Entwicklung eines Praktikantenbindungprogrammes auf Basis des Talent Relationship Managements

Diplomarbeit von Ulrike Fischer

Einleitung:

Die Wirtschaft befindet sich seit einigen Jahren im Umbruch. In der nationalen und internationalen Wirtschaft verlieren die materiellen Vermögenswerte immer mehr an Bedeutung. ‘Der unaufhaltsame Wandel zur Wissensgesellschaft auf der einen und die abnehmende Halbwertzeit des Wissens auf der anderen Seite befördern den Mitarbeiter zum zentralen Wert des Unternehmens. Menschen sind die Träger der Kompetenz, des Wissens und der tätigkeitsspezifischen Erfahrung, ohne die kein Unternehmen langfristig auf einem Markt erfolgreich bestehen kann.’ Neben diesen Entwicklungen der Wirtschaft veränderten sich in den letzten Jahren auch die Gesellschaftsstrukturen dahingehend, dass die Bevölkerungszahlen in den einzelnen Ländern zurückgehen. Dieser Vorgang wird als demografischer Wandel bezeichnet. Aktuell leben in Deutschland ca. 82 Millionen Einwohner. Wenn sich der Trend des demografischen Wandels weiter so fortsetzt wie bisher, werden bis zum Jahr 2050 die Bevölkerungszahlen drastisch sinken. Die Prognosen des Bundesinstitutes für Bevölkerungsforschung und des Statistisches Bundesamtes sagen aus, dass für das Jahr 2050 ein Bevölkerungsrückgang von zehn bis siebzehn Prozent zu erwarten ist. Dies heißt, dass die Bevölkerungszahlen auf etwa 69 bis 74 Millionen Einwohner sinken würden.

Aus diesen Entwicklungen resultiert der von der Unternehmensberatung McKinsey geprägte ‘War for Talents’. Das Unternehmen McKinsey stellte bereits 1997 erstmals die Prognose, dass bis zum Jahr 2020 rund sechs Millionen Arbeitskräfte fehlen. Weiterhin führte die Unternehmensberatung zusammen mit dem Karrierenetzwerk e-fellows die Studie ‘Personalmarketing und Recruiting im Aufwind’ durch. Hier stellte man fest, dass 50 Prozent der deutschen Unternehmen enorme Schwierigkeiten haben, vakante Positionen zu besetzen. Demnach sind die Unternehmen gezwungen, sich immer wieder neue Recruiting-Strategien zu erschließen, um Talente zu finden und für sich zu begeistern. Um innovative und effektive Recruiting-Strategien entwickeln zu können, entscheiden sich die Recruiting-Spezialisten immer häufiger zielgruppenorientierte Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung einzusetzen.

In der Praxis hat sich herauskristallisiert, dass viele Unternehmen sich auf die Zielgruppe der Topabsolventen spezifizieren und zur rechtzeitigen Identifizierung vielfach studienbegleitende Förderprogramme und Veranstaltungen einsetzen. Weiterhin hat der gute Ruf von Praktika in diesem Zusammenhang wieder zugenommen. Die Unternehmen achten sehr stark auf das Ansehen ihres Unternehmens als Praktikumsgeber und wollen dem Vorurteil der Ausnutzung von Studenten als billige Arbeitskräfte entgehen. Schon während des Praktikums erhalten die Studenten vielfach ein hohes Maß an Betreuung und an Eigenverantwortung. Gemäß der bereits genannten Studie von McKinsey und dem Karrierenetzwerk e-fellows favorisieren mehr als die Hälfte der deutschen Unternehmen, genauer gesagt 56 Prozent dieser, ehemalige Praktikanten als Neueinsteiger. Dabei müssen sich Unternehmen die Frage stellen: Wie können wir bereits die Praktikanten während ihres Studiums an unserer Unternehmen binden und als Neueinsteiger gewinnen?

Gang der Untersuchung:

Mit dieser Fragestellung beschäftigt sich auch die vorliegende Diplomarbeit. Ziel ist es auf Basis des Talent Relationship Managements (TRM) ein praxisorientiertes Modell zur Praktikantenbindung zu entwickeln, welches im Detail auf die folgenden Fragen eingeht:

- Wie kann ein Unternehmen erkennen, ob sich ein Talent unter seinen Praktikanten befindet?

- Wie erstellt man die beste Übersicht über die identifizierten Talente?

- Welche Maßnahmen können effektiv zur Bindung der Praktikanten an das Unternehmen eingesetzt werden?

- Welche Möglichkeiten bestehen, um ein solches Programm einem Controlling-System zu unterstellen?

Um ein solches praxisorientiertes Modell entwickeln zu können, geht die Autorin im zweiten Kapitel zunächst auf die aktuelle Lage auf dem Arbeitsmarkt ein insbesondere unter der Beachtung des Fach- und Führungskräftemangels. Hierzu erfolgt ein kurzer Überblick über die Bevölkerungsprognosen in Deutschland und eine von der Verfasserin durchgeführte Expertenbefragung unter sieben ausgewählten Akteuren der deutschen Wirtschaft.

Im dritten Kapitel wird eine Übersicht über das Thema Talent Relationship Management gegeben. Hierfür geht die Autorin zunächst auf das Thema Talent Management ein, mit dem Ziel das TRM näher in den folgenden Abschnitten erläutern und definieren zu können. Um ein besseres Verständnis zu der Thematik gewährleisten zu können, wird im Kapitel 3.2 mit der Erläuterung des TRM unter Bezugnahme des Customer Relationship Managements (CRM) begonnen. In den folgenden jeweils getrennten Unterkapiteln werden die fundamentalen Begriffe, die Ziele beziehungsweise die Zielgruppen und das Talent-Pool erörtert. Das dritte Kapitel schließt ab mit Ausführungen der Potentiale, die durch die Anwendung eines Talent Relationship Management entstehen.

Die Quintessenz der Erläuterungen aus dem dritten Kapitel fließt in das zu entwickelnde Modell eines Praktikantenbindungsprogrammes ein, das in Kapitel vier dargestellt wird. Das Praktikantenbindungsprogramm beinhaltet sämtliche Prozesse, die zur Erkennung von Talenten im Unternehmen, zur Bindung von Talenten und zum Controlling eines Bindungsprogrammes berücksichtigt werden sollten.

Nach dem vierten Kapitel schließt die vorliegende Diplomarbeit mit dem Fazit aus den gewonnenen Ausführungen ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1, Erkennung von Talenten:

Bei der Erkennung von Talenten in dem eigenen Unternehmen wird ein oft verwendetes Instrument aus der Personalentwicklung herangezogen. Hierbei handelt es sich um ein sogenanntes Personal-Portfolio. Ein Personal-Portfolio gliedert sich in der Regel in zwei Kriterien, die meist in vier Felder eingeteilt werden. Für die Einordnung ehemaliger Praktikanten in ein Personal-Portfolio werden die Kriterien Potential und Kompetenz für herangezogen.

Einordnung der Praktikanten in ein Personal-Portfolio:

Bereits in der Personalentwicklung wird das Instrument des Personal-Portfolios eingesetzt, um Mitarbeiter und Führungskräfte nach ihrem Entwicklungs- und Leistungsniveau einzuordnen. Diese Einordnung dient der Personalabteilung zum zielgruppengerichteten Einsatz von Personalentwicklungsmaßnahmen. Hierdurch können die Potentiale der Mitarbeiter identifiziert und gefördert werden. Dieses Instrument ist nicht nur für derzeitige Mitarbeiter anwendbar, das Konzept eines Personal-Portfolios ist auch in dem Bereich der Identifizierung von Talenten unter den ehemaligen beziehungsweise derzeitigen Praktikanten im Unternehmen geeignet. Bei dieser Einordnung ist es wichtig im Vorhinein einheitliche Kriterien festzulegen. In dieser Diplomarbeit werden die Kriterien Kompetenz und Potential herangezogen. Die Auswahl der beiden Kriterien begründet sich darin, dass mit der Aufnahme der ehemaligen Praktikanten in ein Bindungsprogramm der Zweck der Weiterentwicklung des Einzelnen verbunden ist. Somit ist es mit den beiden Kriterien möglich, die aktuelle Situation über das Vorliegen der bisherigen Kompetenzen und die Weiterentwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Diese ergeben nur insoweit einen Sinn, wenn der Praktikant einen gewissen Grad an Potential besitzt. Im Folgenden wird detailiert auf die zuvor genannten Kriterien eingegangen.

Kriterien:

In der Literatur sind zwei gebräuchliche Definitionen des Begriffes Kompetenz zu finden. Zum einen beschreibt der Begriff die Übertragung von Verantwortung und zum anderen bedeutet Kompetenz den Umfang bestimmter Fähigkeiten. Für diese Arbeit wird die Definition, dass die Kompetenz als Qualifikationen von bestimmten Personen beschreibt, favorisiert, weil Praktikanten in der Regel nur geringe Verantwortung im Unternehmen besitzen. Man unterteilt den Begriff der Kompetenz in vier Untergruppen, die sich splitten in Fach-, Führungs-, Sozial- und Methodenkompetenz. Für die Einteilung der Praktikanten in ein Personal-Portfolio ist die Fachkompetenz am aussagekräftigsten, da die Führungs-, Sozial- und Methodenkompetenz bei einem Praktikanten in der Regel nicht hoch ausgeprägt ist. ‘Die Fachkompetenz umfasst die berufsfachlichen Kenntnisse und Erfahrungen, die jemanden in die Lage versetzen, die mit einer Stelle oder einem Arbeitsplatz verbundenen fachlich-sachlichen Aufgaben angemessen zu bewältigen’.

Damit die Kompetenz der Praktikanten beurteilt und zur Einordnung in ein Portfolio genutzt werden kann, ist es an diesem Zeitpunkt notwendig eine genau definierte Stufenregelung zu formulieren. Die Autorin stützt sich hierbei auf die entwickelte Kompetenzbeurteilung von Olesch und Paulus, die sich bei der Kompetenzbeurteilung ‘auf beobachtete Fakten aus der praktischen Arbeit’ beziehen. Als weiteren Faktor zur Beurteilung der Kompetenz verwenden Olesch und Paulus den Aufwand der notwendig ist, die gewünschte Kompetenz zu erreichen beziehungsweise ob die vorhandenen Kompetenzen auch in der Praxis von dem Praktikanten umgesetzt werden. Die folgende Stufenregelung gliedert sich in die Stufen 0 bis 6, die die unterschiedlich ausgeprägten Kompetenzen darstellen:

- Stufe 0: ‘Die Entwicklung der Kompetenz ist mit hohem Aufwand verbunden.

- Stufe 1: Die Kompetenz lässt sich mit wenig Aufwand in absehbarer Zeit entwickeln.

- Stufe 2: Die Kompetenz ist erkennbar, die praktische Anwendung fehlt noch.

- Stufe 3: Die Kompetenz ist in der praktischen Anwendung erkennbar.

- Stufe 4: Die Kompetenz tritt in der praktischen Anwendung deutlich hervor.

- Stufe 5: Die Ausprägung dieser Kompetenz liegt weit über dem Durchschnitt.

- Stufe 6: Die Kompetenz findet sich in dieser Ausprägung nur bei ganz wenigen Personen.

Weiterhin kann man das Vorhandensein von Kompetenz auf Grundlage des Lebenslaufes eines Praktikanten gut beurteilen und mit den Anforderungen eines Unternehmens abgleichen.

Etwas beschwerlicher wird dagegen die Bewertung des Potentials eines Praktikanten. ‘Das Potential bestimmt die Grenzen, bis zu denen jemand seine Kompetenzen weiterentwickeln kann.’ Zur Feststellung, ob eine Person Potential besitzt, wird in der Regel eine Potentialanalyse durchgeführt. In der Literatur findet man verschiedene Möglichkeiten zur Durchführung einer Potentialanalyse einer Person, die bereits im Unternehmen beschäftigt ist. Die folgende Auflistung und Beschreibung von Analysemöglichkeiten ist keineswegs abschließend, sondern ist vielmehr als Auswahl verschiedener Möglichkeiten zu betrachten.

Eine Möglichkeit der Potentialanalyse einer Person liegt in der Beobachtung der Arbeitsweise über einen längeren Zeitraum. Wenn eine Person sich schnell auf neue Fachbereiche beziehungsweise neue Aufgabenstellungen umstellen kann, spricht man ihm ein hohes Potential zu.

Weiterhin könnte man eine Potentialbeurteilung durch ein Assessment-Center erreichen, das für eine Potentialanalyse der Kandidaten ausgerichtet ist. Grundgedanke eines Assessment-Centers ist es eine praxisnahe berufliche Situationen zu simulieren und die Teilnehmer während des gesamten AC zu beobachten und zu beurteilen zu werden. Bei der dritten Möglichkeit einer Potentialanalyse ist das projektorientierte Verfahren zu nennen. Diese drei Möglichkeiten werden im Folgenden näher erläutert.

Die Variante der Beobachtung der Arbeitsweise in den täglichen Aufgaben dient als Grundlage. Die Schwierigkeit bei dieser Variante ist die kurze Aufenthaltsdauer eines Praktikanten im Unternehmen, die üblicherweise eine Dauer von sechs Monaten nicht übersteigt. Somit ist eine Beobachtung über einen Zeitraum darüberhinaus nicht möglich. Aus diesem Grund ist eine Potentialanalyse, die sich allein auf die Beobachtung der Arbeitsweise stützt, nicht aussagekräftig genug. Daher sind zur Identifizierung von Talenten weitere geeignete Instrumente heranzuziehen.

Bei der Beurteilung scheint es sinnvoll, einen Praktikanten, der mit hohem Potential von seinen direkten Vorgesetzten eingestuft wurde, an einem Assesment-Center teilnehmen zu lassen. Ein AC kann in verschiedenen Fragestellungen eingesetzt werden. Am häufigsten findet ein AC im Bereich der Bewerberauswahl Anwendung, kann jedoch auch für Potentialfeststellung im Rahmen der Personalentwicklung eingesetzt werden. Der Ablauf bei den AC ist in der Regel gleichbleibend und ändert sich bei den Fragestellungen nicht. Nach Jung wird ein AC in einem Zeitraum von ein bis zwei Tagen durchgeführt und übersteigt eine Teilnehmerzahl von sechs bis zwölf nicht. In dem AC werden ‘praxisnahe Übungen mit spezifischen, problemorientierten Situationen durchgeführt.’ Anhand der Übungen werden die Teilnehmer des Assessment-Centers von geschulten Beratern beurteilt und eine Potentialprognose erstellt, die zur Einordnung in das Personal-Portfolio dient. Ein AC bietet dem Unternehmen den Vorteil, dass der Berater eines Assessment-Centers so gewählt werden kann, dass dieser die zu beurteilenden Praktikanten in ihrer Arbeitsweise nicht kennt und somit eine objektive, unvoreingenommene Sicht der Potentialanalyse bietet. Nach Schmeink zählt der weitere Vorteil dazu, dass die Kandidaten häufig das Gefühl haben in einem AC besser bewertet zu werden als beispielsweise in einem reinen Mitarbeitergespräch. Trotz der Vorteile eines AC gibt es auch Kritikpunkte, die bei der Anwendung beachtet werden sollten. Zum einen wird an dem AC die Kritik geäußert, dass es sich häufig um lebensfremde Aufgabenstellungen handelt und dass der Kandidat sich natürlich nur ‘von der besten Seite’ zeigt. Zum anderen wird oftmals bemängelt, dass bei einem AC ‘nur die momentane Fähigkeiten gemessen werden und nicht der Lerneffekt, den die einzelnen Übungen im AC mit sich bringen können’.