Erfolgsfaktoren der Unternehmensintegration

Ebenso muß die Präferenzstruktur der Kunden beachtet werden, welche immer mehr Qualität und Auswahl erwarten. Die individuelle Kundenorientierung beider Partner muß analysiert werden, um darauf aufbauend ein System zu entwickeln, welches weiterhin den Kundenwünschen genügt. Vertriebstrukturen mit genau abgegrenzten Verantwortlichkeiten sind notwendig, um das Vertrauen in die Marke oder die Produkte aufrechtzuerhalten.180 All diesen Anforderungen kann nur genüge getan werden, wenn sich alle Fähigkeiten und Kenntnisse der Unternehmen ergänzen und komplettieren und somit die „Black Box“ aufgegeben wird. Das Vertrauen in die neue Geschäftsbeziehung kann dann auch nur entstehen, wenn Zielsetzungen verfolgt werden, die mit den eigenen, offenen und verdeckten Interessen vereinbar sind, sprich daß alle Ressourcen in den gemeinsamen Dienst gestellt werden und das transferierte Wissen nicht vertragswidrig verwendet wird.181 Unter der Voraussetzung, daß sich die Allianz erwartungsgemäß entwickelt, sollten auch die verdeckten Interessen, z. B. Schlüsselfähigkeiten, schrittweise preisgegeben werden, um einen effizienten Erfahrungsaustausch im Laufe der Zusammenarbeit diskutieren und die Fortschritte beider Seiten analysieren zu können. Dies vervollständigt das Bild der tatsächlichen Situation, dient somit auch der Kontrolle und hat entscheidenden Einfluß auf den langfristigen Erfolg.182 [...]

2.3.2. Informationsdefizite aufgrund des Beharrens auf einer „Black Box“ Der offene und umfassende Informationsaustausch ist eine der Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Partnerschaft, aber auch einer der größten Risikofaktoren im Falle des Scheiterns. Eine erfolgreiche Kooperation basiert auf guter Zusammenarbeit, welcher bedeutet daß Produktion, Technik und Know-How etc. zusammenlegt werden, um so angestrebte Synergien realisieren zu können. Dies verlangt aber auch die Herausgabe unternehmensinterner Taktiken und „Kniffe“, die das Erfolgspotential in der Vergangenheit gesichert haben, sei es in Bezug auf eine Rezeptur, den Absatz o. ä.. Dennoch bilden viele Partner eine „Black Box“, die ihnen eine starke Verhandlungsposition sichern soll, ohne dessen Inhalte preiszugeben. Dies kann jedoch zu erheblichen Ineffizienzen führen, wenn gerade Informationen aus der „Black Box“ notwendig sind, um entwickelte Strategien umzusetzen.177 Die verzerrten bzw. reduzierten Informationsströme können dazu führen, daß die Entscheidungsqualität vermindert wird bzw. die Wahrnehmungsfähigkeit schon bei den Verhandlungen getrübt ist. Ein Ansatz liefert hier die Hybris-Hypothese die besagt, daß aufgrund der Selbstüberschätzung der Verhandlungspartner zu optimistische Einschätzungen in Bezug auf das Erfolgspotential vorgenommen werden, so daß der Zusammenschluß oder die Übernahme zu teuer erkauft wird und die vermuteten Erfolgspotentiale nicht realisiert werden können.178 Weiterhin kann es zu Fehleinschätzungen in Bezug auf die externe Umwelt führen, die nicht erwartungsgemäß auf den Zusammenschluß reagiert. Diese Gefahr droht vor allem bei vertikalen und konglomeraten Vereinigungen, in denen branchenübergreifend agiert wird und spezifische Branchenkenntnisse fehlen können. Es kann vorkommen, daß Zusammenschlüsse bedrohend auf die Konkurrenz wirken, so daß diese durch entsprechende Gegenmaßnahmen versuchen, sich dieser drohenden Gefahr zu erledigen.179 [...]

2.3.1. Konzeption und operative Umsetzung Damit Unternehmenszusammenschlüsse wirklich erfolgsträchtig sein können und sich die Leistungsfähigkeit durch die Allianz wie anvisiert vergrößert, müssen viele komplexe Integrationsprojekte umgesetzt werden. Dies erstreckt sich über die funktionelle Vereinigung weit hinaus und beinhaltet vor allem Faktoren, wie Know-How-Transfer, strategische Ausrichtung, MA und Kultur. Hierfür ist Wissen notwendig, über das die zuständigen Manager in vielen Fällen nicht verfügen. Fehlschläge gibt es weniger bei der Auswahl der zukünftigen Partner oder bei den theoretischen Konzeptionen, sondern vielmehr bei der praktischen Umsetzung. Vorrangig ist hierbei vor allem das Integrationsproblem zu nennen, indem die missionarischen, unternehmenspolitischen Wünsche inklusive der strategischen Programmen mit der operativen Realisierung in Einklang zu bringen sind und zwar sowohl in Art als auch hinsichtlich der Intensität, die den Partnern zugemutet werden kann.174 Die Verantwortlichen verfügen häufig nicht über ein entsprechendes Problemverständnis und sie wissen darüber hinaus nicht, wie sie die praktische Umsetzung angehen sollen. Dies gilt insbesondere im Mittelstand, wo Zusammenschlüsse häufig einen einmaligen Vorgang darstellen und demzufolge kein Erfahrungsschatz eingebracht werden kann. Somit werden vordergründig die strategischen Elemente behandelt und die operative Umsetzung vernachlässigt.175 Dazu gehören Probleme wie die notwendige Anpassung an die Umwelt nach dem Zusammenschluß, die Vernachlässigung informationstechnischer und organisatorischer Aspekte, emotionale Schwierigkeiten durch die aufgegebene Selbständigkeit, fehlende Aufmerksamkeit des Management und mangelnde Berücksichtigung der Interessen der MA, notwendige Anpassungen in der Produktion, teilweise Überbetonung von Synergieeffekten und die Unterschiedlichkeit der Unternehmenskulturen. Kurzum es sind dies Aspekte, die für die Integration eine besondere Beachtung erfordern. [...]