Entwicklung und Umsetzung einer mitgliederorientierten Unternehmensstrategie in mittelgroßen Genossenschaftsbanken

Bachelorarbeit von Bernd Jacobs

Einleitung:

Aktuell wird in der Öffentlichkeit oft über den Wertewandel diskutiert. Auf der Suche nach Antworten zur Hauptfrage: Welche Werte sind heute noch wichtig? Schlagworte wie Qualität, Ethik und Nachhaltigkeit werden in diesem Kontext in einem Atemzug als Antworten genannt. Ein Blick in die mittelständische Wirtschaft sowie Gespräche mit den dortigen Entscheidungsträgern machen deutlich, dass auch im Management über einen Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung nachgedacht wird. Internationale Investoren, die sich auf kurzfristigen Shareholder-Value konzentrieren, haben deutsche Unternehmen und auch Großbanken stark verändert. Doch jetzt überdenken viele Manager ihre Strategien und achten mehr auf langfristige, nachhaltige Ziele. Von der Wiederentdeckung der Langfristigkeit ist die Rede und über die Rückkehr von Werten, die nie richtig out waren. Im Spannungsfeld zwischen ökonomischen und gesellschaftspolitischen Zielen ist dabei die Unternehmensführung auf der Suche nach dem Optimum, welches zu einem hohen nachhaltigen Legitimationspotenzial führt.

Die Genossenschaft bietet dieses Optimum schon durch ihre Rechtsform an sich und passt daher gut in die heutige Zeit. Sie stellt quasi als „wirtschaftlicher Verein“ bzw. „wirtschaftliche Zweckgemeinschaft“, die Mitgliederförderung in den Mittelpunkt und nicht die reine Gewinnmaximierung. Die Kernprinzipien „Selbsthilfe“, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung“ bringen den Mitgliedern wirtschaftliche Vorteile. Die Kooperative als Vereinigung von Personen mit gleichen Zielen erreicht mehr als ein Einzelner. Als Mitglied wird man aufgenommen, wenn man gleichzeitig als Kunde mit der Genossenschaft zusammenarbeitet (Identitätsprinzip). Die Idee zu dieser Organisationsform geht auf Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818 - 1888) und Hermann Schulze-Delitzsch (1808 - 1883) zurück und verbindet Eigennutz, d.h. die Förderung der eigenen Interessen, mit „Solidarität“, d.h. nämlich die Berücksichtigung der gleichberechtigten Interessen der anderen Mitglieder. Vor über 163 Jahren wurden die ersten Darlehenskassen-Vereine in Deutschland gegründet, die die Vorläufer der heutigen Volksbanken und Raiffeisenbank darstellen. In den heutigen Genossenschaftsbanken bilden diese langjährigen Traditionen, die entsprechende Philosophie und die besonderen Werte die Grundlagen für die strategische Unternehmensführung und Zukunftsplanung.

In der deutschen Bankenbranche schreitet die Konsolidierung seit Jahren mit großen Schritten voran. Die Zahl der selbständigen Kreditinstitute hat sich in der Bundesrepublik Deutschland von 1990 bis 2005 von 4.719 Stück auf 2.344 Stück halbiert. Auch die Volksbanken und Raiffeisenbanken haben in dieser Zeit ihre Kräfte stark gebündelt. Deren Anzahl ist von einst 3.000 in 1990 auf 1.263 Institute im Jahr 2005 zusammengeschmolzen. Dieser Fusionstrend wird vermutlich auch in den nächsten Jahren nicht aufzuhalten sein. Zu groß ist der Wettbewerbsdruck, der die Entscheidungsträger zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit (i.S.v. eines attraktiven Preis- und Leistungsverhältnisses) zwingt Skaleneffekte (i.S.v. Kostenersparnis) durch Betriebszusammenschlüsse zu generieren. An dieser Stelle soll nicht weiteren Fusionen das Wort geredet werden. Im Gegenteil. Werden nicht gerade die mitgliedergetragenen Genossenschaftsbanken durch steigende Betriebsgrößen immer unpersönlicher? Besteht nicht die Gefahr, dass gerade in größeren Einheiten die traditionellen genossenschaftlichen Werte ein Stück weit verloren gehen? In der Vergangenheit und auch heute ist es häufig das neue Renditedenken, das die Identität der einzelnen regional fokussierten Genossenschaftsbank gefährdet. Die Herausforderung für das Management besteht in der Zukunft darin das Spannungsfeld zwischen der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit auf der einen Seite und der Bewahrung genossenschaftlicher Werte auf der anderen Seite aktiv gestaltend zu meistern.

Im Gegensatz zur o.g. Entwicklung der Institutsanzahl konnten in den letzten Jahrzehnten von der genossenschaftlichen Bankengruppe in der BRD sehr viele neue Mitglieder gewonnen werden. 1980 waren bereits 9,1 Mio. Menschen in Deutschland Teilhaber einer Genossenschaftsbank. Diese Zahl wuchs über 11,4 Mio. Menschen im Jahr 1990 auf über 15 Mio. Menschen im Jahr 2000 an. Diese Wachstumsdynamik in der Mitgliederentwicklung hat in den letzten fünf Jahren spürbar nachgelassen. Per 31.12.2006 sind fast 16 Mio. Menschen in Deutschland Mitglied einer Genossenschaftsbank. In einer Detailanalyse ist festzustellen, dass die Volksbanken und Raiffeisenbanken von 2000 bis 2005 nur einen Mitgliederzuwachs von 50.000 Personen hatten. Das Mitgliederwachstum im Genossenschaftsbankensektor wurde in dieser Zeit hauptsächlich durch die Sparda Banken generiert. So gewannen diese von 2000 bis 2005 deutlich über 700.000 neue Mitglieder hinzu. Alleine im Jahr 2006 waren es weitere 130.000 neue Bankteilhaber bei den Sparda Banken.

Auch die genauere Analyse der Marktanteilsentwicklung wirft Fragen bzgl. der Zukunftsfähigkeit der genossenschaftlichen Primärbanken auf (siehe Abschnitt 2.2). Die deutschen Genossenschaftsbanken verlieren seit Jahrzehnten Marktanteile in der Bilanzsumme, bei den Kundeneinlagen und bei den Kundenkrediten.

Aus diesen Zahlen muss konstatiert werden, dass die deutschen Volksbanken und Raiffeisenbank zum einen bereits eine nennenswerte Marktstellung erreicht haben und zum anderen die Zuwachsraten in den letzten Jahren nicht ausreichend sind. Um künftig wieder ein überdurchschnittliches Wachstum zu generieren, was sich auch in der Mitgliederentwicklung widerspiegelt, gewinnt die strategische Unternehmensführung gerade in Genossenschaftsbanken zunehmend an Bedeutung. Eine Neuausrichtung, insbesondere mit der Zielstellung weitere Marktanteile zu gewinnen, scheint dringend erforderlich zu sein. Soll insbesondere im genossenschaftlichen Kontext die vielgenannte Dezentralität auch in den nächsten Jahrzehnten erhalten bleiben, ist die Sicherung der Wettbewerbsposition und Eigenständigkeit von hoher Relevanz. Nach der Fusionswelle der letzten Jahre hat sich gezeigt, dass es nach wie vor viele gerade mittelgroße Genossenschaftsbanken gibt, die die Strategie der Eigenständigkeit erfolgreich vertreten haben. Diese Entscheidung geht nicht selten damit einher, dass genau die Institute, die bewusst auf diesen Kurs gesetzt haben, sehr gute Betriebsergebnisse und eine als ausgewogen zu bezeichnende Risikolage haben. Gerade in diesen Instituten werden genossenschaftliche Werte und Urtugenden oft besonders intensiv gelebt und gepflegt. Diese Banken bewegen sich in einem Marktumfeld, das sie bestens kennen und sind oft sehr stark verwurzelt mit der Region. Dies demonstrieren auch die insgesamt 336 kleinteiligen bayerischen Kreditge-nossenschaften, die sich durch Überschaubarkeit und „Regionalität“ auszeichnen, mit einer durchschnittlichen Bilanzsumme (DBS) per 31.12.2006 von 309 Mio. Euro (DBS BRD per 31.12.2005: 411 Mio. Euro) eindrucksvoll durch ihre Flexibilität und überdurchschnittlichen Marktanteile. An dieser Stelle bleibt festzuhalten, dass gerade für Genossenschaftsbanken die Fusion immer nur eine strategische Notlösung sein kann, um die mittel- bis langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Eine Strategie, die auf genossenschaftlichen Werten basiert und zu überdurchschnittlichem Wachstum führt, ist aber mehr.

Wer die Zukunft erfolgreich bestreiten will, muss seine Marktposition festigen und ausbauen. Genossenschaftsbanken benötigen eine plausible Wachstumsstrategie, mit der neue Werte geschaffen werden, um Marktanteile zu gewinnen.

Basierend auf die oben genannten einleitenden Überlegungen werden in diesem Buch Antworten auf folgende fünf Kernfragen gegeben: Warum ist das Thema „Mitgliederorientierte Strategieentwicklung“ aktuell in mittelgroßen Genossenschaftsbanken und in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG wichtig? Wie führt der VR-Strategieprozess zur strategischen Positionierung? Welche Gründe sprechen für eine mitgliederorientierte Differenzierungs-strategie und welche Ziele werden damit in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG verfolgt? Wie sieht in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG die praktische Umsetzung der mitgliederorientierten Unternehmensstrategie aus? Wie ist das Mitgliedermehrwertprogramm VR-AktivPlus in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG gestaltet und wie trägt es konkret zur Strategieverwirklichung bei?

Um zu einer Klärung dieser Kernfragen beizutragen, wird zunächst eine Analyse der Ausgangssituation vorgenommen (Abschnitt 2). Basierend auf die aktuellen Rahmenbedingungen in der deutschen Kreditwirtschaft, wird die Lage der deutschen Genossenschaftsbanken sowie die spezielle Situation der Raiffeisenbank Lohr am Main eG beschrieben. Aufbauend auf diese Grundlagen wird anschließend dargelegt wie eine institutsindividuelle Unternehmensstrategie und strategische Positionierung durch den Durchlauf eines VR-Strategieprozesses entwickelt wird (Abschnitt 3). Auch wird erläutert, welche Gründe für eine mitgliederorientierte Differenzierungsstrategie in mittelgroßen Genossenschaftsbanken sprechen und wie am Beispiel die strategische Positionierung zur Mitgliederbank in der Lohrer Raiffeisenbank aussieht. Auf Basis der festgelegten und dokumentierten mitgliederorientierten Unternehmensstrategie wird anschließend die Strategieverwirklichung am Praxisbeispiel des Mitgliedermehrwertprogramms VR-AktivPlus der Raiffeisenbank Lohr am Main eG (Abschnitt 4) dargestellt. Im Folgenden werden fortführende Überlegungen zur Weiterentwicklung von VR-AktivPlus angestellt, die die Wettbewerbsdifferenzierung und Mitgliederbindung künftig weiter steigern sollen (Abschnitt 5). Zusammenfassend werden in der Schlussbetrachtung die wesentlichen Erkenntnisse zur Entwicklung und Umsetzung einer mitgliederorientierten Strategie im Rahmen der erfolgreichen strategischen Unternehmensführung in mittelgroßen Genossenschaftsbanken dargelegt und relevante wissenschaftliche Fragestellungen für die künftige genossenschaftliche Forschung angestellt (Abschnitt 6).

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1, Strategische Positionierung zur Mitgliederbank:

Unter den aktuellen Wettbewerbsbedingungen wird es immer schwieriger, langfristig durch offensive Strategien zu wachsen. Vor dem Hintergrund der bereits beschriebenen speziellen Ausgangssituation in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG (siehe Abschnitt 2.3) und des von der Geschäftsleitung initiierten VR-Strategieprozesses (siehe Abschnitt 3.1) wurde bereits seit Mitte 2005 die Suche nach der Strategie 2010+ gestartet. Nach zahlreichen intensiven internen Brainstormings, Diskussionen und Workshops mit den Führungskräften wurde die Vision zur Mitgliederbank (siehe Anlage 42) am 21. April 2006 verabschiedet. Diese Entscheidung zur Positionierung basierte im „VR-Strategieprozess“ auf die herausgearbeiteten bestehenden und künftig zu erschließenden Wettbewerbsvorteile (siehe Anlage 43) und der darauf aufbauenden formulierten Unternehmensstrategie (siehe Anlage 44). Dabei diente als Grundlage das bereits in 2003 eingeführte „Unternehmensleitbild“. Auch die beschriebenen Anforderungen an einer mitgliederorientierten Unternehmensstrategie (siehe Abschnitt 3.2) wurden im Rahmen der umfangreichen Projektarbeit berücksichtigt.

Bei der Strategieformulierung bieten sich im Vorgriff auf das spätere Strategiecontrolling vier Fokusperspektiven aus dem Balanced Scorecard-Ansatz an, die „sich in vielen Firmen und Branchen als nützlich und stabil erwiesen“ haben. Demnach werden bei der formulierten Unternehmensstrategie der Raiffeisenbank Lohr am Main eG folgende Perspektiven unterschieden: Finanzen (die finanzwirtschaftliche Perspektive), Mitglieder (die Kundenperspektive konzentriert sich hier als Genossenschaft auf die Zielgruppe Mitglieder), Prozesse (die interne Prozessperspektive) und Mitarbeiter (die Lern- und Entwicklungsperspektive).

Aus der Unternehmensstrategie wurden im Anschluss die strategischen Gesamtbankziele der Raiffeisenbank Lohr am Main eG für das Jahr 2010 abgeleitet (siehe Anlage 45). Davon ausgehend wurde im Juli/August 2006 erstmalig ein Gesamtbank-Kennziffernsystem aufgebaut (siehe Anlage 46). Dieses basiert auf dem o.g. Balanced-Scorecard-Ansatz und wird in den Folgejahren durch jährliche Fortschreibung zunächst als Kontrollinstrument zur Strategieumsetzung dienen. Die Einführung dieses Kennziffernsystems wird dazu beitragen, dass durch eine Konzentration auf die Zielerreichung auch künftig überdurchschnittliche Resultate und nachhaltiges Wachstum generiert werden. Durch die o.g. Ableitung der Kennziffern wird die mitgliederorientierte Strategie operationalisiert. Die definierten Zielgrößen 2010 mobilisieren die Organisation für den Wandel. Die Strategie ist in diesem Kontext als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen und «Everyone`s Everyday Job». Erst im Wirkungsverbund schaffen die Bereiche Lernen und Qualifizierung, Innovation und Technologie, Prozesse und Wertschöpfung sowie Mitglieder und Markterfolg die angestrebten finanziellen Ergebnisse für die Genossenschaftsbank. Im Ergebnis wird so die Wahrscheinlichkeit für eine dauerhafte selbstständige Lebensfähigkeit der mittelgroßen Raiffeisenbank Lohr am Main eG deutlich erhöht.

An den Ergebnissen in der Kernphase Strategieformulierung im VR-Strategieprozess in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG kann an dieser Stelle konstatiert werden, dass die Bedeutung der Mitgliedschaft im aktuellen Kontext und eigenen Umfeld erkannt und eine bewusste mitgliederorientierte Strategie gewählt und entwickelt wurde. „Die Mitgliedschaft ist damit als eine Unique Selling Proposition (USP) der Genossenschaftsbanken zu bewerten…“ Damit diese Positionierung und der dazu eingeschlagene Weg dauerhaft erfolgreich ist, muss die Mitgliedschaft erstens als strategischer Erfolgsfaktor identifiziert werden und zweitens als Teil der genossenschaftlichen Identität wahrgenommen werden. Gerade für mittelgroße Genossenschaftsbanken mit einer Bilanzsumme zwischen 250 bis 750 Mio. Euro ist eine mitgliederorientierte Unternehmensstrategie eine gute Möglichkeit für eine neue strategische Stoßrichtung. Vor allem gilt dies vor dem Hintergrund, dass die VR-Banken eine Kosten- oder Preisführerschaftsstrategie kaum umsetzen können, da die derzeit gelebten dezentralen genossenschaftlichen Strukturen einschließlich der damit verbundenen hohen Fixkostenblöcke diesen Weg nicht zulassen (siehe Abschnitt 3.3.2).

Der Vision Mitgliederbank wird in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG in den formulierten Zielen und Messgrößen vollumfänglich Rechnung getragen. Beispielhaft finden sich in der Mitgliederperspektive folgende Punkte wieder: Marktanteile gewinnen (=überdurchschnittliches Wachstum), Jeder Kunde ist Mitglied (=Konzentration auf das Mitgliedergeschäft), Aktive Leistungsnutzer erhalten mehr (=Zusatzleistungen, Gesamtausschüttung durch Dividende und genossenschaftliche Rückvergütung) und Zufriedene und loyale Mitglieder.

Für die Raiffeisenbank Lohr am Main eG sind aufgrund der o.g. Zielstellungen Mitgliederbindungs- und -gewinnungsstrategien notwendig, um sich noch besser im verschärften Wettbewerb zu behaupten und überdurchschnittliche Wachstumsraten zu erzielen. Bankleistungen liefern grundsätzlich eine gute Basis für ein Kundenbindungsmanagement in Kreditinstituten.

Mit einem Mitgliedermehrwertprogramm wird die Besonderheit der genossenschaftlichen Unternehmensform sowie der damit verbundenen Philosophie und Werte wieder deutlicher herausgestellt. Das Konzept VR-AktivPlus, das verschiedene Förderdimensionen in seiner angedachten endgültigen Ausbaustufe miteinander kombiniert (siehe Abschnitt 4.3 und 5.), setzt die Tradition der Innovatorenrolle der genossenschaftlichen Banken fort. Das Umsetzungsbeispiel in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG zeigt, dass durch ein Mitglieder-mehrwertprogramm „derivative Mitgliederförderung“ betrieben und die Attraktivität der Bankteilhaberschaft deutlich erhöht wird. Dadurch wird die Mitgliedschaft zum komparativen Wettbewerbsvorteil und trägt maßgeblich zur strategischen mittelfristigen Wettbewerbsdifferenzierung bei.

Strategische Ziele von VR-AktivPlus:

Ausgehend von den bisherigen Ausführungen, der Unternehmensgeschichte der Raiffeisenbank Lohr am Main eG (siehe Abschnitt 2.3), der besonderen und markanten Ausprägung der originären genossenschaftlichen Identität sowie der erfolgten strategischen Positionierung zur Mitgliederbank (siehe Abschnitt 4.1) empfiehlt sich in der Kernphase der Strategieimplementierung im VR-Strategie-prozess die Implementierung eines umfassenden Mitgliederkonzeptes. Die regional fokussierte mittelgroße Genossenschaftsbank gibt mit dem Mitgliedermehrwert-programm VR-AktivPlus konkrete Antworten auf die bereits dargestellten erfolgskritischen Zukunftsfragen (siehe Anbschnitt 2.3).

„In Wissenschaft und Praxis wird immer wieder betont, wie bedeutsam die Bindung von Mitglieder und Kunden an die Genossenschaftsbank ist und, dass die Mitgliedschaft in diesem Zusammenhang einen durchaus wichtigen Beitrag leisten kann. Zahlreiche Marktanalysen scheinen die These zu belegen, dass Mitglieder gegenüber Nur-Kunden eine höhere Loyalität zu ihrer Genossenschaftsbank aufweisen, woraus für die Bank die Vorteile einer erfolgreichen Kundenbindung resultieren. So nehmen Mitglieder die Leistungen der Bank häufiger in Anspruch, sind empfänglicher für Cross-Selling-Angebote und sind aufgrund eines höheren Deckungsbeitrages für das Institut ökonomisch wertvoller als Nicht-Mitglieder.“ Mit VR-AktivPlus und den darin enthaltenen Förderdimensionen (siehe Anschnitt 4.3) verfolgt die Raiffeisenbank Lohr am Main eG verschiedene strategische Ziele (siehe Anlage 47). Folgende Hauptziele werden mit Priorität verfolgt und erreicht: Differenzierung vom Wettbewerb, Erhöhung der Mitgliederbindung durch Intensivierung des Leistungsaustauschs mit der Genossenschaft, Gewinnung neuer Mitglieder mit aktivem Leistungsaustausch, Gewinnung von Marktanteilen durch überdurchschnittliches Wachstum und Erhöhung der Mitgliederrentabilität.

Im Folgenden wird nun erläutert, wie diese strategischen Ziele erreicht werden sollen. Grundsätzlich stellen Mitgliederbindungsmaßnahmen eine Investition sowohl von Seiten der Genossenschaftsbank (Bindungsmaßnahmen führen zu Kosten) als auch von Seiten des Kunden (langfristige Beziehungen und bewusster Verzicht auf alternative Anbieter führen zu gewissen Abhängigkeiten) dar. Aus Sicht der Raiffeisenbank Lohr am Main eG ist das Mitgliedermehrwertprogramm VR-AktivPlus wie Investitionen in Sachkapital aufzufassen, die zunächst als Ausgaben anzusehen sind und erst mittel- bis langfristig positive Auswirkungen auf den Ertrag haben. Grundlage dieser Annahme bildet der Zusammenhang zwischen Loyalität und Gewinn. „Die ökonomischen Auswirkungen von erfolgreicher Kundenbindung wirken grundsätzlich über zwei Bereiche. So lassen sich zum einen höhere Umsätze und zum anderen niedrigere Kosten realisieren, was zu höheren Gewinnen für das Unternehmen führt.“ Die positiven Effekte aus dem Erfahrungskurven-Phänomen, d.h. das überdurchschnittliches Wachstum tendenziell zu sinkenden Stückkosten führt, wurden bereits erläutert (siehe Abschnitt 3.4). Mit VR-AktivPlus werden gezielt Anreize gegeben sich freiwillig stärker an die Raiffeisenbank Lohr am Main eG zu binden. Diese stärkere Bindung wird dadurch erreicht, dass Kunden zum Mitglied werden und den aktiven Leistungsaustausch mit der Bank erhöhen, um in den Genuss der Vorteile von VR-AktivPlus zu kommen. Bei den so freiwillig gebundenen Mitgliedern ist eine geringere Preissensibilität zu erwarten, was dem Anbieter die Möglichkeit zu Preissteigerungen einräumt und somit ebenfalls positiv auf den Umsatz wirkt (siehe Abschnitt 3.3.2).

Im Modell einer Kunde-Bank-Beziehung (siehe Anlage 48) setzt das Mitglieder-bindungskonzept VR-Aktiv-Plus in den einzelnen Phasen mit steigender Intensität an. In der Phase 1, die als Kennenlern- und Erkundungsphase des potenziellen Mitgliedes bezeichnet wird, steht seitens der Genossenschaftsbank die Neukundenakquisition durch aktive externe Kommunikation in Form von Marketing, Werbung, den Einsatz preispolitischer Instrumente und die persönliche Direktansprache im Mittelpunkt. In den Phasen 2 und 3 werden dem Mitglied Zusatzleistungen angeboten, die möglichst einen unmittelbaren Bezug zu den Finanzdienstleistungen (als Kernleistung der Genossenschaftsbank) haben. Genau hier setzen die einzelnen Förderdimensionen (siehe Abschnitt 4.4) an. Nahe-liegend ist dabei, „dass von der Qualität der Zusatzleistungen Rückschlüsse auf die Qualität der Kernleistung – also der Bankdienstleistung – gezogen werden“. Die Phase 4 in der idealtypischen Kunde-Bank-Beziehung ist vor allem durch wachsendes Commitment des Mitgliedes gekennzeichnet, was mit einer hohen Bindungswirkung verbunden ist. In diesem Rahmen setzt das Bonussystem über die genossenschaftliche Rückvergütung an, das dem langjährigen Mitglied mit intensiver Geschäftsverbindung zur Genossenschaftsbank signalisiert, das dieses eine wichtige Bedeutung für die VR-Bank hat und diese ihn deshalb besser stellt, als dem Mitglied, das erst neu der Genossenschaft beigetreten ist und dessen Geschäftsintensität erst am Anfang steht. Durch die Kopplung des Bonussystems an der Intensität des Leistungsaustausches jedes einzelnen Mitgliedes mit der Kreditgenossenschaft, wird eine gewisse Gerechtigkeit zwischen den einzelnen Mitgliedern hergestellt. Einzelne Bankteilhaber, die mehrere Bankverbindungen unterhalten, erhalten somit Anreize ihre Geschäftsvolumina auf die Genossenschaftsbank zu übertragen, da diese nur dann in den Genuss der maximalen Rückvergütung gelangen. Dies führt im Ergebnis zu einer Ausweitung der Geschäftsverbindung. Ein erfolgreiches Mitgliederbindungsmanagement in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG soll mit dem Mitgliedermehrwertprogramm VR-AktivPlus dafür sorgen, dass die Phase 5 nicht erreicht wird.

Durch den Einsatz eines Bonussystems wird die Entwicklung der Mitglieder-Bank-Beziehung positiv unterstützt. Die Grundmechanik von Bonusprogrammen macht sich VR-AktivPlus zu nutze (siehe Anlage 49). Die Basis bildet der aktive Leistungsaustausch zwischen Mitglied und der Genossenschaftsbank. Die Verbundenheit der Bankteilhaber mit der Genossenschaft wird dadurch erhöht, dass die Dividende auf den Geschäftsanteil nicht pauschal berechnet und ausgezahlt wird, sondern sich die Gewinnbeteiligung nach der Leistungsinanspruchnahme richtet. Je nach Intensität der Leistungsnutzung erhält das Mitglied eine Rückvergütung. Im Rahmen einer Befragung in einer Genossenschaftsbank halten über 59% der Bankteilhaber eine derartige Renditeberechnung für gut. „Es zeigt sich zudem, dass die Befürworter einer solchen Dividendenpolitik eine geringere Wechselbereitschaft aufweisen.“ Die positive Akzeptanz dieser Vorgehensweise hat sich auch in der Raiffeisenbank Lohr am Main eG bestätigt. Der Aufsichtsrat und die Vertreterversammlung haben Mitte 2006 grünes Licht für die erforderlichen Satzungsänderungen gegeben. Die Idee der genossenschaftlichen Rückvergütung wird dadurch neu belebt, worauf in den weiteren Ausführungen noch speziell eingegangen wird (siehe Abschnitt 4.3).