Erfolgreiche Gestaltung des Führungswechsels in mittelständischen Unternehmen

2.3.1. Verbindliche Regelung der Nachfolge Wie schon in Abschnitt 1.1.2. erörtert wurde, ist es für Führungsnachwuchskräfte wichtig, dass sie eine gewisse Planungssicherheit bezüglich ihrer zukünftigen Karriere haben, was durch fehlende oder nur ungenaue Nachfolgeregelungen vieler mittelständischer Unternehmen nicht gegeben ist. Zu einer detaillierten Nachfolgeregelung gehören meiner Ansicht nach zeitliche Aspekte wie Rücktrittszeitpunkt des tätigen Unternehmers, Dauer und Ablauf der Sozialisation des Nachfolgers (mit Zusicherung der Entwicklungsund Entfaltungsmöglichkeiten an der Seite des Seniors, siehe Abschn. IV.2.), sowie die Festlegung, nach welchen Kriterien der Nachfolger ausgewählt wird. Hierbei ist es wichtig, dass frühzeitig mit der Planung begonnen wird, da damit einerseits das Unternehmen für die Suche, Einarbeitung und eine eventuelle Bewährungsphase (Probezeit) genügend Zeit hat und andererseits die potentiellen Nachwuchskräfte rechtzeitig an ihrer Entwicklung arbeiten können sowie Engagement und Leistung zeigen können, um ihre mögliche Eignung zu beweisen. Damit keine Frustrationen entstehen bei möglichen Nachfolgern (z. B. durch die Wartezeit bei nicht eingehaltenem oder aufgeschobenem Rücktrittstermin) bzw. deren Nachfolgebereitschaft erhöht wird, sollte die Regelung möglichst verbindlich, also eventuell schriftlich verfasst und für interne und externe Führungskräfte bekannt gemacht sein. Es hängt allein von der Einsicht des Unternehmer ab, ob er sich trotz der in Abschnitt III. 1.1.2. erwähnten Gründe (z. B. den Rücktritt von der eigenen Gesundheit abhängig zu machen [...]

32 nachfolge gibt. Sollten also unüberbrückbare Differenzen über die Nachfolge innerhalb der Familie vorliegen, ist für die Sicherung des Unternehmensbestandes die Einsetzung eines Fremdmanagers oder der Unternehmensverkauf sicherlich die geeignetere Lösung. Neben der Umgehung innerfamiliärer Spannungen spricht für die Einsetzung eines Fremdmanagers, dass seine Eignung vom Unternehmer wohl objektiver vorgenommen wird als bei seinen eigenen Nachkommen. Für die Fälle, dass das Fähigkeitsprofil potentieller Nachkommen des Unternehmers zum Zeitpunkt der notwendigen Neubesetzung noch nicht dem Anforderungsprofil der Führungsposition entspricht (z. B. weil diese noch in der Ausbildung sind oder sich in der Praxis noch nicht bewährt haben), mit einer späteren Übereinstimmung von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil aber zu rechnen ist, könnte bis zum Eintritt der nächsten Familiengeneration in die Führungsspitze ein Fremdmanager diese "Generationenlücke" überbrücken. Bei der Einsetzung eines Fremdmanagers ist aber zu prüfen, ob das Unternehmen die damit verbundene relativ hohe finanzielle Belastung verträgt (siehe oben), was bei kleineren Unternehmen durch ihre geringere Ertragskraft sicherlich nicht immer möglich ist. Dadurch, dass der Fremdmanager nicht auf seine eigene Rechnung handelt, und er auch nicht das Kapitalrisiko trägt, muss zudem die Qualität seiner Arbeit regelmäßig kontrolliert werden. Der Fremdmanager selbst sollte eine positive Einstellung gegenüber einer Zusammenarbeit und gegenüber einer eventuellen "Einmischung" der Eigentümerfamilie in die Unternehmenspolitik haben. Was die Einsetzung eines Fremdmanagers anbelangt, so spielt neben den genannten Faktoren wahrscheinlich jedoch die grundsätzliche Einstellung des Unternehmers gegenüber einem Fremdmanagement eine Rolle oder ob zu potentiellen Fremdmanagern bereits eine Vertrauensbasis vorliegt. [...]

26 auch Anforderungen, die aus der organisatorischen Eingliederung und aus den Kommunikationsbeziehungen zu anderen Stellen resultieren, umfassen sollte. Die Positionsanforderungen sollten danach personenunabhängig mit Hilfe bestimmter Leistungskriterien ermittelt werden. Sie ergeben dann ein Anforderungsprofil, das auch an technische und organisatorische Änderungen anpassungsfähig sein sollte. Die Anforderungen, mit deren Hilfe das Anforderungsprofil ermittelt werden soll, sollten zu Beginn des Auswahlprozesses festgelegt werden, damit eine möglichst sachbezogene Auswahl möglich ist. Dabei können viele einzelne Anforderungen ermittelt werden, die in der Literatur meist unterschiedlich zusammengefasst und gegliedert werden (z. B. unterteilt in fachliche, personelle oder soziale Anforderungen bzw. Kompetenzen). Welche Anforderungen speziell die Position des mittelständischen Unternehmers mitsichbringt, wird dann in Abschnitt III.2.4. näher erörtert. Die Bedeutung der Personalauswahl liegt darin, dass sie zum einen weitgehend die Qualität und Effektivität der menschlichen Arbeitsleistung bestimmt und damit eine der wesentlichen Voraussetzungen schafft für den wirtschaftlichen Erfolg (bzw. das Fortbestehen) des Unternehmens. Da nicht jeder Mensch für jede Aufgabe gleichermaßen geeignet ist, ergibt sich zum anderen für den Mitarbeiter (bzw. Führungsnachfolger) bei jeder Besetzung ein Erfolgs- oder Misserfolgserlebnis, das wiederum Rückwirkungen auf seine Zufriedenheit bzw. die von ihm erwartete Leistung hat. Der gegenseitigen Abhängigkeit zwischen dem wirtschaftlichen Vorteil für das Unternehmen und menschlicher Aspekte kommt also eine große Bedeutung zu. Die Wichtigkeit personeller Auswahlentscheidungen nimmt außerdem mit der Zeit zu, da - die Technik und Automation die Arbeitsanforderungen und damit die erforderlichen Eignungsvoraussetzungen verändern - die Menschen aufgrund ihrer qualifizierteren Ausbildung mit ihrer Arbeit höhere Erwartungen verbinden und eine [...]