Erfolgsfaktor interne Kommunikation/Information am Beispiel der Berliner Justiz

Studienarbeit von Kerstin Siewert

Einleitung:

‘Es sind nicht die Modelle, wie Lean Management oder Total Quality Management, die die Welt verändern, es sind auch bei aller Notwendigkeit zum Reengineering nicht die Prozesse, die die Arbeit machen, sondern es sind die Menschen, die den Erfolg einer Organisation garantieren. Deshalb ist Kommunikation so wichtig’.

Notwendigkeit einer gesunden Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft?

Gegenstand meiner Arbeit ist die Untersuchung der Internen Kommunikation (IK) in Theorie und Praxis sowie der Stellenwert, den die Führungskraft dabei einnimmt. Personalführung gehört aktuell zu den größten Herausforderungen der öffentlichen Verwaltung. In der Literatur überwiegt die Meinung, dass IK zunehmend an Bedeutung gewinnt. Welchen Bewusstseinsstand die Führungskräfte im öffentlichen Dienst hinsichtlich der IK aufweisen, sowie welche Erwartungen die Mitarbeiter an deren Vorgesetzte gerichtet haben, gilt es in dieser Arbeit aufzuzeigen.

Zur Relevanz des Themas:

Gerade aufgrund der vielfältigen Veränderungen der Rahmenbedingungen, wie z.B. der Wertewandel, die Finanzkrise sowie die Erwartungshaltungen beim Personal, steht das Konzept der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGsT) mit dem neuen Steuerungsmodell aktuell im Vordergrund. Mit dem neuen Steuerungsmodell soll die Verwaltung in eine moderne und effiziente Verwaltung umgewandelt werden. Unter dem Stichwort NSM sind sämtliche Städte, Kreise und Gemeinden dabei, ihre Verwaltungs- strukturen zu modernisieren, jedoch wird es auch von der staatlichen Verwaltung unter anderem der Berliner Justiz adaptiert.

Die traditionelle Organisationsstruktur der öffentlichen Verwaltung, welche immer noch hierarchisch ausgerichtet ist, wird dazu immer mehr in Frage gestellt, denn sie kann sich den externen und dynamischen Einflüssen nicht mehr entziehen.

Es sind Vergleiche aus privatwirtschaftlichen Unternehmen heranzuziehen, um den öffentlichen Bereich mit Management-Konzepten und Effizienzkriterienerfolgreich durch das NSM zu führen. Aus diesen Gründen wurde von mir unter anderem auch Literatur der Privatwirtschaft herangezogen. Wenn also in der Arbeit von Unternehmen die Rede ist, ist synonym der öffentliche Dienst gemeint.

Nicht nur die Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung spielen eine grundlegende Rolle, sondern immer mehr auch die Outputorientierung. Am Ende steht der Aufbau einer unternehmensähnlichen, dezentralen Führungs- und Organisationskultur.

Die Führungskräfte und Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung sind in dem mit dem NSM angestrebten Reformprozess dahingehend gefordert, über die eigene Organisation, deren Aufgaben und Ziele sowie die bestehende Kommunikationskultur nachzudenken.

Gang der Untersuchung:

Die folgende Untersuchung soll als Ziel einen Überblick verschaffen, über den Bereich und die Möglichkeiten, die die IK bietet. Ferner möge die Arbeit die Einsicht fördern, dass die IK nicht nur im Sinne der Beteiligten, sondern auch im hohen Grad die Zufriedenheit der Mit- arbeiter erhöht und damit den Produktionsfaktor Arbeit wieder attraktiv werden lässt. Ferner soll auf die neuen Anforderungen an die Führungskräfte eingegangen werden. Das Thema der Arbeit wurde aufgrund meiner Praxiserfahrung sowie meiner Sensibilität für Kommunikation ausgewählt.

Im Zentrum der Aufmerksamkeit steht die Analyse meiner Fragestellung. Reichen die kommunikativen Fähigkeiten der Führungskräfte aus, um den Erwartungen der Mitarbeiter gerecht zu werden? Welche Maßnahmen wurden bisher getroffen? Reichen diese aus?

Im zweiten Abschnitt meiner Arbeit wende ich mich dem theoretischen Bezug zur Kommunikation, hier insbesondere den Kommunikationsstrukturen sowie den Störungen der Kommunikation zu. Des weiteren wird im theoretischen dritten Abschnitt ausführlich auf die Führungskraft, hier insbesondere auf die Führungsinstrumente eingegangen.

Im vierten Abschnitt findet sich sodann der praktische Teil. Behandelt wird darin unter anderem der organisatorische Aufbau der Berliner Justiz sowie Besonderheiten der Kommunikationsstruktur. Schließlich ziehe ich Rückschlüsse aus meiner Mitarbeiterbefragung4 und bringe diese in den praktischen Teil mit ein. Die Erkenntnisse aus den Bögen werden schließlich zusammengefasst.

Die Fragebögen wurden Ende Januar 2008 an die Mitarbeiter der Amtsgerichte Mitte, Hohenschönhausen, Neukölln sowie Wedding ausgeteilt. Die Amtsgerichte Tempelhof-Kreuzberg, Charlottenburg und Tiergarten nehmen ab April 2008 an einem Städtevergleich teil und wurden daher von der Befragung ausgeschlossen. Die übrigen der Berliner Amtsgerichte haben sich nicht bereit erklärt, an der Befragung teilzunehmen. Mitte März wurden die zurückerhaltenen Bögen ausgewertet und meiner Analyse unterzogen, welche sich im Anhang lesen lässt.

Die Erörterungen und Betrachtungen meiner Arbeit basieren aus dem Studium der Unterlagen sowie dem Gespräch mit Herrn Dr. Scholz der Senatsverwaltung für Justiz, Referat I B,den Auswertungen der Gespräche mit Frau Jahn vom Ausbildungsreferat, sowie Herrn Strelow, dem Geschäftsleiter des Amtsgerichts Tempelhof-Kreuzberg. Schließlich aus den Ergebnissen und Eindrücken der Fragebögen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.1, Konfliktmanagement:

‘Interessen-Konflikte in Organisationen spiegeln zum großen Teil Herrschaftskonflikte in der Gesellschaft wider. Aus der unterschiedlichen Verteilung von Herrschaftsbefugnissen, Eigentumstiteln und Informationsmöglichkeiten ergeben sich im betrieblichen Bereich Konflikte mit z.T. gravierenden Folgen für den Systembestand (). Ferner können Konflikte auftreten, da in kritischen Situationen Emotionen schnell dazwischen funken, sodass eine rein rationale Auseinandersetzung mit der Sache erschwert wird.

Konflikte im Zusammenhang mit der Einflussnahme auf andere können außerdem in Form von langen Sätzen, viele Worte, viele Fremdwörter oder falscher Information begründet sein.

Neben den Ursachen lässt sich die Art des Konfliktpotentials auch nach den Konfliktebenen für die individuelle Ebene der ‘Intrapersonelle Konflikt’ und für die Organisationsebene der ‘Intergruppen- oder Organisationskonflikt’ unterscheiden. Während der erste durch unvereinbare intrapsychische Verhaltenstendenzen entsteht, kennzeichnet der zweite unvereinbare Interesse von Interessen und Zielen der Organisation. Auf der Hierarchieebene kommt es überwiegend zu Rollen- und Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konflikten.

Wenn man also bedenkt, dass in einer Hierarchie verschiedene Menschen mit verschiedenen Interessen, Ideen sowie verschiedener Ideale arbeiten, so geht es nicht umhin, dass Konflikte entstehen.

Buchinger geht ferner noch auf den Konflikt ‘Widerspruch zwischen Person und Funktion’ ein. Hier beschreibt er, dass es in einer Organisation um die Wahrnehmung der Funktion und der mit ihr verbundenen Aufgaben geht und nicht um die Person als solches. Nicht die Personen, sondern die Funktionen sind Bestandteil der Organisation. Dieser Widerspruch zwischen Regeln und Erwartungen der Organisation an eine Person und die Erwartungen der Person an die Organisation führen sehr oft zu Kränkungen und zu einem Burn-out etc.

Möchte man einen Konflikt vermeiden, d.h., ist man bereit, auf den Konfliktpartner zuzugehen und die Situation zu klären, so sind die Entscheidungsursachen zu beseitigen. Sofern Konflikte nicht vermieden werden können, gilt es, sie zu lösen. Konfliktmanagement bedeutet daher Gestaltung, Steuerung und Änderung von Konfliktverhalten, aber auch Konfliktprophylaxe. Entscheidend für die Konflikthandhabung ist die Ursachenfindung (strukturaler Aspekt) und die Berücksichtigung des dynamischen Verlaufs (prozessualer Aspekt).

‘Vor allem Coser hat mit dieser ausschließlich negativen Sicht des Konfliktphänomens gebrochen und auf die für die Entwicklung von Personen, Organisationen und ganzen Gesellschaften positiven Aspekte von Konflikten aufmerksam gemacht.’ Coser ist der Meinung, dass ein Konflikt zur Entwicklung neuer Energien und Aktivitäten führt sowie neue Ideen stimuliert. Konflikte wecken Interesse und führen zur besseren Selbstwahrnehmung von Individuen und Gruppen.

Daher sind Ich-Botschaften bei Konfliktgesprächen eine große Hilfe. Eigene Wahrnehmungen und Sichtweisen zu offenbaren, vermeidet Verallgemeinerungen, die vom anderen als Angriff wahrgenommen werden können. Hier geht es darum, eine Vertrauensbasis zu schaffen.

Wie aus den Ausführungen nun ersichtlich wurde, kann ein Konflikt nicht aufgelöst werden, solange er organisationsbedingt vorkommt. Hier sind Konfliktmanagementtheorien nicht anwendbar. Die Führungskraft kann noch so oft geschult werden, diesen Arten von Konflikten kann sie nicht entgehen.

Das Mitarbeitergespräch:

Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung.

Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Leider finden Mitarbeitergespräche aufgrund von fehlender Zeit viel zu selten statt. Dies konnte auch aus den durchgeführten Mitarbeiterbefragungen bestätigt werden.

‘Mitarbeitergespräche sind regelmäßig stattfindende teilstrukturierte Einzelgespräche zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, in denen die bisherigen Leistungen und das Verhalten sowie die zukünftigen Ziele und Erwartungen in einer betont kommunikativen Atmosphäre thematisiert werden. Ziel des Einsatzes ist die Steigerung der Motivation und die Verbesserung der Zusammenarbeit.’ In dem Gespräch ist auch zu klären, wann und in welcher Form die Erfüllung der Zielvereinbarung kontrolliert werden soll. Die gemeinsamen Ziele beziehen sich im Allgemeinen auf Führung und Zusammenarbeit, Arbeitsaufgaben und – umfeld sowie berufliche Entwicklung durch gezielte Förderung und Qualifizierung.

Mitarbeitergespräche sind zumeist Vier-Augen-Gespräche zwischen Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten. Sie haben immer einen bestimmten Sachinhalt und eine Zielsetzung. Damit unterscheiden sie sich deutlich von der reinen Unterhaltung, die ausschließlich der Kontaktpflege zum Mitarbeiter dient. Mit Blick auf diese Inhalte wird auch deutlich: Mitarbeitergespräche sind Führungsaufgaben und daher nicht delegierbar.