Erfolgsfaktoren einer Mitarbeiterentsendung ins Ausland

Diplomarbeit von Julia Kriens

Einleitung:

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung wird das Thema Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland für international tätige Unternehmen immer wichtiger. Der Kreis derjenigen, die für eine begrenzte Zeit im Ausland arbeiten, vergrößert sich stetig. Während sich die Angebote der Auslandseinsätze noch bis vor ein paar Jahren auf Spezialisten und Führungskräfte beschränkten, sind heutzutage Mitarbeiter aus fast allen Aufgabenbereichen und hierarchischen Ebenen betroffen. Damit eine Entsendung zum Erfolg führt und nicht vorzeitig abgebrochen wird, sollten Personalabteilung, Mitarbeiter und dessen Familie ausreichend Zeit für die Kandidatenauswahl, die Vorbereitung, die Betreuung und die Reintegration einplanen. Laut Expertenschätzungen werden in der Realität 10 - 40% der Entsendungen vorzeitig abgebrochen; in den Entwicklungsländern steigt die Zahl sogar auf bis zu 70% an. Dies ist in den meisten Fällen auf eine nicht ausreichende bzw. gar keine Vorbereitung des Expatriates inklusive seiner Familie zurückzuführen. Da ein Entsandter im Vergleich zu einem lokalen Mitarbeiter das zwei- bis dreifache an Kosten verursacht, ist ein vorzeitiger Abbruch auch aus finanzieller Sicht für das Unternehmen ineffektiv.

Diese Arbeit soll untersuchen, wie die derzeit noch recht hohen Abbruchquoten und Kosten eingedämmt werden können und die Auslandsentsendung für alle Beteiligten zum Erfolg wird.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel.

Nach der Einleitung folgen im zweiten Kapitel zum einheitlichen Verständnis Definitionen der einzelnen Fachbegriffe. Im Kapitel drei beschäftige ich mich mit der Auswahl geeigneter Mitarbeiter. Hier werden die Beweggründe für einen Auslandseinsatz angesprochen, die unterschiedlichen Besetzungsstrategien erläutert, die Auswahlkriterien sowie die Auswahlpraxis vorgestellt. Das dritte Kapitel schließt mit der Entsendung von Frauen ab. Kapitel vier thematisiert die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz, d.h. es werden organisatorische, interkulturelle, arbeitsvertragliche, sozialversicherungsrechtliche und steuerliche Vorbereitungen angesprochen. Die Kulturdimensionen nach Hofstede werden in diesem Kapitel erläutert und bilden einen Unterpunkt der interkulturellen Vorbereitung. Im fünften Kapitel werden die Einsatz- sowie die Betreuungsphase betrachtet. Hier spielen die Anpassung an die fremde Kultur, die Betreuung des Entsandten sowie seiner Familie und die Leistungsbeurteilung während des Auslandseinsatzes eine Rolle. Kapitel sechs beschäftigt sich mit der Beendigung der Entsendung ins Ausland und der Rückkehr ins Heimatland. Hierbei werden Beendigungsgründe angesprochen, Lösungsansätze zur Bewältigung von Rückkehrproblemen aufgezeigt und die Reintegration thematisiert. Das sechste Kapitel schließt mit der Entsendungsrichtlinie. Im siebten Kapitel wird speziell auf die Besonderheiten einer Entsendung nach China eingegangen. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung und dem Fazit.

Für die vorliegende Arbeit wurde ausschließlich die sekundäre Literaturrecherche, d.h. die Recherche in Fachbüchern sowie Fachzeitschriften, angewandt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5., Einsatz und Betreuung:

Einsatz- und Betreuungsphase werden im internationalen Personalmanagement als ‘typische Problemfelder’ einer Auslandsentsendung gesehen und bedürfen daher einer besonderen Fürsorge. Im Folgenden soll die Anpassung an die fremde Kultur, die Betreuung des Expatriates und der Familie sowie die Leistungsbeurteilung während des Auslandseinsatzes einzeln dargestellt werden.

Anpassung an die fremde Kultur:

Der Auslandseinsatz kann als Prozess verstanden werden, der sich in die fünf Phasen Erwartungs-/ Honeymoon-, Kulturschock-, Anpassungs-, Kontra-Kulturschock- und Wiederanpassung unterteilen lässt. Einige Autoren nehmen noch eine weitere Differenzierung vor und unterteilen die Anpassungsphase in Recovery und Adjustment. In diesem Kapitel werden die Phasen Erwartungs- / Honeymoon-, Kulturschock- und die Anpassungsphase im Detail erläutert. Der Kontra-Kulturschock sowie die Wiederanpassung werden im Kapitel Beendigung und Reintegration thematisiert.

Die Erwartungs- oder auch Honeymoonphase beginnt mit der Zustimmung zu der Auslandsentsendung und ist durch Vorfreude, Begeisterung und Neugierde auf die neue Tätigkeit (die meist mit einem beruflichen Aufstieg verknüpft ist) und die unbekannte Umgebung, etc. gekennzeichnet. Der Stammhausdelegierte zeigt große Hoffnungen und Erwartungen gegenüber seinem Auslandseinsatz und blickt der Zukunft optimistisch entgegen. Gestärkt wird seine Annahme auch dadurch, dass die Ankunft im Gastland in den meisten Fällen problemlos verläuft. Zahlreiche neue Eindrücke und Erfahrungen sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld werden als interessant und anregend wahrgenommen. Diese Phase dauert in den meisten Fällen bis zu ca. drei Monaten nach Ankunft im Einsatzland an. Der Expat und seine Familie sehen der Zukunft optimistisch entgegen und genießen die ‘Quasi-Urlaubsatmosphäre’.

Danach treten die ersten Schwierigkeiten auf und die Phase des Kulturschocks beginnt. Man spricht in diesem Stadium von einer ‘Krise der ersten Auseinandersetzung’. Die positive Einstellung des Entsandten schlägt in dieser Phase von der Honeymoonphase schlagartig in eine emotionale Verunsicherung und Desorientierung um. Der Entsandte stößt sowohl auf kulturelle Probleme, die sich z.B. durch unerwartete und unverständliche Reaktionen der Einheimischen zeigen, als auch auf berufliche Probleme. Der Delegierte erlebt eine immer stärker werdende Erwartungshaltung seiner Mitarbeiter, die der Ansicht sind, dass die ihm zugestandene Einarbeitungszeit beendet sei. Der psychische als auch physische Druck auf die ausgereiste Familie in der Phase des Kulturschocks ist enorm und die Gefahr eines Abbruchs der Auslandstätigkeit ist daher besonders groß. Im Anschluss an den Kulturschock folgt die Anpassungsphase, in der es zu einer Akzeptanz der fremden Kultur kommen soll. Der Entsandte lernt in dieser Phase immer mehr mit den kulturellen Unterschieden umzugehen und sie zu begreifen, ohne dass diese bei ihm und seiner Familie zu Stress und Frustration führen. Unter anderem durch die Verbesserung der Sprachkenntnisse fallen die Integration und das Akzeptieren der fremden Kultur, ohne die eigene zu leugnen, leichter. In der Anpassungsphase überwindet der Entsandte die Touristenperspektive und beginnt tiefergehende Kontakte zu den Einheimischen zu knüpfen.

Betreuung des Expatriates:

Durch die Betreuung des Expatriates soll zum einen der Kontakt zur Heimatunternehmung erhalten bleiben und zum anderen die Integration in das Gastland bzw. in die ausländische Tochtergesellschaft gefördert werden. Die Betreuung während des Auslandseinsatzes wird in die drei Bereiche fachlich, personalwirtschaftlich und persönlich unterteilt. Die fachliche Betreuung findet durch die entsprechenden Fachabteilungen, wie z.B. Marketing, Rechnungswesen etc. in der Unternehmenszentrale statt, ‘die direkt mit der Auslandsgesellschaft verbunden sind und über das Know-how sowie finanzielle, personelle und materielle Ressourcen verfügen, die der Expatriate unabhängig von seiner Herkunft (Stamm- oder Drittland) bei seiner Tätigkeit benötigt’.

Die personalwirtschaftliche Betreuung wird durch die Personalabteilung im Heimatland übernommen und umfasst verschiedene Aspekte, wie z.B. Information des entsandten Mitarbeiters über personelle oder organisatorische Veränderungen im Stammhaus. Die Personalabteilung kann diesem Ziel z.B. durch die Weiterleitung von Firmenzeitschriften, Geschäftsberichten oder wichtigen Emails nachkommen. Des Weiteren ist die Personalabteilung für die Fortschreibung des Inlandsgehaltes, die Karriereplanung nach dem Auslandseinsatz sowie die Vorbereitung der Reintegration in die Muttergesellschaft verantwortlich. Die Fortschreibung des Inlandsgehaltes wird laut einer Untersuchung von Wirth (1992) von 76% der befragten Unternehmen vorgenommen, um zu hohe Erwartungen des Entsandten bei der Rückkehr zu verhindern.

Durch ein Paten- oder Mentorensystem, das sowohl im Heimat- als auch im Gastland einen Ansprechpartner vorsieht, soll die persönliche Betreuung des Expatriates und seiner Familie verbessert werden. Als Mentor im Heimatland wird häufig der letzte Vorgesetzte gewählt, da dieser den Expat kennt. Der Mentor stellt den wichtigsten Kommunikationspartner in allen heimatbezogenen Fragen und Problemen dar und informiert den Expatriate über Entwicklungen in der Unternehmung. Der Entsandte kann sich bei Fragen und Problemen, sowohl den Auslandseinsatz als auch die Rückkehr betreffend, an den Mentor wenden. Dieser hingegen informiert das Management im Heimatland über die Entwicklungen des Stammhausdelegierten.

Der Pate im Gastland hilft bei der Integration in die ausländische Tochtergesellschaft als auch bei der Anpassung an die neue Umwelt und die fremde Kultur. Um sich in die Rolle des entsandten Mitarbeiters versetzen zu können und diesem mit Rat und Tat zu unterstützen, sollte der Pate im Gastland möglichst eine Führungskraft mit internationaler Erfahrung sein. Idealerweise sollte der Kontakt zwischen dem Paten und dem entsandten Stammhausdelegierten bereits vor der Entsendung entstehen.

Betreuung der Familie:

‘Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers fand heraus, dass etwa 40% aller Expatriates vorzeitig in das Heimatland zurückkehren, 96% davon auf Drängen der Familie’. Unternehmen sollten sich daher der Auswirkungen des Faktors Familie, der nicht nur negativ, sondern auch positiv sein kann, bewusst sein und daher die Integration der Familie entsprechend unterstützen und fördern. Die Maßnahmen, die die Unternehmen ergreifen, um auch die mitgereiste Familie vor Ort zu unterstützen, sind vielseitig. So wird dem Lebenspartner bei der Stellensuche geholfen bzw. Beschäftigungsalternativen, wie z.B. Clubmitgliedschaften und Vereine, aufgetan, falls eine berufliche Tätigkeit des mitgereisten Partners am Einsatzort nicht möglich ist. Des Weiteren werden den Familienmitgliedern Sprachkurse angeboten, um eine schnellere Integration zu fördern. Durch die familiäre Unterstützung und den Rückhalt kann sich der Entsandte besser an die neuen Gegebenheiten im Gastland gewöhnen.

Leistungsbeurteilung während des Einsatzes:

Der Prozess der Leistungsbeurteilung im internationalen und interkulturellen Unternehmen kann als sehr komplex bezeichnet werden, da aufgrund der z.B. zwischen den unterschiedlichen Kulturen stark differierenden Art und Weise Feedback zu geben, die Beurteilung für den Expatriate ein ‘kulturelles Minenfeld’ darstellt. Wie Trompenaar in seinem Werk im Jahre 1993 berichtet, hat dieser kulturelle Unterschied bei einem Beurteilungsgespräch schon einmal zu einem tragischen Ende geführt. Während der holländische Vorgesetzte davon ausging, ein ‘normales’ Beurteilungsgespräch mit sachlicher Kritik geführt zu haben, fühlte sich der chinesische Mitarbeiter zutiefst in seiner Persönlichkeit verletzt und brachte den Vorgesetzten im Anschluss an das Beurteilungsgespräch um. Dieses erschütternde Beispiel soll verdeutlichen, dass die unterschiedlichen Kulturdimensionen auch bei der Leistungsbeurteilung berücksichtigt werden müssen.

Bei der Beurteilung des Expatriates muss zunächst die Frage beantwortet werden, wer den Stammhausdelegierten im Auslandseinsatz beurteilen soll. Sollte diese Beurteilung lediglich durch den lokalen Vorgesetzten stattfinden, führt dies unweigerlich zu Problemen, da das lokale Beurteilungssystem von dem Beurteilungssystem im Heimatland stark abweicht und daher die Systeme nicht miteinander vergleichbar sind. Diese Vergleichbarkeit ist aber für die weitere Karriereplanung des Entsandten, die Gehaltsentwicklung, etc. von großer Bedeutung.

Wird der Expatriate nur durch Mitarbeiter der Personalabteilung im Heimatland oder den ehemaligen Vorgesetzten beurteilt, besteht aufgrund der räumlichen Distanz sowie den fehlenden internationalen und interkulturellen Kenntnissen die Gefahr einer nicht korrekten Beurteilung. Um alle Seiten zufrieden zu stellen, sollte daher ein Mischsystem, das sowohl einen Beurteiler aus dem Einsatz- und aus dem Herkunftsland mit einbezieht, gewählt werden. Der Vorgesetzte vor Ort kann das Verhalten, die Kenntnisse und Fähigkeiten, die ergebnisorientierten Kriterien und die Erreichung von Zielen bzw. das Einhalten vorgegebener Budgets beurteilen. Er kann die Persönlichkeitsentwicklung, -veränderung und die Bewältigung der Aufgabe bewerten und Ziel- und Verhaltensvereinbarungen für den Folgezeitraum festlegen. Der Vorgesetzte im Heimatland ist anschließend über die Ergebnisse zu informieren. Er setzt diese ggf. in das lokale Beurteilungssystem um, damit die Vergleichbarkeit gewährt bleibt. Aufgrund der räumlichen Distanz werden nur das Kommunikationsverhalten sowie die Loyalität des Expats ggü. dem Unternehmen vom Vorgesetzten im Heimatland beurteilt.

Eine Vereinheitlichung eines internationalen Beurteilungssystems ist fast unmöglich, da es viele unterschiedliche Kulturen gibt, die alle in diesem System berücksichtigt werden müssten. Wie bereits anfangs erwähnt, fühlt ein chinesischer Mitarbeiter sich in seiner Persönlichkeit verletzt, wenn in einem Mitarbeitergespräch sachliche Kritik zur Sprache kommt, während dieses Verhalten für den holländischen Vorgesetzten als normal gilt.