Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Unternehmensakquisitionen

den Veränderungen existierender Arbeitsgruppen, zur Schaffung neuer Arbeitsgruppen, zu Veränderungen in Arbeitsabläufen und im Entscheidungsfluss, der Veränderung von Verantwortlichkeiten und einer Änderung des Hierarchiestatus einzelner Mitarbeiter.166 Ein großes Problem besteht darin, dass manche Mitarbeiter sich nach der Fusion auf einer relativ niedrigeren Hierarchiestufe befinden und dies als „Machtverlust“ deuten. Daneben stellen strukturelle Entscheidungen viele Mitarbeiter vor neue Aufgaben und haben demzufolge eine bedeutende Wirkung auf das Verhalten und die Motivation sämtlicher Betroffenen.167 Damit die strukturelle Zusammenführung nun möglichst schnell, ohne zuviel Kosten und Reibungsverluste zu verursachen, vonstatten gehen kann, bietet sich als erstes eine Analyse der bestehenden Organisationsstrukturen an. Diese soll Überschneidungen oder Ungleichgewichte in der Ressortaufteilung ausfindig machen. Im Anschluss daran muss ein Vorschlag für die Zielaufbauorganisation des fusionierten Unternehmens erfolgen. Hierbei bereitet einerseits die Entscheidung, welcher Organisationsstruktur Priorität eingeräumt werden soll, wenn z.B. ein Unternehmen nach produktorientierten Geschäftsbereichen und das andere Unternehmen nach Funktionen strukturiert ist, Schwierigkeiten.168 Andererseits besteht dadurch aber gleichzeitig die Chance, längst überfällige, tiefgreifende Strukturveränderungen vorzunehmen.169 Eine weitere wichtige und schwierige Aufgabe besteht darin, eine Harmonisierung der Tiefe und Breite der Unternehmensgliederung in dem Sinne zu erzielen, dass entschieden werden muss, welche Anzahl an Hierarchiestufen zu dem neuen, dem fusionierten Unternehmen „passt“.170 Dabei ist allerdings zu beachten, dass es nicht nur eine und die einzig richtige Struktur gibt. Es muss eine Struktur gefunden werden, die für das fusionierte Unternehmen Anwendung finden kann. Sie muss zur Größe und vor allem zur Zielsetzung des Unternehmens passen. Damit geht auch gleichzeitig die Festlegung des Grads der Zentralisation, inwiefern also Entscheidungen und Kompetenzen zentral oder dezentral ausgeführt werden, in die neue Unternehmensstruktur mit ein. Da der Grad der Zentralisation mitunter sehr stark von der Unternehmenskultur abhängt, treten hier zumeist große Diffe- [...]

tungserbringung.160 Sie bildet zum einen den Grundstein für eine Vielzahl weiterer Entscheidungen, wie bspw. der Besetzung einzelner Positionen oder der Installierung neuer Prozesse und Arbeitsabläufe. Zum anderen trägt sie erheblich dazu bei, dass Synergien tatsächlich realisiert werden. Durch eine geeignete Organisationsstruktur und damit einhergehend auch einer klaren Abgrenzung der Verantwortungsbereiche, können Organisationsmängel, die eine erhebliche Wertvernichtung verursachen, vermieden werden.161 Die organisatorische Strukturierung der beteiligten Unternehmen wird im Folgenden unter aufbau- und ablauforganisatorischen Aspekten diskutiert.162 Es sollen also die im Integrationsplan festgehaltenen Aktivitäten in konkrete aufbau- und ablauforganisatorische Integrationsmaßnahmen umgesetzt werden. Folglich ist die Aufgabe der Unternehmensleitung, mit Hilfe der möglichen idealtypischen strukturorganisatorischen Alternativen, eine insgesamt ausgewogene Unternehmensstruktur herzustellen.163 Diese strukturelle Gliederung stellt sicher, dass sämtliche Aktivitäten, die die beiden Unternehmen vor der Fusion bzw. Integration getrennt durchgeführt haben, nun dauerhaft und ohne Schwierigkeiten gemeinsam bearbeiten können.164 3.2.2.1. Aufbauorganisation [...]

schritte – und hier besonders die „Early Wins“ – sollten immer wieder kommuniziert werden.155 Im Gegensatz zu den oben beschriebenen Aspekten der Integration ist die Kommunikation als übergreifende Aktivität zu verstehen, die alle Phasen überlagert und ihrerseits ein wesentlicher Faktor für den Erfolg der Integration darstellt. Aus den bisher dargestellten Sachverhalten kann die Integrationsplanung als die erfolgskritischste Phase der Post Merger Integration bezeichnet werden, „da hier alle wesentlichen Entscheidungen zur Strategie, Organisation, Personalauswahl etc. für das neue Unternehmen getroffen werden.“156 Häufig wird aber diese erste Phase der Integration gar nicht oder nur unzureichend tief durchlaufen und es wird direkt mit der Durchführung der Integration begonnen.157 Die Erfahrung zeigt jedoch, dass dadurch oftmals später Korrekturen durchgeführt werden müssen, die im gesamten Unternehmen auf Unverständnis stoßen. Dies wirkt sich negativ auf das Gelingen der Post Merger Integration und somit auf den gesamten Erfolg der Fusion aus. 3.2.2. Durchführung der organisatorischen Post Merger Integration Die Planungsphase gibt damit alle notwendigen Ziele, aber auch Randbedingungen wie beispielsweise einen geeigneten Zeitrahmen für die Integration vor. Zu Beginn der Durchführungsphase sind sämtliche Bereiche bzw. Aufgaben, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen, identifiziert und es können alle notwendigen „Projekte“ gestartet werden.158 Der Schwerpunkt der folgenden Betrachtung liegt auf der organisatorischen Post Merger Integration, da diese einen wesentlichen Bestandteil eines ganzheitlichen Integrationsmodells bzw. -ansatzes darstellt.159 Die organisatorische Post Merger Integration bezieht sich auf Strukturen und Vorgänge der Unternehmung in Bezug auf deren Leis155 156 [...]