Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Management (CRM) Strategien in Unternehmen

Diplomarbeit von Klaus Sevenich

Einleitung:

‘Die Rolle des Kunden hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Sie hat sich vom passiven Abnehmer zum aktiven Partner entwickelt. Kunden wirken heute zunehmend als Informationsgeber, Produktdesigner und Co-Produzenten’.

Diese Erkenntnis setzte sich in den neunziger Jahren immer mehr durch und führte zu einer Veränderung der Unternehmenskultur weltweit. Führten viele Manager ihre Unternehmen meist produktorientiert, so begannen einige Unternehmen den Kunden in den Schwerpunkt ihrer Überlegungen zu rücken. ‘Kunden erwarten zunehmend eine individuelle Behandlung, die sich in einem hybriden Kaufverhalten und einer größeren Heterogenität der Kundenerwartungen zeigt’. In Märkten mit immer ähnlicher werdenden Produkten und Qualitäten musste man Wege finden, den Kunden etwas Besonderes zu bieten, das über die normale Leistungserfüllung hinausgeht.

Dabei ist ‘der Tante Emma Laden wieder zum guten Vorbild geworden’. Das Anbieten von zusätzlichen Serviceleistungen erforderte allerdings das genaue Betrachten und Analysieren der Kunden. Was wollen die Kunden? Wie reagieren die Kunden auf diverse Maßnahmen? Wie kann ich die Kunden langfristig an mein Unternehmen binden? All diese Fragen führten schließlich zum Begriff des Customer Relationship Managements. Heute ist CRM nicht mehr aus der Firmenlandschaft wegzudenken, was die Umsatzzuwächse der Anbieter von CRM-Applikationen eindrucksvoll belegen. ‘The market for customer relationship management applications continues to grow as more organizations recognize the importance of positive customer experiences. In 2006, this market was worth almost $3.6 billion globally, and it is forecast to reach $6.6 billion by 2012 due to greater customer relationship management deployment in new vertical segments’.

Problemstellung und Ziel der Arbeit:

‘Nur jedes zehnte deutsche Unternehmen nutzt derzeit die Möglichkeiten von CRM. Das ergab eine Studie des CRM-Expertenrats’. Der anfängliche CRM-Boom ist zu Anfang des 21. Jahrhunderts deutlich abgeflacht. ‘Einer der Hauptgründe für das Abflauen der CRM-Euphorie liegt in der anhaltend großen Zahl gescheiterter Projekte. Die Gartner Group geht davon aus, dass bis 2006 etwa die Hälfte aller CRM-Implementierungen Fehlschläge werden’. Hauptgrund für diese Fehlschläge ist die unzureichende Ganzheitlichkeit der CRM-Betrachtung. ‘CRM ist eine kundenfokussierte Unternehmensstrategie und keine Software’. Oftmals wird CRM mit der bloßen Einführung von Softwaretools gleichgesetzt, welche einfach in die vorhandenen Unternehmensstrukturen hineingesetzt werden. Ein Erfolg ist in diesen Unternehmen nun nicht mehr steuerbar, sondern stark vom Zufall abhängig. Daher setzt sich diese Arbeit zum Ziel, die wichtigsten Erfolgsfaktoren des CRM, vor dem Hintergrund einer ganzheitlichen Perspektive, aus wissenschaftlichen Studien und relevanter Literatur herauszuarbeiten und zu sammeln. Diese Faktoren sollen dann als Orientierungshilfe für Unternehmen dienen, welche CRM bei sich implementieren möchten. Da diese Faktoren von Natur aus schwer messbar sind und nur selten im Zusammenhang mit monetären Größen stehen, ist eine direkte Erfolgswirkung nicht immer unmittelbar erkennbar. Daher soll ergänzend zu den Erfolgsfaktoren ein Indikatorenmodell erarbeitet werden, um die einzelnen Faktoren operationalisierbar und messbar zu machen.

Beschreibung der Vorgehensweise:

In Abschnitt 2 werden zunächst die begrifflichen Grundlagen dieser Arbeit gelegt und eine Abgrenzung des CRM zum Transaktionsmarketing vorgenommen, bevor die Beweggründe und Ziele, die das CRM bedingen, erläutert werden.

Es folgt eine Beschreibung der IT-Komponente des CRM (Abschnitt 3), die am Konzept des analytischen CRM (aCRM) vorgestellt werden soll. Dabei wird bereits deutlich, was moderne CRM Soft- und Hardware imstande ist zu leisten. Dies wird durch ein abschließendes Praxisbeispiel deutlich.

Der Abschnitt 4 der Arbeit widmet sich der Marketing-Komponente des CRM. Hier wird insbesondere das Phänomen der Mass Customization betrachtet, und was dies für die Marketinglandschaft bedeutet. Im Anschluss daran gilt es, die daraus resultierenden Herausforderungen für die Berührungspunkte zwischen Unternehmen und Kunde (Customer Touch Points) darzustellen.

Daran schließt sich ein weiterer Grundlagenteil zum Thema Erfolgsfaktorenforschung an. Dieser Abschnitt 5 umfasst die jeweiligen Forschungsansätze und –methoden sowie die Probleme, welche in diesem Zusammenhang entstehen können.

Der Abschnitt 6 stellt das Herzstück der Arbeit dar. Hier werden anhand von Literaturrecherchen die wichtigsten Erfolgsfaktoren des CRM ermittelt und beschrieben.

Aufbauend auf den Ergebnissen folgt im Abschnitt 7 die Erweiterung der Erfolgsfaktoren um ein Modell von Indikatoren. Dabei werden jedem Erfolgsfaktor mehrere Indikatoren zugewiesen, um diese mess- und operationalisierbar zu machen.

Im Abschnitt 8 werden die Erkenntnisse der Arbeit in einem Experteninterview besprochen und auf ihre Praxistauglichkeit hin überprüft.

Eine Zusammenfassung und ein Ausblick auf die weiteren Forschungsmöglichkeiten (Abschnitt 9) schließen die Arbeit ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 6.3, Implementierung:

‘CRM requires adequate implementation’. Die Berechtigung dieser Forderung liegt auf der Hand, da die Installation von Software und das Aufstellen neuer Hardware Komponenten sicherlich sehr leicht zu bewerkstelligen, hingegen der Faktor Mensch nur durch gezielte Maßnahmen des Implementierungs-Managements anzupassen ist. ‘Data and technology processes and systems are critical for CRM activities, but without appropriate human interaction with these processes and systems, the returns to investments in these areas are at risk’. Dementsprechend wird sich in diesem dritten Abschnitt des Hauptteils hauptsächlich mit den beteiligten Mitarbeitern des Unternehmens beschäftigt und die Implementierung von Informationstechnologie weitestgehend ausgeklammert. Dazu wird zunächst auf die Bedeutung der Führungskräfte während des Implementierungsprozesses eingegangen. Im Anschluss daran soll verdeutlicht werden, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter zu erreichen und Akzeptanz für die Veränderung zu schaffen, bevor näher auf deren Schulung und Motivation eingegangen wird.

Führungskräfte:

Die Führungskräfte des Unternehmens sind diejenigen, auf die es im besonderen Maße vor und während der Implementierung von CRM Komponenten ankommt. ‘We're thinking it's going to stay at the manager level’. Es wurde sich während des Hauptteils intensiv mit der Entwicklung einer Customer Strategy sowie der Organisations- und Prozessanpassung beschäftigt, welche für den Erfolg des CRM nötig sind. Dabei wurde deutlich, dass diese Veränderungsplanungen natürlich auch unter teilweiser Einbeziehung der Mitarbeiter geschehen, jedoch der Hauptteil der Arbeit von den Führungskräften der relevanten Abteilungen und Stäbe ausgeführt werden sollte. Daher muss auch die Implementierung von diesen beteiligten Managern geplant und sorgfältig vorbereitet werden. An dieser Stelle schon zuviel zu delegieren und Kompetenzen an die unteren Ebenen des Unternehmens abzugeben, kann fatale Folgen haben, da sich diese tieferen Ebenen vielleicht noch nicht in ausreichendem Maße mit der Thematik befassen konnten und so die Stoßrichtung der Veränderung nicht oder falsch erkennen. ‘Always have blueprints of how you want your CRM strategy to be implemented before you start implementing it. All the planning in the world won't make a difference if you start your rollout to the wrong team or at the wrong time. Share your plan with all stakeholders so they understand how it will affect them before the changes take place’. Ist die Planung abgeschlossen und alle beteiligten Mitarbeiter informiert, so kann die eigentliche Implementierung gemäß rollout plan starten. Dies entlässt jedoch die Führungskräfte nicht aus ihrer Verantwortung. Ganz im Gegenteil müssen sie jeden Schritt der Implementierung mitverfolgen und ständig durch Soll-Ist-Vergleiche kontrollieren. ‘Da getrost davon auszugehen ist, dass jedes Customer-Relationship-Projekt einen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren benötigt, um wirklich umfassend von allen Bereichen des Unternehmens verinnerlicht worden zu sein und täglich gelebt zu werden, ist eine permanente Kontrolle der einzelnen Schritte nötig’.

Mitarbeiterakzeptanz:

Einen weiterern Punkt, den es nicht zu vernachlässigen gilt, stellt die Akzeptanz der Mitarbeiter für die diversen Veränderungen im Unternehmen dar. Die Mitarbeiter sind diejenigen im Unternehmen, die für den letztendlichen Erfolg des CRM verantwortlich sind. ‘The final (...) element is the engagement of employees to support the various initiatives that comprise the overall CRM programme. Employees have a crucial role to play within the CRM processes and implementation activities’. Ein schlichtes Anweisen und Verordnen neuer Richtlinien kann sehr schnell auf Widerstand stoßen. Diesen gilt es jedoch mit Hilfe diverser Maßnahmen zu verhindern, weil der Erfolg von einer positiven Grundeinstellung und Kooperationsbereitschaft jedes Mitarbeiters abhängt. ‘Employees must have a high level of willingness to cooperate’. Fehlt diese Bereitschaft in weiten Teilen der Belegschaft, so kann es im schlimmsten Fall zu einem Scheitern des gesamten Maßnahmenpaketes kommen. ‘Die aufgrund der Nichtakzeptanz von Methoden ausbleibenden potentiellen Verbesserungen der Entscheidungseffizienz lassen sich zwar nicht ökonomisch beziffern, dürften aber eine beträchtliche Größenordnung aufweisen’. Um die geforderte Akzeptanz zu schaffen, ist es wichtig, die Mitarbeiter frühestmöglich und dauerhaft über die Veränderungen zu informieren, um ihnen das Gefühl zu geben, ständig begleitet und betreut zu sein. ‘Communicating CRM plans internally is important if you want positive feelings about the project before it is implemented. A good way to ensure this is to assign someone from human resources to communicate information to employees through a CU intranet, employee newsletter, e-mail or meetings’. In diesen Informationspaketen sollte neben den nüchternen Veränderungen an sich auch auf den Sinn und Zweck der Anpassungen eingegangen werden. Sind die Mitarbeiter von der Sinnhaftigkeit ihrer Aufgaben und der Vision, welche dahinter steht, überzeugt, gelingt es, deren kalkulatives Eigeninteresse zu überwinden. Dieses zum Teil stark eingefahrene Eigeninteresse an das Unternehmensinteresse und damit an die neuen CRM-Komponenten anzugleichen, ist hier der Schwerpunkt der Bemühungen. Einige Mitarbeiter werden die Veränderung sehr schnell akzeptieren und andere benötigen dafür mehr Zeit. ‘Der Kunde soll nicht länger auf dem Papier König sein, sondern seine Krone wirklich zurechtrücken dürfen. Mehr noch: sie wird ihm permanent zurechtgerückt. Und das ausgerechnet von denen, die zwar schon lange vom König sprechen, sich jedoch selbst häufig als Kaiser fühlen’.