Entwicklung eines Vorgehensmodells für die Einführung von Prozessmanagement in einem internationalen Versicherungsunternehmen

Diplomarbeit von Ali Cengiz

Einleitung:

Die vorliegende Diplomarbeit entstand in einem Projekt bei der AXA CSA Deutschland und untersucht die Frage, unter welchen Voraussetzungen Arbeitsabläufe (Prozesse) in Versicherungsunternehmen anhand eines einheitlichen Modells (Vorgehensmodell) standardisiert werden können. In der heutigen Zeit werden die Aufgabenstellungen für Versicherungsgeschäfte immer komplexer, zusätzliche Anforderungen werden durch die knappen Mittel und den Zeitdruck gestellt. Es ist ein Netzwerk von Menschen mit Fachkompetenz erforderlich, um die gestellten Aufgaben technisch, wirtschaftlich und termingerecht zu lösen.

Angewendetes Prozessmanagement im Versicherungsgeschäft ist dabei eine große Hilfe, weil es Arbeitsschritte genau bestimmt und dadurch sehr vereinfacht. Untersuchungen haben ergeben, dass 72% der Unternehmen zwar die hohe Bedeutung der Kundenorientierung sehen, aber nur 19% nach diesem Grundsatz handeln; dass Manager sich intensiver mit ihren Konkurrenten als ihren Kunden auseinandersetzen sowie dass 60% der Lieferanten nicht genau wissen, welche Leistungen für die eigenen Kunden wichtig sind.

Warum soll ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse aufnehmen, analysieren und standardisieren, also eine Geschäftsprozessoptimierung durchführen? Zunehmender Wettbewerbsdruck in globalen Versicherungsmärkten führt dazu, dass immer mehr Versicherungsunternehmen die eigene Konkurrenzfähigkeit und deren langfristige Sicherung überdenken müssen. Kundenorientierung ist gefragt. Versicherungsunternehmen müssen heute schnell auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren. Die Kunden stellen immer höhere Anforderungen hinsichtlich zugesagter Liefertermine, niedriger Kosten und optimaler Qualität von Produkten und Dienstleistungen.

Die genannten Anforderungen können heute von den betrieblichen Abläufen und der Informationstechnik in vielen Unternehmen noch nicht erfüllt werden. Häufig findet man folgende Ausgangssituation:

Geschäftsprozesse sind nicht transparent und können somit nicht beurteilt und verbessert werden.

Bei der Zusammenarbeit von Abteilungen treten Reibungsverluste auf.

Die Möglichkeiten der IT-Nutzung werden nicht optimal ausgeschöpft. Insellösungen, Mehrfachbearbeitungen und Medienbrüche bei Daten und Dokumenten sind im betrieblichen Alltag an der Tagesordnung.

Die zunehmende Globalisierung der Versicherungsmärkte bietet den Unternehmen zwar neue Marktchancen, gleichzeitig steigen aber die Markttransparenz und die Vergleichbarkeit von Produkten. Nationale Märkte sind nicht länger geschützt und die Unternehmen stehen in einem weltweiten Wettbewerb. Neue Produkte und Dienstleistungen werden schnell kopiert und verschaffen nur kurzfristige Vorteile.

Um sich gegen die Konkurrenz behaupten zu können, müssen Unternehmen auch beim Service, der Liefergeschwindigkeit und der Erfüllung spezifischer Kundenwünsche überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Unternehmen erzielen Wettbewerbsvorteile, indem sie ihre Geschäftsprozesse am Kunden ausrichten und sie effizient gestalten. Dabei müssen die über Jahre gewachsenen Unternehmensstrukturen und Prozesse in Frage gestellt und ständig optimiert werden, um sich den permanent ändernden Marktbedürfnissen anzupassen.

Prozesse werden in der AXA CSA Deutschland bisher unterschiedlich gehandhabt. Teilweise gibt es Prozessdokumentationen, die jedoch keinem Standard oder Regelwerk entsprechen. Der größte Teil der Prozessabläufe existiert aber lediglich in den Köpfen der Mitarbeiter. Des Weiteren werden die bereits dokumentierten Prozesse mangels Kenntnis und Verbindlichkeit häufig nicht beachtet bzw. genutzt. Viele ähnliche Prozesse laufen parallel ab, wodurch die Effektivität der Prozesse nicht sichergestellt werden kann. Vor allem gibt es eine hohe und ungleich lange Bearbeitungsdauer für die Prozesse. Das Ergebnis sind meistens ineffiziente Prozesse von unterschiedlicher Qualität.

Die Niederlassung AXA CSA Deutschland arbeitet schon seit Anfang 2002 sehr erfolgreich. Bei einer Einführung neuer Prozesse gibt es keine Strukturen und auch keine Prozess-Datenbank, um ähnliche Abläufe zu übernehmen. Dadurch verursacht die Einführung neuer Prozesse einen hohen Aufwand. Das gilt auch für die Schulung und Einführung neuer Mitarbeiter. Da es keine Dokumentation der Abläufe gibt, werden unnötig viele Ressourcen bei der Einarbeitung gebunden.

Bei der Umsetzung der Aufgaben in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen ist es wichtig, die Schnittstellen zwischen verschiedenen Abteilungen zu Nahtstellen werden zu lassen, um ein reibungsloses Arbeiten ohne Leerläufe zu gewährleisten. Dazu gehört auch, dass die Verantwortlichkeiten klar definiert werden.

Da das Prozessmanagement in Zukunft auf der Grundlage geeigneter Software-Tools erfolgen soll, wurde die Aufgabe ein Vorgehensmodell zu entwickeln und entsprechende Tools auszuwählen und zu testen der IT Abteilung zugewiesen.

In dieser Diplomarbeit werden zunächst die Voraussetzungen für ein effektives Prozessmanagement untersucht und dokumentiert. Darauf aufbauend wird ein Pilotprozess als Basis für die Einführung von Prozessmanagement im Unternehmen entwickelt. Gleichzeitig werden einheitliche Regeln und Terminologien für das Prozessmanagement eingeführt.

Bevor die heute vorhandenen Abläufe bei der AXA CSA Deutschland aufgenommen werden, werden hier durch das Projekt anhand eines ausgewählten Pilotprozesses Regelwerke zu den Namenskonventionen, zur Kommunikation der Prozesse, zur Definition der Rollen und zur Aufnahme der Prozesse festgelegt.

Gang der Untersuchung:

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll ein Vorgehensmodell für die Implementierung zukünftiger Prozessmanagementverfahren entwickelt werden. Durch die Einführung des Prozessmanagements möchte man Prozesse effektiver (wirksamer) und effizienter (wirtschaftlicher) gestalten. Dabei stehen die Ziele: Transparenz der Prozesse, Kundenzufriedenheit, Optimierung und Qualitätssicherung im Vordergrund.

Das Vorgehensmodell soll für alle Prozessmanagementprojekte eingesetzt werden können. Es erhebt den Anspruch allgemeingültig zu sein. Es ist egal, ob es um die Aufnahme eines Kunden-Prozesses (Wertschöpfung) oder die Aufnahme eines einfachen internen Ablaufs geht, wie zum Beispiel das „Drucken der E-Mails“. Das Vorgehensmodell soll bei beiden wirksam und sinnvoll verwendet werden können. Dabei werden auch Erfahrungswerte berücksichtigt, die neben den definierten Standards zur Unterstützung dienen. Der Aufwand bei der Dokumentation und Verwaltung soll den jeweiligen Erfordernissen angepasst sein. Eine überflüssige Papierflut soll genauso vermieden werden, wie das Fehlen wichtiger Dokumente. In allen Fällen soll eine lückenlose Dokumentation des Entwicklungsprozesses vorliegen.

Diese Ansprüche werden wie folgt gelöst:

1. Das Vorgehensmodell enthält einen Maximalsatz an allgemeingültigen Regelungen, die zusammen eine sinnvolle Beschreibung des Entwicklungsprozesses ermöglichen und eine durchgängige Dokumentationskette sicherstellen.

2. Aus diesem Maximalsatz werden die für das jeweilige Projekt sinnvollen Regelungen herausgesucht. Dies geschieht nach Regeln, die im Vorgehensmodell selbst enthalten sind. Auf diese Weise wird für jede Art von Projekt eine sinnvolle Vorgehensbeschreibung und durchgängige Dokumentation gewährleistet.

Auf Grund der Eigenschaft der Allgemeingültigkeit und durch ein Verfahren, das auf jede Projektsituation angepasst werden kann, wird das Vorgehensmodell auch als „generisches Modell“ bezeichnet. Das Vorgehensmodell ist ein Standard „für alle Fälle“, zwingt aber dazu, es stets auf die konkrete Projektsituationen anzupassen. Das „Anpassen“ geschieht noch in der Planungsphase und bevor der eigentliche Entwicklungsprozess des Systems beginnt. Das Ergebnis dieses Anpassungsvorganges wird, neben der ausgewählten Entwicklungsstrategie, in einem für das jeweilige Projekt spezifischen „Projekthandbuch“ beschrieben.

Zentrale Fragen der Arbeit werden sein: Welche Methoden (Modellierungstechniken, Prozessorganisation) werden eingesetzt, um Prozesse abzubilden? Welches Software-Tool wird für die Modellierung der Prozesse ausgewählt? Werden für die Ersterfassung und Enderfassung unterschiedliche Tools eingesetzt? Wenn ja, welche Kriterien sind definiert? Den Kern der Arbeit bilden die Regelwerke für die Einführung von Prozessmanagement. Welche Standards werden definiert und in welcher Form werden diese umgesetzt? Ist das entwickelte Vorgehensmodel realisierbar? In welchem Pilotprozess wird es umgesetzt? Wie wird das Prozessmanagement im Unternehmen kommuniziert? Wie wird die Qualitätssicherung des Prozessmanagements sichergestellt? Wie werden Prozesse gewartet und wie wird der Erfolg gemessen?

Es sei an dieser Stelle noch einmal betont, dass in der vorliegenden Arbeit ausschließlich die Voraussetzungen für ein Vorgehensmodell erarbeitet werden, mit dem Prozessmanagementsysteme in einem Versicherungsunternehmen einheitlich gehandhabt werden können. Des Weiteren sind folgende Punkte nicht das Ziel dieser Arbeit und auch keine Ziele des Projektes: Aufnahme und Analyse der Geschäftsprozesse; Abbildung der Geschäftsprozesse (in dieser Arbeit wird nur die Abbildung des Pilotprozesses beschrieben); Umsetzung einer neuen Organisation; Schulungen der Endanwender; Überwachung der Einhaltung von Standards und Methoden sowie der kontinuierliche Verbesserungs-Prozess (KVP).

Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen des Projektes „ImProVe1“, das von der Abteilung AXA GFM-IT durchgeführt wurde. Sie ist wie folgt gegliedert:

Im ersten Teil der Arbeit wurde nach einer kurzen Einleitung zum Thema Prozessmanagement im Abschnitt „Problemstellung“ zunächst die allgemeine und danach die konkrete Ausgangssituation bei der AXA CSA Deutschland beschrieben. Darauf folgte die Beschreibung der Ziele und Nicht-Ziele dieser Arbeit.

In zweiten Teil der Arbeit werden kurz die Grundlagen der Unternehmensorganisation dargestellt und der AXA-Konzern vorgestellt. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf die zunehmende Prozessorientierung der Unternehmensorganisation gerichtet. Im Anschluss daran werden das Projekt und die unternehmensbezogenen Rahmenbedingungen erläutert sowie die grundlegenden Begriffe aus der Prozessmanagementtheorie eingeführt.

Teil 3 befasst sich mit Konzepten zur Erstellung des Vorgehensmodells . Dazu gehören die Auswahl der geeigneten Modellierungsmethoden und Software-Tools sowie die Festlegung der notwendigen Regelwerke. Damit werden die Teilschritte beschrieben, die notwendig sind, um ein generisches Prozessmanagementmodell zu entwickeln.

Im vierten Kapitel wird die Realisierbarkeit des Vorgehensmodells anhand eines Pilotprozesses getestet. Zunächst wird hier beschrieben welche Prozesse mit welchen Aufnahmemethoden aufgenommen und modelliert werden sollen. Die Ergebnisse werden mit den definierten Zielen und Regelwerken verglichen und analysiert.

Das abschließende Kapitel 5 gibt einige Hinweise zur Umsetzung und Erfolgskontrolle, damit das Prozessmanagementprojekt erfolgreich abgeschlossen werden kann. Des Weiteren wird auf Probleme und noch offene Fragestellungen hingewiesen und ein Ausblick auf die weitere Entwicklungsarbeit gegeben.

Inhaltsverzeichnis: