Entwicklung eines kennzahlenbasierten Steuerungssystems für einen Hotelleriebetrieb

Diplomarbeit von Robert Skreinig

Einleitung:

Die Einleitung des, auf den Theorieteil aufbauenden, Praxisteils bildet eine Vorstellung des Projektes und des Kooperationspartners. Als nächster Schritt werden die Vorgaben der verschiedenen Stakholder in Ziele gegossen und in Kennzahlen übersetzt. Als Grundgerüst für diese Steuerungsgrößen wurde eine Balanced Score Card gewählt. Darauf folgend werden die jeweiligen Perspektiven mit deren Kennzahlen erläutert. Es wird jeweils sowohl der Rechenweg als auch die Methoden zur Datenbeschaffung fixiert. Den Abschluss bilden die Überlegungen wie die gewählten Kennzahlen als variabler Bestandteil der Entlohnung der Mitarbeiter fungieren könnten.

Die Arbeit basiert zwar auf einem konkreten Projekt die Ausführungen sind jedoch auf die meisten, ähnlich strukturierten, Hotels anwendbar.

Für einen neu zu errichtenden Hotelbetrieb, existiert derzeit zwar eine monetäre Detailplanung auf Kostenstellenbasis für die ersten Betriebsjahre und eine ausformulierte Strategie. Was aber völlig fehlt ist ein Steuerungssystem in dem sowohl hotelleriespezifische Kosten- als auch Qualitätsabweichungen frühzeitig erkannt und abgebildet werden können.

Entwicklung eines bedürfnisorientierten, aussagekräftigen und kennzahlenbasierten Steuerungssystems für das vor der Umsetzung befindliche Hotelprojekt unter Berücksichtigung des Administrationsaufwands und der Gewährleistung einer Vergleichbarkeit mit anderen Beherbergungsunternehmen im österreichischen Bundesgebiet. Zugleich sollen die erarbeiteten Kennzahlen als Basis für die Berechnung der variablen Vergütung der Mitarbeiter und des operativen Geschäftsführers dienen.

Gang der Untersuchung:

Der erste Abschnitt der Arbeit soll als Grundlagenteil betrachtet werden. Nach der Einleitung in Kapitel 1 wird in diesem beginnend mit Kapitel 2 ein Grundverständnis für die Hotellerie als Dienstleistungsbranche vermittelt. Darauf folgend wird dem Leser in Kapitel 3 eine Strukturanalyse der österreichischen Hotellerie präsentiert. Kapitel 4 setzt sich nunmehr mit der Frage auseinander warum ein Unternehmer ein Steuerungssystem zur Führung seines Unternehmens überhaupt benötigt.

Der zweite Abschnitt beginnend mit Kapitel 5 stellt zuerst die bekanntesten branchenneutralen Kennzahlen und Kennzahlensysteme aus der Literatur vor. Innerhalb einer jeden Beschreibung wird die Anwendbarkeit in der Hotellerie (Dienstleistungsproblematik und Struktur) im Allgemeinen und auf das konkrete Projekt im Besonderen bezuggenommen. Ein weiterer Punkt der in der Beurteilung der einzelnen Systeme einfliest ist die Möglichkeit es für benchmarking Zwecke zu verwenden.

In Kapitel 6 werden von internationalen Hotelketten verwendete Steuerungssysteme vorgestellt. Da jedoch viele Unternehmen dieser Größe „selbstgefertigte“ Modelle verwenden, werden nur die vergleichbaren Systeme der Beurteilung unterzogen.

Im dritten und letzten Abschnitt werden in Kapitel 7 sämtliche Kapitel noch einmal zusammengefasst anschließend die Anforderungen der diversen Anspruchsgruppen mit den erarbeiteten Modellen zu verquicken. Dazu werden die benötigten Kennzahlen erhoben und in eine geeignete Struktur gegossen. Kritisch hinterfragt wird in diesem Kapital auch der administrative Aufwand der zur Datenerhebung und Pflege des vorgeschlagenen Steuerungssystems notwendig ist. Dem Leser werden auch geeignete Softwareprogramme die dazu in der Lage sind vorgestellt.

Wenn in der Arbeit von „Hotellerie“ gesprochen wird, so ist der Zweig der Beherbergungsindustrie, der als klassische Hotellerie bezeichnet wird, gemeint. Folgende Abbildung soll zur Veranschaulichung dieser Aussage dienen:

Die Grundlagen in Kapitel 2 wurden aus einschlägiger Literatur bezogen. Kapitel 3 stützt sich zum größten Teil auf aktuellen Statistiken des Statistischen Zentralamtes, der ÖHT (Österreichische Hotel- und Tourismusbank Ges.m.b.H.), dem Bericht über die Lage der Tourismus und Freizeitwirtschaft in Österreich 2005 herausgegeben vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit und dem regelmäßig erscheinenden Bericht der Wirtschaftskammer Österreich „Tourismus in Zahlen“.

Im zweiten Abschnitt wurden die Beschreibungen der bekanntesten Kennzahlen und Kennzahlensysteme zum größten Teil aus Standardwerken und teilweise ergänzender aktueller Literatur bezogen. Die Erklärungen der Kostenstellenrechnung der internationalen Kettenhotellerie wurden aus einschlägiger Literatur bezogen.

Im letzten Abschnitt werden die Anforderungen der einzelnen Stakholder des Projektes an ein Steuerungssystem mit denen sich aus der Arbeit ergebenen Empfehlungen kombiniert.

Inhaltsverzeichnis:

	EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG	I
	EXECUTIVE SUMMARY	II
	INHALTSVERZEICHNIS	IV
	ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS	VII
	ABBILDUNGSVERZEICHNIS	VIII
	TABELLENVERZEICHNIS	X
1.	EINLEITUNG	1
1.1	Problemstellung	1
1.2	Ziel der Arbeit	1
1.3	Aufbau der Arbeit	1
1.4	Relevante Branche der Arbeit	2
1.5	Methoden der Arbeit	3
2.	BESONDERHEITEN VON DIENSTLEISTUNGEN	5
2.1	Grundlagen über Dienstleistungen	5
2.1.1	Die Immaterialität	6
2.1.2	Die Nichtlagerfähigkeit	7
2.1.3	mangelnde Standardisierbarkeit	10
2.1.4	Nichttransportfähigkeit und Standortgebundenheit	12
2.1.5	Zusammenfassung	13
3.	DIE ÖSTERREICHISCHE HOTELLERIE	14
3.1	Die Hotellerie in Österreich	14
3.1.1	Betriebsgröße	15
3.1.2	Trends von morgen	16
3.2	Probleme der Hotellerie	17
3.2.1	Finanzkraft	17
3.2.1.1	Bilanzanalyse	17
3.2.1.2	Basel II	18
3.2.1.3	Kostenstruktur	19
3.2.2	Mitarbeiter	20
3.2.3	Unternehmer	22
4.	STEUERUNGSSYSTEME	24
4.1	Vorteile für die Unternehmensführung	26
4.1.1	Mission, Vision und Werte	27
4.1.2	Kritische Erfolgsfaktoren	28
4.1.3	Strategien	28
4.1.4	Ziele	29
4.1.5	Performance Kennzahlen	30
4.1.5.1	Einteilung von Kennzahlen	30
4.1.5.1.1	Statistische Kriterien	31
4.1.5.1.2	Art der Aussage	32
4.1.5.1.3	Umfang der Information	32
4.1.5.1.4	Quelle	33
4.1.5.2	Grenzen und Gefahren von Kennzahlen	33
4.2	Zusammenfassung	34
5.	BRANCHENNEUTRALE KENNZAHLEN & -SYSTEME	35
5.1	Einteilung von Kennzahlensystemen	35
5.1.1	Monetäre Kennzahlensysteme	38
5.1.1.1	Return on Invest - DuPont Schema	39
5.1.1.2	Unternehmenswertorientierte Kennzahlensysteme	45
5.1.1.2.1	Shareholder Value	56
5.1.1.2.2	Economic Value Added	64
5.1.2	Strategische Kennzahlensysteme	68
5.1.2.1	Balanced Scorecard	69
5.1.2.1.1	Aufbau	70
5.1.2.1.2	Funktion	74
5.1.2.1.3	Verknüpfung mit wertorientierten Kennzahlensystemen	75
5.1.2.1.4	Erweiterung um Strategy Map	76
5.1.2.2	Benchmarking auf dem Weg zum Best Practice	79
5.1.2.2.1	Internes Benchmarking	81
5.1.2.2.2	Externes Benchmarking	81
5.1.2.2.3	Ablauf des Benchmarking Prozesses	82
5.1.2.2.4	Ziele des Benchmarking	84
6.	STEUERUNGSSYSTEME IN DER HOTELLERIE	85
6.1	USALI	85
6.1.1	Aufbau	85
6.2	STAHR	88
6.2.1	Aufbau	88
7.	ENTWICKLUNG EINES STEUERUNGSSYSTEMS	91
7.1	Der rote Faden	91
7.2	Vorstellung Projekt	93
7.2.1	USP´s	93
7.2.2	Positionierung	95
7.2.3	Infrastruktur	96
7.3	Anforderungen an das Zielsystem	98
7.3.1	kritische Erfolgsfaktoren	98
7.3.2	Vorgaben der Projektleitung	99
7.3.3	Vorgaben der Kapitalgeber	100
7.4	Vorschlag für ein Kennzahlensystem	102
7.4.1	Gästeperspektive	104
7.4.2	Mitarbeiterperspektive	108
7.4.3	Prozessperspektive	112
7.4.4	Finanzperspektive	113
7.4.5	Incentivierung	119
7.4.6	Schlussbemerkung	121
	LITERATURVERZEICHNIS	122
	STICHWORT-VERZEICHNIS	130

Inhaltsverzeichnis:

	EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG	I
	EXECUTIVE SUMMARY	II
	INHALTSVERZEICHNIS	IV
	ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS	VII
	ABBILDUNGSVERZEICHNIS	VIII
	TABELLENVERZEICHNIS	X
1.	EINLEITUNG	1
1.1	Problemstellung	1
1.2	Ziel der Arbeit	1
1.3	Aufbau der Arbeit	1
1.4	Relevante Branche der Arbeit	2
1.5	Methoden der Arbeit	3
2.	BESONDERHEITEN VON DIENSTLEISTUNGEN	5
2.1	Grundlagen über Dienstleistungen	5
2.1.1	Die Immaterialität	6
2.1.2	Die Nichtlagerfähigkeit	7
2.1.3	mangelnde Standardisierbarkeit	10
2.1.4	Nichttransportfähigkeit und Standortgebundenheit	12
2.1.5	Zusammenfassung	13
3.	DIE ÖSTERREICHISCHE HOTELLERIE	14
3.1	Die Hotellerie in Österreich	14
3.1.1	Betriebsgröße	15
3.1.2	Trends von morgen	16
3.2	Probleme der Hotellerie	17
3.2.1	Finanzkraft	17
3.2.1.1	Bilanzanalyse	17
3.2.1.2	Basel II	18
3.2.1.3	Kostenstruktur	19
3.2.2	Mitarbeiter	20
3.2.3	Unternehmer	22
4.	STEUERUNGSSYSTEME	24
4.1	Vorteile für die Unternehmensführung	26
4.1.1	Mission, Vision und Werte	27
4.1.2	Kritische Erfolgsfaktoren	28
4.1.3	Strategien	28
4.1.4	Ziele	29
4.1.5	Performance Kennzahlen	30
4.1.5.1	Einteilung von Kennzahlen	30
4.1.5.1.1	Statistische Kriterien	31
4.1.5.1.2	Art der Aussage	32
4.1.5.1.3	Umfang der Information	32
4.1.5.1.4	Quelle	33
4.1.5.2	Grenzen und Gefahren von Kennzahlen	33
4.2	Zusammenfassung	34
5.	BRANCHENNEUTRALE KENNZAHLEN & -SYSTEME	35
5.1	Einteilung von Kennzahlensystemen	35
5.1.1	Monetäre Kennzahlensysteme	38
5.1.1.1	Return on Invest - DuPont Schema	39
5.1.1.2	Unternehmenswertorientierte Kennzahlensysteme	45
5.1.1.2.1	Shareholder Value	56
5.1.1.2.2	Economic Value Added	64
5.1.2	Strategische Kennzahlensysteme	68
5.1.2.1	Balanced Scorecard	69
5.1.2.1.1	Aufbau	70
5.1.2.1.2	Funktion	74
5.1.2.1.3	Verknüpfung mit wertorientierten Kennzahlensystemen	75
5.1.2.1.4	Erweiterung um Strategy Map	76
5.1.2.2	Benchmarking auf dem Weg zum Best Practice	79
5.1.2.2.1	Internes Benchmarking	81
5.1.2.2.2	Externes Benchmarking	81
5.1.2.2.3	Ablauf des Benchmarking Prozesses	82
5.1.2.2.4	Ziele des Benchmarking	84
6.	STEUERUNGSSYSTEME IN DER HOTELLERIE	85
6.1	USALI	85
6.1.1	Aufbau	85
6.2	STAHR	88
6.2.1	Aufbau	88
7.	ENTWICKLUNG EINES STEUERUNGSSYSTEMS	91
7.1	Der rote Faden	91
7.2	Vorstellung Projekt	93
7.2.1	USP´s	93
7.2.2	Positionierung	95
7.2.3	Infrastruktur	96
7.3	Anforderungen an das Zielsystem	98
7.3.1	kritische Erfolgsfaktoren	98
7.3.2	Vorgaben der Projektleitung	99
7.3.3	Vorgaben der Kapitalgeber	100
7.4	Vorschlag für ein Kennzahlensystem	102
7.4.1	Gästeperspektive	104
7.4.2	Mitarbeiterperspektive	108
7.4.3	Prozessperspektive	112
7.4.4	Finanzperspektive	113
7.4.5	Incentivierung	119
7.4.6	Schlussbemerkung	121
	LITERATURVERZEICHNIS	122
	STICHWORT-VERZEICHNIS	130

Textprobe:

Kapitel 5.1.1, Monetäre Kennzahlensysteme:

In diesem Kapitel werden drei der gebräuchlichsten Kennzahlensysteme beschrieben. Als zeitloser Klassiker wird der Return on Invest, kurz ROI, als Beispiel für ein starres und rein auf das Rechnungswesen basierendes System vorgestellt. Er wird jedoch noch immer von einer Vielzahl an Unternehmen verwendet. Danach werden zwei der wichtigsten Ansätze zur unternehmenswertorientierten Steuerung, der Shareholder Value und der Economic Value Added, dem Leser näher gebracht. Jeweils werden die Vor- und Nachteile sowie die Anwendbarkeit auf das konkrete Projekt behandelt.

Das Wort „monetär“ ergibt sich wie bereits oben erwähnt aus der Tatsache, dass die folgenden Zielsysteme sich ausschließlich auf Zahlen des Rechnungswesens stützen.

Diese werden zwar gegebenenfalls verändert um evtl. gesetzliche Einschränkungen bei der Bilanzierung auszugleichen, trotz allem fußen sie auf einem vergangenheits- orientierten Rechnungswesensystem.

Die beschriebenen Kennzahlensysteme haben zusätzlich noch gemein, dass die Zahlen selbst mathematisch / logisch verknüpft sind um schlussendlich eine einzige Spitzenkennzahl zu ergeben. Diese Zahl soll die betriebswirtschaftlich wichtigste Aussage eines Unternehmens, der Strategie, in sehr komprimierter Form vermitteln. Die Probleme die diesen Konstrukten anheim sind können im selben Atemzug wie der Vorteil der Komprimierung der Informationen genannt werden:

- Sie sind, geplanter weise, durch eine Monozielausrichtung gekennzeichnet. Dies bedeutet, dass die Vielfältigkeit der Ziele in der Realität ausgeblendet wird.

- Eine Differenzierung nach Anwendungsgebieten ist, da sie sich auf Zahlen des Jahresabschlusses beziehen, mangelhaft. Zusätzlich sind nur Systeme mit einer Rentabilitätskennzahl als Spitze zur globalen Steuerung des Unternehmens in der Lage. Bei dezentralen Organisationen sind diese nicht ausreichend und es werden bereichsspezifische Zielgrößen benötigt.

- Der Name sagt es bereits: ein „System“ kann schwer an geänderte Umgebungsvariablen angepasst werden, daher vernachlässigen diese Zielsysteme oftmals die wichtigen, aber nicht quantifizierbaren, Beziehungen zwischen der Unternehmensumwelt und der Organisation selbst.

- Manche Systeme dieser Art sind nicht geeignet um die, für das Unternehmen optimale, Investitionsstrategie zu beurteilen und zu honorieren (siehe dazu Kapitel „Unternehmenswertorientierte Kennzahlensysteme“.

Ein weiterer Kritikpunkt an den rein auf monetäre Ziele ausgerichteten Kennzahlensystemen ist, dass sie der Idee nach nicht nachhaltig sein können. Nachhaltigkeit bedeutet, dass auch soziokulturelle und ökologische Rahmenbedingungen beachtet und gegeneinander abgewogen werden um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern und damit den Wert des Unternehmens zu steigern. Nur durch den Einfluss aller Beteiligten an der Unternehmensstrategie kann eine nachhaltiges Wachstum bzw. Überleben gesichert werden.

Return on Invest - DuPont Schema:

Die wohl bekannteste monetäre Zielgröße ist der Return on Invest, kurz ROI. Er wird als Spitzenkennzahl im so genannten DuPont - Schema, ein Kennzahlensystem welches 1919 vom amerikanischen Chemiekonzern DuPont de Nemours and Co. entwickelt wurde, verwendet.

DuPont-System of Financial Control:

Da dieses Kennzahlensystem ein System mit logischen und mathematischen Zusammenhängen ist, kann es beliebig auf andere Unternehmensbereiche oder Branchen angewandt werden. Als Beispiel ist hier die Umsetzung des DuPont Systems in die Hotellerie mit der Spitzenkennzahl „Absoluter Yield in Euro„ abgebildet.

Umsetzung des DuPont Systems für die Hotellerie:

Sie setzt sich wie man sieht aus der Zimmerbelegung und dem durchschnittlichen Zimmerpreis zusammen. Diese Zerlegung, der eigentliche Sinn eines Kennzahlensystems, ermöglicht es jedem Mitarbeiter, der direkt oder indirekt in die Leistungserstellung involviert ist auf anschauliche Weise ein Ziel vorzugeben.

Es gibt zwei offensichtliche Schwächen eines Kennzahlensystems, welches den Return on Invest als Spitzenkennzahl hervorbringt. Die in dieser Arbeit verwendete Definition des ROI baut auf der Vorgabe auf, dass er das Verhältnis zwischen Bruttogewinn und gebundenen Kapital als Gesamtkapitalrentabilität aufzeigt. Daraus ergibt sich folgende Gleichung:

Erste Schwäche ist die Inkonsistenz von Gewinn- Kapitalgröße (Zähler und Nenner): das Problem liegt darin, dass die Bilanzsumme (Gesamtkapital) Kapitalbestandteile enthält, deren Kosten, die eigentlich einen Zinsaufwand darstellen, nicht als Zinsaufwand deklariert sind.

Diese Teile des unverzinslichen Fremdkapitals die, der kaufmännischen Vernunft nach, aber sehr wohl einen Zinsanteil beinhalten sind z.B. Lieferantenkredite.

Beispiel: Bei dieser Bilanzposition wird der Zinsbestandteil der z.B. bei nicht Inanspruchnahme des Skontoertrages entsteht über einen höheren Wareneinsatz durch die Gewinn und Verlustrechnung abgerechnet. Somit müssten diese versteckten Zinsen in den Zinsaufwendungen im Zähler berücksichtigt werden, dies ist technisch aber nicht, oder nur mir sehr großem Aufwand möglich.

Die zweite und wesentlichere Schwäche des ROI besteht darin, dass er nur die buchhalterischen Kapitalkosten (Zinsen für das verzinsliche Fremdkapital) berücksichtigt nicht aber die Eigenkapitalkosten. Dies führt dazu, dass ein Projekt, welches mit dem ROI bewertet wird tendenzielle zu einer bessern Rendite führt als durch die, fachlich richtigere, Methode der Abzinsung der zukünftigen Free Cash-flows. Dieser Ansatz kommt aus der Unternehmensbewertung und wird Discounted Cash-flow Methode (DCF) genannt.

Beispiel: Ein Unternehmer hat die Möglichkeit € 1 Million in ein neues Restaurant zu investieren. Die Lebensdauer dieses Restaurants ist 5 Jahre, da danach wieder große Investitionen nötig sind. Die geschätzten zukünftigen Free Cash-flows sind gegeben und der Diskontierungssatz sei 15 % = 0,15. Zur Vereinfachung entspricht der Nettogegenwartswert (NPV = net present value), die Summe der auf den heutigen Tag abgezinsten Free Cash-flows, genau der Investitionssumme (-1.000.000). Daraus resultiert, dass der zukünftige Gewinn genau den erwarteten Renditen (15 %) der Kapitalgeber entspricht. Da jedoch keinerlei Sicherheitsspanne vorgesehen ist, sollte das Projekt gut überdacht werden. Eine leichte Abweichung der Ergebnisse kann bereits in einem Wertverlust zu Folge haben.

Beispiel: DCF Rendite einer Investition.

Hingegen kommt der ROI auf ein vollkommen anderes Ergebnis:

Beispiel: ROI Rendite einer Investition.

Wie diese Tabelle zeigt, unterschätzt der ROI die Rendite der ersten beiden Perioden und überschätzt die der letzten Perioden beträchtlich. Der durchschnittliche ROI über alle Perioden ergibt sich aus der Summe aller fünf Jahresgewinne (3) dividiert durch die Summe der durchschnittlichen Buchwerte aller Perioden (7). In diesem Beispiel ergibt dies 23 %. Schlussfolgerung ist, dass der ROI die Renditen tendenziell überschätzt und daher das Management bzw. der Unternehmer zu einer Investition mit wesentlich höherem Risiko als gewollt verleiten kann.

Nach Rappaport gibt es noch zusätzliche drei fundamentale Gründe die gegen einen ROI sprechen:

Die ökonomische Rendite eines Investitionsprojektes oder eines gesamten Unternehmens hängt ausschließlich von den geplanten Cash-flows ab. Der ROI, der sich nur auf die Bücher stützt, hängt nicht alleine von den voraussichtlichen Investitionen und Cash-flows ab sondern auch von den in der Vergangenheit noch nicht vollständig abgeschriebenen Investitionen. Somit sind „Neuinvestitionen“, da sie den Aufwand durch ihre Abschreibung zusätzlich belasten, nicht attraktiv.

Eine weitere Schwäche des ROI verstößt gegen die ökonomische Logik. Beispiel: Ein Unternehmen verfügt über eine ausgewogenen Kapitalstruktur (dh. Eigenkapital und Fremdkapital stehen in einem Verhältnis zueinander in dem die durchschnittlichen Kapitalkosten minimiert werden) jede Abweichung würde, ceteris paribus, die durchschnittlichen Kapitalkosten erhöhen und somit den Unternehmenswert, da der Zinssatz steigt, senken. Wird der ROI nach Zinsen berechnet, was fachlich sowieso nicht korrekt ist da die Kapitalkosten den Unternehmenswert nahhaltig beeinflussen, bleibt er von dieser Änderung unberührt. Ein ROI nach Zinsen steigt jedoch wenn sich der Verschuldungsgrad unter das Optimum bewegt obwohl sich der Unternehmenswert zeitgleich verringert.

Ein weiterer Nachteil ist, die bereits erwähnte, alleinige Ausrichtung auf den ROI und die Vernachlässigung aller anderen Kennzahlen.