Entwicklungsprozess vom Mitarbeiter zur Führungskraft im expertendominierten, technischen Arbeitsumfeld

MA-Thesis / Master von Gerhard Witwer

Einleitung:

Jeder Neubeginn stellt eine Krisensituation mit all ihren Chancen und Risiken dar. Das schließt auch den Wechsel vom 'gewöhnlichen' Mitarbeiter zur Führungskraft ein. Meist wird sich eine angehende Führungskraft erst sehr spät über die mit dem Wechsel einhergehenden Themen und Veränderungen bewusst wie z.B.:

Was kennzeichnet gute Führung?

Welche Vor- und Nachteile haben die grundlegenden Führungsstile?

Welche persönlichen Anforderungen sind mit der Führungsrolle verbunden?

Mit welchen Erwartungen muss gerechnet werden?

Wie gelingt die Eingliederung im neuen Umfeld?

Wie ist der Spagat zwischen Fachaufgaben und Führungsaufgaben zu bewältigen?

Wie geht man mit widersprüchlichen Erwartungen und Zielen um?

Welche Auswirkungen auf die persönliche Situation sind mit der Führungsrolle verbunden?

Selbst die gängige Literatur zu diesen Themen liefert keinen allgemeingültigen Leit- faden. Jedoch lassen sich etliche Anhaltspunkte aus Theorie und Praxis finden, die eine erste Orientierung geben und auf deren Erkenntnisse eine, auf das persönliche Umfeld angepasste, Vorgehensweise erarbeitet werden kann.

Die Tatsache, dass jede Führungssituation durch zahlreiche Einflussfaktoren beeinflusst wird, erklärt ihre Einmaligkeit. Die nachfolgende Abbildung 1.1 beschreibt die wirksamen Einflussfaktoren auf die Führungssituation.

Neben den beschriebenen Einflussfaktoren wird Führung noch von strukturellen, organisatorischen sowie von psychologischen und zwischenmenschlichen Faktoren beeinflusst. Da die meisten Einflussfaktoren weder vermeidbar noch planbar sind, muss eine erfolgreiche Führungskraft lernen, sich darauf einzustellen.

Zielsetzung:

Im Zuge dieser Master Thesis wird nun herausgearbeitet, welche grundlegenden Probleme beim Wechsel in eine Führungsposition auftreten, wie diese verringert oder vermieden werden können und welchen Bereichen besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden muss.

Die Leser und insbesondere angehende Führungskräfte sollen durch das Studium dieser Master Thesis einen Überblick über die möglichen 'Problemfelder', die die neue Führungsposition mit sich bringt erhalten. Angeregt durch den theoretischen Hintergrund aber auch durch die praktischen Erfahrungen der befragten Führungskräfte soll der Um- bzw. Aufstieg in eine Führungsrolle erleichtert werden.

Gerade die Kombination des theoretischen Wissensstandes zu diesem Thema, gekoppelt mit den praktischen Erfahrungen und Tipps routinierter Führungskräfte soll als eine Art 'Leitfaden' für werdende Führungskräfte dienen, um den Um- bzw. Aufstieg in eine Führungsposition optimal gestalten zu können. Dadurch können etwaige 'Stolpersteine' entweder rechtzeitig erkannt und in Folge dessen auch gezielt vermieden werden oder bereits im Vorhinein ausgeschaltet werden.

Aufbau der Arbeit:

Um diese Thematik wissenschaftlich behandeln zu können, ist die Arbeit in zwei Teile gegliedert. Im ersten Teil der vorliegenden Arbeit (Kapitel 2 bis 7) werden die theoretischen Grundlagen, basierend auf einer systematischen Literaturrecherche, angeführt. Dabei befasst sich das nachfolgende zweite Kapitel mit der Definition von Führung und einigen Begriffsdefinitionen.

Anschließend wird im dritten Kapitel die Bedeutung der Führungskraft, beginnend mit den individuellen Verhaltensweisen, der eigenen Persönlichkeit bis hin zur zentralen Bedeutung der Führungskraft, hervorgehoben. Das vierte Kapitel beschreibt unterschiedliche Führungsstilmodelle und zeigt, wie der gelebte Führungsstil auch von der Unternehmenskultur geprägt wird. Im anschließenden fünften Kapitel wird die Art und Weise der Kommunikation als zentrales Führungswerkzeug untersucht.

Kapitel sechs beschäftigt sich mit den ersten Schritten in der neuen Führungsposition. Das beginnt mit der Vorstellung, der Abklärung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten, der Wissensübergabe bis hin zu möglichen Unterstützungen. Abgeschlossen wird der theoretische Teil durch das Kapitel sieben, das einen Bogen über alle beschriebenen Bereiche spannt und sie im Kontext zueinander zeigt.

Im zweiten empirischen Teil der Arbeit (Kapitel 8 bis 10) erfolgt die wissenschaftliche Aufarbeitung anhand von zehn teilstrukturierten, leitfadenorientierten Experteninterviews und durch Zuhilfenahme der Methode des semantischen Differentials (Polaritätsprofil), bei dem ein individuelles Eindrucksprofil zu der Frage: 'Womit wird der Wechsel in die Führungsfunktion persönlich verbunden?' erstellt wird. Dabei soll auch gezeigt werden, wie erfahrene Führungskräfte diesen beruflichen Wechsel/Aufstieg erlebt, was sie daraus gelernt und welche Fehler sie gemacht haben.

Aus den subjektiven Erfahrungen der Interviewten entsteht somit ein Portfolio von Tipps für werdende Führungskräfte.

Inhaltsverzeichnis:

1.	Einleitung	1
1.1	Ausgangslage	1
1.2	Zielsetzung	2
1.3	Aufbau der Arbeit	3
2.	Was ist Führung	4
3.	Fachspezialist – Person – Führungskraft	6
3.1	Individuelles Verhalten / Eigene Persönlichkeit	6
3.1.1	Persönlichkeit	6
3.1.2	Werte und Normen	7
3.1.3	Innere Antreiber	7
3.1.4	Denkstile	10
3.1.5	Persönliche Situation	12
3.2	Selbstbild versus Fremdbild	12
3.3	Zentrale Bedeutung der Führungskraft	13
3.3.1	Führungsrolle	13
3.3.2	Rollenmodell nach Mintzberg	14
3.3.3	Rollendilemma	15
3.3.4	Schlüsselvariablen für Erfolg	17
3.3.5	Im Spannungsfeld der Erwartungen	17
3.3.6	Anforderungen und Kompetenzen	18
3.3.7	Zeitliche Entwicklung und Veränderung von Teams	21
4.	Führungsstile – Unternehmenskultur	23
4.1	Autoritärer Führungsstil	24
4.2	Kooperativer (demokratischer) Führungsstil	24
4.3	Laissez-faire-Führungsstil	24
4.4	Situative Führung nach Hersey und Blanchard	25
4.5	Systemische Führung	25
4.6	Unternehmenskultur	27
5	Kommunikation im Führungsalltag	29
5.1	Die Anatomie einer Nachricht	29
5.2	Symbolische Führung	30
5.3	Körpersprache	31
5.4	(Selbst-) Reflexion	32
5.5	Feedback	33
5.6	Zusammenfassung - Kommunikation	33
6.	Übergang zur Führungskraft	35
6.1	Vorstellung	36
6.2	Aufgaben und Verantwortlichkeiten	36
6.3	Ausgangssituation	37
6.4	Strukturierte (Wissens-)Übergabe	38
6.5	Einarbeitungsfahrplan	39
6.6	Wechsel vom Fachspezialist zur Führungskraft	39
6.7	Unterstützung	40
6.7.1	Mentoring	41
6.7.2	Coaching	41
6.7.3	(Führungs-) Seminare	42
7.	Fazit Literatur	43
8.	Methodische Abgrenzung	46
8.1	Fragestellungen	46
8.2	Systemabgrenzungen	46
8.3	Untersuchungsmethode	47
9.	Auswertungen	49
9.1	Stichprobe	49
9.2	Experteninterviews	50
9.2.1	Grafische Auswertung des persönlich empfundenen Wechsels in eine Führungsfunktion	50
9.2.2	Forschungsfrage 1: Erwartungen	53
9.2.3	Forschungsfrage 2: Unterstützenden Maßnahmen	55
9.2.4	Forschungsfrage 3: Übergabe und Einarbeitung	57
9.2.5	Forschungsfrage 4: Herausforderungen, Schwierigkeiten und Veränderungen	59
9.2.6	Forschungsfrage 5: Tipps von erfahrenen Führungskräften	65
10.	Schlussfolgerungen, Ausblick u weitere Forschungsnotwendigkeiten	67
	Literaturverzeichnis	69
	Abkürzungsverzeichnis	72
	Abbildungsverzeichnis	74
	Tabellenverzeichnis	75
	Anhang A: Gesprächsleitfaden für die Experteninterviews	76
	Anhang B: zusammenfassende Inhaltsanalyse der Experteninterviews (erste Abstraktionsebene)	82

Textprobe:

Kapitel 6, Übergang zur Führungskraft:

Rein das Auftauchen einer neuen Führungsperson führt zu Unruhe im beruflichen Umfeld. Die Mitarbeiter müssen sich erst auf die neue Führungskraft einstellen, die Kollegen wissen noch nicht, wie sie sich einfügen wird, der Vorgesetzte muss abwarten, wie schnell die neue Führungskraft voll einsatzfähig und ob sie überhaupt in der Lage ist, die Herausforderungen zu bewältigen und Schnittstellenpartner und Kunden prüfen, inwieweit sich etwas an der Zusammenarbeit ändert.

‚’Du hast keine zweite Chance, den ersten Eindruck zu machen.’ Daher sind vor allem die ersten Tage in der neuen Position entscheidend für den späteren Erfolg im Unternehmen’.

Ohne sich dessen bewusst zu sein oder es beeinflussen zu können, fällen wir sehr schnell Vorurteile über unsere Mitmenschen. Generell sind Vorurteile eine Art Überlebensstrategie, die unseren Verstand vor ‚Überlastung’ schützt. Wir arbeiten unbewusst mit ‚Schubladen’, damit wir uns nicht auf jede Situation neu einstellen müssen und legen uns im Zuge dessen geeignete Strategien zurecht, um Situationen schnell einschätzen und abhandeln zu können. In der Regel sind nicht die Vorurteile das Problem, sondern dass viele Leute diese Vorurteile mit der Wahrheit verwechseln.

Um nicht bereits am ersten Tag in einer der ‚negativ behafteten Schubladen’ zu landen, sollte versucht werden, den ersten Eindruck positiv zu gestalten. ‘Dazu sollten Sie sich klarmachen, dass Sympathie beziehungsweise Antipathie keine Einbahnstraßen sind. Wenn Sie jemanden sympathisch finden, wird dies normalerweise auf Gegenseitigkeit beruhen, und genauso verhält es sich mit der Antipathie’.

Um ein falsches Bild, das sich andere am Beginn von Einem gemacht haben, zu revidieren, bedarf es viel Zeit, Mühe und Kraft. Deshalb sollte, besonders während der Anfangsphase, durch kompetentes Auftreten, offenes und authentisches Verhalten die Chance auf einen Vertrauensvorschuss seitens der neuen Umgebung gesteigert werden.

6.1, Vorstellung:

‚Je mehr Aufmerksamkeit und Wertschätzung die Unternehmensführung Ihnen als ihrem neuen Mitglied erweist, desto größere Bedeutung messen die Mitarbeiter der Veränderung bei. Jede Aufmerksamkeit und Wertschätzung, die man Ihnen gegenüber zeigt, wertet Ihren Start auf. [. . . ] Im Idealfall stellt der direkte oder ein höherer Vorgesetzte Sie als neuen Chef vor. Dabei sollte er seine Freude über den anstehen den Neubeginn äußern und die Gründe für die getroffene Wahl kurz nennen. Dann sollte der Vorgänger Sie als Mensch beschreiben, dem er in jeder Hinsicht zutraut, die Abteilung erfolgreich zu führen. Ein abschließendes Händeschütteln markiert symbolhaft die ‚Stabübergabe’’.

Selbst wenn man aus dem Team heraus aufsteigt sollte es, aufgrund der symbolischen Wirkung (siehe Kapitel 5.2), eine offizielle Einführung durch den Vorgesetzten geben und falls erforderlich auch eingefordert werden.

6.2, Aufgaben und Verantwortlichkeiten:

Am Beginn oder besser noch vor Antritt der Führungstätigkeit sollte die neue Führungskraft durch Gespräche mit dem Vorgesetzten oder der Personalabteilung Klarheit über die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Erwartungen erlangen.

Gerade in der Anfangsphase sollten nachfolgende Fragen beantwortet werden:

Was ist das Ziel und der Zweck der neuen Funktion?

Was sind die Hauptaufgaben?

Wie lauten die wichtigsten Anforderungen an diese Funktion?

Welche Ergebnisse sollen erzielt werden?

Woran wird der Erfolg gemessen?

Welche Handlungsspielräume gibt es?

Welche Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, beim Erreichen gesetzter Ziele und beim Einsatz der Ressourcen wird gesetzt?

Welche formellen Kompetenzen gegenüber dem Vorgesetzten, den Mitarbeitern, Schnittstellenbereichen, anderen Führungskräften und dem Umfeld werden gegeben?

Durch Abklärung dieser Fragen können anfängliche Unsicherheiten im Verhalten und bei Entscheidungen reduziert werden.

Wenn der Vorgesetzte oder die Personalabteilung diese Fragen nicht von sich aus klären, sollte dies eingefordert werden, da sich eine Führungskraft sonst ständig in einem Unsicherheitsbereich bewegt, was zu einer zusätzlichen psychischen Belastung führt.

Neben der persönlichen Abklärung dieser Punkte muss gewährleistet sein, dass die betreffenden Punkte den jeweiligen Stellen (z.B.: Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, Kollegen der selben Ebene etc.) mitgeteilt werden, damit es zu keinen Missverständnissen kommt und klare Verhältnisse vorherrschen.

Der Erfolg oder Misserfolg eines Teams oder einer Abteilung hängt einerseits von der Führungsperson ab, andererseits aber auch genauso davon, wie das übergeordnete Management hinter den Entscheidungen steht, sie unterstützt und das diese Bestätigung auch allen Beteiligten deutlich wird.

6.3, Ausgangssituation:

Die Ausgangssituation der Abteilung, die der Vorgänger hinterlassen hat, führt zu einer bereits vorgezeichneten Erwartungshaltung an die neue Führungskraft. Bevor große Veränderungen gesetzt werden, muss/soll deshalb die Ausgangssituation analysiert werden:

Erfolg: Bei der Übernahme einer erfolgreichen Abteilung wird erwartet, diesen Erfolg fortzuführen, wobei hier auch die Gefahr besteht, dass der Vorgänger die Abteilung bewusst an ihrem Zenit verlassen hat und sich die Rahmenbedingungen der Weiterarbeit verschlechtern.

Krise: Bei der Übernahme einer in der Krise steckenden Abteilung wird er- wartet, diese aus der Krise herauszuführen. Durch richtige Veränderungen und schnelle Erfolge hat die neue Führungskraft hier die Chance sich zu profilieren.

Start-up: Bei der Gründung eines Unternehmens oder einer Abteilung wird erwartet, dass eine zukunftsfähige Organisation und Struktur aufgebaut wird, sich diese gut in das Gesamtbild oder den Markt einfügt und überlebensfähig ist.

Mittelmaß: In der Abteilung läuft manches gut und anderes gehört verändert. Meist die klassische Ausgangssituation, bei der erwartet wird, dass schnell erkannt wird, was beibehalten und was verändert gehört.