Erfolgsfaktoren für die Implementierung des Efficient Consumer Response-Konzeptes

Diplomarbeit von Kai Berger

Einleitung:

Schwache Umsatzrenditen, sinkende Realeinkommen der Verbraucher und damit verbunden ein mangelhaftes Wachstum im Konsumgütermarkt, steigende Kosten und ein zunehmender Verdrängungswettbewerb durch Konzentration sind die Fakten, mit denen der Einzelhandel heute zu kämpfen hat. Wie Erhebungen belegen, spielt sich der Kampf um die Gunst und Treue des Verbrauchers nicht nur auf der Preisebene ab. Deutsche Verbraucher sind europaweit die unzufriedensten, obwohl die Preise oftmals die niedrigsten sind.

Handel und Industrie brauchen mehr Mit- als Gegeneinander, um das schwierige Szenario zu meistern. Um den aus immer neuen gegenseitigen Forderungen und Zwängen entstehenden Konflikten zu entgehen, die Kundenorientierung zur Nebensache geraten lassen, ist Kooperation die einzig mögliche Lösung. Potenziale zur Kostensenkung im logistischen Prozess und zu einer effizienteren Käuferansprache sind ausreichend vorhanden. Zu ihrer Erschließung wurde die Initiative Efficient Consumer Response (ECR) ins Leben gerufen. Bessere Kenntnis des Kunden und dadurch maximale Befriedigung seiner Bedürfnisse durch kooperative Gestaltung von jederzeit verfügbaren Sortimenten sind die Ziele, und das möglichst bei geringeren Kosten als bisher.

Seit Anfang der neunziger Jahre, als erste ECR-Projekte in den USA gestartet wurden, wundern sich offenbar immer wieder Unternehmen, welch große Herausforderung die Implementierung darstellt. Die große Euphorie ist verflogen, die Dynamik entwichen. Insbesondere Hersteller beklagen, dass die Aussicht auf Erreichung einer Win-Win-Situation nicht erfüllt wurde, weil der Handel realisierte Kostensenkungen eher als Argument für weitere Preisnachlass-Forderungen verwendete und gleichzeitig die Einsparpotenziale direkt an den Kunden weitergebe, und sich somit selbst immer wieder unter Zugzwang setzt. Eine gute Idee ist wenig wert, wenn sie nicht gekonnt umgesetzt wird.

Die meisten Initiativen scheiterten bisher nicht am Konzept, sondern an der Implementierung selbst. Die Arbeit erhebt nicht den Anspruch, die erste ECR-Patentlösung anzubieten. Aber es soll herausgefunden werden, wie sich Unternehmen darauf vorbereiten können, um zukünftig alle Aktivitäten am Kundennutzen auszurichten. Dabei stehen im Rahmen des Themas dieser Arbeit vorwiegend nicht die Basisstrategien des ECR-Konzeptes selbst, die im ersten Kapitel vorgestellt werden, sondern die organisatorischen, technischen, intellektuellen und zwischenmenschlichen Betätigungsfelder im Mittelpunkt der Betrachtungen.

Am Ende soll klar sein, wie eine Organisation insgesamt funktionieren sollte, die in der Lage ist, den Kunden des Unternehmens flexibel und schnell eine optimale Antwort auf ihre Bedürfnisse zu liefern, mit welchen operativen und strategischen Werkzeugen sie heutzutage arbeiten sollte und wie sie ihre Mitarbeiter und deren Umfeld so entwickeln kann, dass diese nicht nur Garanten für vorübergehende, sondern beständige Wettbewerbsfähigkeit sind.

Gang der Untersuchung:

Im ersten Kapitel werden ECR selbst sowie die ECR-Basisstrategien und Techniken in ihren Grundzügen vorgestellt werden, also Inhalt, Aufgaben, Absichten und Beziehungen einzelner Komponenten zueinander. Soweit dies zum besseren Gesamtverständnis beiträgt, werden beispielhaft einige typische Problemstellungen und Lösungsansätze angeführt.

Darauf folgt im zweiten Kapitel die Behandlung der so genannten „harten“ Faktoren, bestehend aus der für konsequente Kundenorientierung unerlässlicherweise zu ändernden Organisationsstruktur, leistungsfähigen Informationssystemen und den Mitarbeitern, die für die geänderten Anforderungen gewappnet sein müssen. Die moderne Informationstechnologie ist eine der wesentlichen Komponenten, die helfen kann, die Anzahl scheiternder ECR-Initiativen endlich bedeutend zu reduzieren. Es wird entgegen vieler bisheriger Publikationen zum Thema ECR die Hypothese aufgestellt, dass den „sekundären“ Faktoren besonders aufgrund jüngerer technischer Entwicklungen doch wettbewerbsentscheidende und nicht nur -begünstigende Bedeutung zukommt. Gerade heute besteht eine einzigartige Chance, sich mit Hilfe des Internets endlich effizient an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Es wird geprüft, ob sich eine Beteiligung an elektronischen Marktplätzen insbesondere auch für kleine und mittlere Unternehmen lohnt, also ob sie ein echter Erfolgsfaktor im Wettbewerb um Einsparpotenziale und bessere Kundenorientierung sein können, und wie es mit dem Return of Investment im E-Business aussieht. Im weiteren Verlauf von Kapitel zwei wird auf die Notwendigkeit einer guten Mitarbeiterqualifikation als Wettbewerbsfaktor einzugehen sein. Daraus soll letztlich erkennbar werden, wie Mitarbeiterqualifizierung und Wettbewerbsvorsprünge in Form von besserem Kundenverständnis und Innovationspotenzial zueinander in Verbindung stehen.

Kapitel drei, dass sich mit den „weichen“ Erfolgsfaktoren beschäftigt, stellt dar, wie es gelingt, Mitarbeiter von der Notwendigkeit der mit ECR einhergehenden Veränderungen zu gewinnen. Die konsequente Implementierung von ECR führt in allen Unternehmensbereichen zu einer spürbaren Veränderung gewohnter Abläufe. Dementsprechend finden die vielfältigen Regeln für das Management des Wandels (Change Management) Anwendung. Ein zur Prozessunterstützung, Strategieimplementierung und -verfolgung erforderliches, modernes Controlling-Instrument ist an der in diesem Zusammenhang häufig zum Einsatz kommenden Balanced Scorecard und einer auf die speziellen Bedürfnisse von ECR zugeschnittenen Variante davon gegen Ende Arbeit darzustellen.

Die Zusammenfassung der Ergebnisse und ein Ausblick auf die weitere Entwicklung beschließen die Arbeit.

Inhaltsverzeichnis: