Entwicklungstendenzen des Personalcontrollings

Diplomarbeit von Matthias Singer

Einleitung:

Eine realistische Wertermittlung von Unternehmensvermögen ist aus vielerlei Gründen von besonderer Relevanz. Bei einer angestrebten Firmenfusion ist das akquirierende Unternehmen auf verlässliche Informationen über den Wert und das Wertpotenzial des anderen Unternehmens angewiesen. Die Anteilseigner des zu übernehmenden Unternehmens sind wiederum daran interessiert, den Wert ihres Unternehmens als möglichst hoch darzustellen, um einen ebensolch hohen Verkaufspreis zu erzielen. Außerdem wollen potenzielle Aktionäre bei einem bevorstehenden Börsengang eines Unternehmens über dessen Vermögen und Potenziale zuverlässige Informationen erhalten. Schließlich haben auch verschiedene Stakeholder, wie Investoren, Lieferanten oder Kreditgeber, ein natürliches Interesse an der adäquaten Bewertung des Unternehmenskapitals.

Marktwert und Buchwert genügen allerdings immer weniger dem Anspruch, über die tatsächliche Vermögenssituation eines Unternehmens eine realistische Aussage zuzulassen. Angesichts des technologischen Wandels ist eine Verschiebung in der Bedeutung der Kapitalarten zu beobachten. Speziell wissensbasierte Unternehmen können in der Regel im Vergleich zu anlagenintensiven Unternehmen einen, relativ zur Höhe des Buchkapitals betrachteten, größeren wirtschaftlichen Erfolg erzielen. Dieser Erfolg wird insbesondere auf das immaterielle Vermögen eines Unternehmens zurückgeführt. Gerade das Humankapital als Teil dieses immateriellen Vermögens scheint zur Generierung von Unternehmensgewinn von herausragender Bedeutung, da der Mensch durch seine Leistung wesentlichen Einfluss auf die unternehmerische Wertschöpfung ausübt. Eine Quantifizierung des Humankapitals mit dessen Potenzialen kann aufzeigen, wie ein Unternehmen in naher Zukunft mit ökonomischen Herausforderungen umzugehen vermag.

Durch veränderte juristische Rahmenbedingungen sind die bewertungstechnischen Anforderungen an Unternehmen gestiegen, was die Bestrebungen zu einer angemessenen Humankapitalbewertung dynamisieren könnte. Mit dem in Deutschland 1998 verabschiedeten KonTraG wird eine erhöhte ‘Erfolgs-, Wert- und Risikotransparenz’ der Geschäftszahlen anvisiert, und durch die internationalen Vereinbarungen zu Basel II wird den Kreditinstituten aufgetragen, bei ihrer Mittelvergabe strengere Maßstäbe für die potenziellen Schuldner heranzuziehen, damit hier eine wirklichkeitsgetreue Betrachtung der Unternehmenssituation ermöglicht wird. Ein Ausweis des Humankapitals ist allerdings mit Schwierigkeiten verbunden, da in Deutschland laut § 264 Abs. 2 des HGB Humankapital nicht aktiviert werden darf. Diese Problematik ist umso bedeutsamer, als – zumindest im Lagebericht einer Aktiengesellschaft – ‘ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Kapitalgesellschaft’ gezeichnet werden müsste. Während also auch das Humankapital mit einer realistischen Größe quantifiziert werden sollte, wird es de facto erfolgsmindernd ausgewiesen: Das Personal wird nur in Form von Aufwendungen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Von dieser Darstellungsform kann eine falsche Signalwirkung ausgehen. Kurzfristige Einsparungen, beispielsweise in Personalentwicklungsmaßnahmen, bewirken im Jahresabschluss einen höheren Gewinnausweis, obwohl es eher wahrscheinlich ist, dass mittelfristig betrachtet das Humankapital angesichts eines Verfalls von Wissen und Know-how verringert wurde.

Im Hinblick auf die demographische Entwicklung und den oft beklagten Fachkräftemangel hierzulande hängt die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen im entscheidenden Maße davon ab, qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen, diese zu fördern und zu motivieren und nach Möglichkeit auch an das Unternehmen zu binden. Damit gehört neben der Bewertung auch die zielgerechte Steuerung (und Steigerung) des Humankapitals zu einem bedeutsamen Aufgabenbereich von Unternehmen, wobei eine konzeptionelle und methodische Modifikation des verfügbaren Instrumentariums erforderlich ist. Dieses Instrumentarium muss in der Lage sein, den Wert der Mitarbeiter und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg abzubilden. Da das Humankapital durch das Wissen, die Fertigkeiten und die Potenziale der Mitarbeiter verkörpert wird, bedarf es auch strategischen Denkens und qualitativer Methoden, um es zu identifizieren und zu bewerten. Die Anwendung strategischer Methoden empfiehlt sich gleichermaßen im Hinblick auf die sich rasant verändernden Wettbewerbsbedingungen. Dabei müssen unternehmensrelevante externe Einflüsse nicht nur frühzeitig wahrgenommen, sondern diesen bei Bedarf auch möglichst zeitnah entgegengesteuert werden. Auf Grund der Nähe zu personalwirtschaftlichen Fragestellungen und des bereits verfügbaren Instrumentariums eignet sich insbesondere ein institutionalisiertes Personalcontrolling zur Wahrnehmung des hieraus resultierenden Aufgabenkomplexes. Dieser Sachverhalt thematisiert die Ausgangsproblemstellung der vorliegenden Arbeit und ebnet den Weg zu deren Aufbau:

Dem institutionalisierten Personalcontrolling wird zwar von der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft ein signifikanter Stellenwert zugesprochen, doch ist es fraglich, ob sich dieser in der Praxis auch entsprechend bewahrheitet. Während für die Entwicklung der Personalwirtschaftslehre im Allgemeinen kennzeichnend ist, dass sie in der Praxis der Theorie vorausging, wurde die Entwicklung des Personalcontrollings im Besonderen hingegen durch Anregungen aus der Theorie befeuert. Erörtert werden soll deshalb, inwiefern die Entwicklung des Personalcontrollings in der Unternehmenspraxis eher der akademischen Diskussion nacheilt. Hierzu soll zunächst der theoretische Stellenwert eines institutionalisierten Personalcontrollings herausgearbeitet werden. Anhand des empirischen Teils der Arbeit wird dann zu überprüfen sein, welche Entwicklungstendenzen sich in der Unternehmenspraxis abzeichnen.

Um anschließend die gestiegene strategische Bedeutung der Mitarbeiter zu veranschaulichen, wird dargestellt, was unter Humankapital zu verstehen ist und wie sich dieses vom intellektuellen Kapital unterscheidet. Daraufhin werden verschiedene Verfahren zur Messung und Steuerung von Humankapital vorgestellt und kritisch anhand von zuvor ausgearbeiteten Anforderungen analysiert. Dabei soll auch untersucht werden, inwiefern das Personalcontrolling tatsächlich zur Messung und Steuerung von Humankapital herangezogen werden kann oder ob diese Aufgabe besser von anderen Unternehmensbereichen, wie etwa dem Finanzcontrolling, wahrgenommen werden sollte.

Im abschließenden empirischen Teil wird neben der erwähnten Praxisrelevanz des Personalcontrollings die Bedeutung von Verfahren zur Messung und Steuerung von Humankapital in der Unternehmenspraxis aufgezeigt. Es soll dargestellt werden, ob dem oftmals postulierten Stellenwert des Mitarbeiters als Vermögenswert tatsächlich Rechnung getragen wird und ob Verfahren zur Messung und Steuerung von Humankapital überhaupt zur Anwendung kommen. Dazu werden Studien aus der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft und die aktuellen Geschäftsberichte der DAX30-Unternehmen ausgewertet.

Die Ziele dieser Arbeit lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Es soll untersucht werden, ob das Personalcontrolling in der Unternehmenspraxis den von der betriebswirtschaftlichen Theorie geforderten Stellenwert einnimmt.

Es soll analysiert werden, ob und welche Verfahren zur Messung und Steuerung von Humankapital in Unternehmen eingesetzt werden könnten.

Gleichzeitig soll dargestellt werden, ob und welche dieser Verfahren tatsächlich zum Einsatz kommen.

Es soll außerdem aufgezeigt werden, ob der Mitarbeiter als ‘wertvolle Ressource’ von den Unternehmen entsprechend gewürdigt und dies auch kommuniziert wird.

Es sollen aus den vorherigen Ergebnissen die weiteren Entwicklungstendenzen des Personalcontrollings prognostiziert werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.3.1.1, Drei Ebenen des Personalcontrollings:

Wunderer/Sailer untergliedern das Personalcontrolling in Kosten-, Effizienz- und Effektivitätscontrolling. Gegenstand des Kostencontrollings ist die periodische Planung und Kontrolle der Personalkosten. Hierzu können beispielsweise Budgets oder Abweichungsanalysen herangezogen werden. Durch das Effizienzcontrolling soll überprüft werden, in welchem Umfang der Ressourceneinsatz für sämtliche personalwirtschaftlichen Prozesse auch tatsächlich dessen Ergebnissen entspricht. Mit dieser prozessbezogenen Sichtweise werden personalwirtschaftliche Aktivitäten geplant und kontrolliert. So kann beispielsweise die Effizienz von Personalentwicklungsmaßnahmen oder Bewerberauswahlverfahren durch Kostenreduzierung gesteigert werden. Im Fall von Personalentwicklungsmaßnahmen könnte darüber nachgedacht werden, ob es effizienter ist, sie entweder intern anzubieten oder sie von einem externen Dienstleister durchführen zu lassen. Mit dem Effektivitätscontrolling soll der Beitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg quantifiziert werden. Es soll aufgezeigt werden, in welchem Maße der Nutzen von personalwirtschaftlichen Maßnahmen den hierdurch verursachten Kosten gegenübersteht. In Bezug auf die Personalentwicklung könnte eine gestiegene Produktivität der betreffenden Mitarbeiter Rückschlüsse auf die Effektivität der entsprechenden Maßnahme zulassen. Im Falle von Maßnahmen zur Personalbindung könnte deren Erfolg an den Fluktuationsraten abgelesen werden.

Eine besondere Herausforderung des Personalcontrollings ist es somit, einen Ursache-Wirkungszusammenhang von Maßnahmen und Ergebnissen abzuleiten. Drumm verneint diese Möglichkeit und empfiehlt, Personalcontrolling nur als „Denkhaltung“ zu verstehen, bei der „auf exakte Zurechnung von Erfolgen auf personalwirtschaftliches Handeln verzichtet“ werden solle. Auf diese Problematik wird im späteren Verlauf dieser Studie noch eingegangen werden, da man sich des Effektivitätscontrollings bemühen muss, um eine angestrebte Steigerung des Humankapitals nachzuweisen.

Quantitative und qualitative Ziele:

Wie bereits erläutert, ist ein Grundgedanke des Personalcontrollings die Steuerung aus Abweichungen. Ausgangspunkt ist das Festlegen von Plänen und deren Leistungsmaßstäben. Im Falle des quantitativen Personalcontrollings kann zum Beispiel eine angestrebte Erhöhung der Arbeitsproduktivität zuvorderst an den Kosten und dem Umsatz je Mitarbeiter abgelesen werden. Durch einen Soll-Ist-Vergleich und die daran anschließende Abweichungsanalyse kann ein erster Schritt zur Steuerung unternommen werden. Das quantitative Personalcontrolling dient damit auch der „Wirtschaftlichkeitserhöhung, Kostentransparenz und -sensibilisierung“ der Leistungserstellung im Personalressort. Gleichzeitig kann damit der Beitrag des Personals zum ökonomischen Gesamtunternehmenserfolg geplant und kontrolliert werden. Auch wenn quantitative Daten eine Erfolgsbeurteilung, beispielsweise anhand eines Zeitreihenvergleichs, zulassen, so vermögen sie nicht eindeutig etwas über die Erfolgs- (oder Misserfolgs-) Ursache auszusagen. Diese kann im Falle eines gestiegenen Umsatzes pro Mitarbeiter unter anderem in einer erhöhten Leistungsmotivation liegen. Will man letztere messen, muss man auf qualitative Verfahren zurückgreifen. Während man Daten des quantitativen Personalcontrollings durch ein direktes Messen erhält, sind bei der Bildung qualitativer Daten Zwischenschritte notwendig. Daten zum Führungsverhalten oder zur Mitarbeiterzufriedenheit müssen über Ersatzgrößen, wie sie aus Befragungen gewonnen werden können, erfasst werden. Da diese Indikatoren oft auf Schätzungen oder ungefähren Werten beruhen, sind sie leicht manipulierbar und damit ebenso leicht angreifbar.

Operative und strategische Ziele:

Das operative Personalcontrolling hat einen größeren Gegenwartsbezug als das strategische Personalcontrolling. Quantitativ betrachtet analysiert es vor allem Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen, im qualitativen Bereich setzt es sich größtenteils „mit der Güte und Wirksamkeit von Prozessen, Strukturen sowie von Denk- und Verhaltensmustern von Führung und Personalmanagement“ auseinander, wie dies beispielsweise durch die Bewertung des Personalmanagements oder der Unternehmensführung anhand von Mitarbeiterbefragungen geschieht. Das Hauptaugenmerk des strategischen Personalcontrollings liegt auf der langfristigen Erschließung von Erfolgspotenzialen, um „eine Offenlegung derzeitiger und künftiger Stärken und Schwächen der Personalarbeit“ anzustreben. Das Unternehmen ist externen Einflüssen ausgesetzt, wie gesetzlichen Restriktionen, der technologischen Entwicklung oder einem Wandel der gesellschaftlichen Wertvorstellungen. Dem Personalcontrolling wird dadurch eine antizipative Vorgehensweise abverlangt. Herrscht zum Beispiel auf dem Arbeitsmarkt Fachkräftemangel innerhalb einer bestimmten Berufsgruppe vor, so ist es Aufgabe des Personalcontrollings, entweder Personalentwicklungsmaßnahmen oder ein Forcieren der Aktivitäten im Personalmarketing zu empfehlen. Dadurch wird dem Personalcontrolling auch die Aufgabe zuteil, das Humankapital zu erhalten und nach Möglichkeit zu erhöhen.

Die Personalstrategie ist, wie bereits erläutert, eng an die Unternehmensstrategie gekoppelt. Somit muss auch die Umsetzung von Strategien in konkrete Maßnahmen nicht nur geplant, sondern zwangsläufig auch kontrolliert und bewertet werden. Die DGFP sieht in der „Vorbereitung strategischer Entscheidungen durch die Bereitstellung relevanter Informationen“ gar die wichtigste Aufgabe des Personalcontrollings. Fraglich ist allerdings, inwieweit hier Anspruchsdenken und Wirklichkeit auseinanderfallen. Im empirischen Teil dieser Studie soll aufgezeigt werden, ob dem Personalcontrolling im strategischen Bereich tatsächlich der von der Theorie eingeforderte Stellenwert zukommt. Speziell für kleinere und mittlere Unternehmen stellt die Verfügbarkeit und Anwendung der zahlreichen strategischen Instrumentarien eine große Hürde dar. Drastisch formuliert es Drumm. Seiner Ansicht nach habe noch im Jahr 2008 eine Aufteilung in eine operative und eine strategische Ebene verbunden mit den jeweiligen Funktionen und Methoden nur eine heuristische Bedeutung, da diese Aufteilung in der Praxis noch nicht ausgereift sei. Sie decke damit lediglich „unbesetzte Kombinationen der drei Merkmale (Ebenen, Funktionen, Methoden) und damit Forschungsbedarf auf“.