Die Entwicklung von MBO-Unternehmen

MBOs vornehmlich um Nachfolge-MBOs in kleinen und mittelständischen Betrieben handelt, die gerade deshalb durchgeführt wurden, um die Firmenkontinuität zu wahren. Außerdem haben kleine Unternehmen oft keine Möglichkeit zu einem Börsengang bzw. lassen sich schwerer veräußern, wodurch die Exit-Möglichkeiten eingeschränkt werden. Restrukturierungs-und Privatisierungs-MBOs profitieren besonders von der Loslösung aus den effizienzhemmenden Verwaltungsapparaten in (internationalen) Konzernen und Staatsbetrieben und wachsen sehr stark.167 Allerdings stoßen sie durch das hohe Wachstum auch schnell an einen Punkt, an dem ein weiterer Wechsel der Organisationsstruktur angebracht ist.168 WRIGHT et al. belegen, dass die Exit-Raten bei Privatisierungs-MBOs und bei Restrukturierungs-MBOs von ausländischen Konzernen mit 39,8 % bzw. 37,3 % im Vergleich zur Exit-Rate von 21,4 % bei allen MBOs deutlich erhöht ist.169 Private-Equity-Geber und andere Finanzinvestoren haben einen Einfluss auf die Dauerhaftigkeit eines MBOs, weil sie oft nur zeitlich begrenzt investieren und schließlich gezwungen sind, ihre Anteile an dem MBO-Unternehmen zu veräußern. Dieses Verhalten lässt sich anhand des Venture-Capital-Kreislaufs170 (siehe Abb. 7) erklären: Dabei sammeln Venture-Capital-Fonds in der Fundraising-Phase zunächst Kapital von verschiedenen Anlegern, in der Investing-Phase wird dieses Geld nach sorgfältiger Auswahl in verschiedene Unternehmen investiert und in der Exit-Phase werden die Unternehmensbeteiligungen wieder veräußert. Die so gewonnenen liquiden Mittel können entweder wieder an die Anleger ausgeschüttet oder in neue Projekte investiert werden, womit sich der Kreis schließt.171 Da die Fondsgesellschaft normalerweise keine Zinsen oder Tilgungsraten für das investierte Kapital erhält, ist allein die Exit-Phase ausschlaggebend für die Rückzahlung und die Gewinnrealisierung. Außerdem produziert ein erfolgreicher Exit positive Rückkopplungseffekte, die das zukünftige Fundraising und die Investitionstätigkeit erleichtern172. Die Laufzeit eines [...]

Laut WRIGHT et al. sind letztlich drei Aspekte für die Dauerhaftigkeit eines MBOs ausschlaggebend: (1) das Management, (2) die Firmen- und Branchenstruktur sowie (3) Private-Equity-Investoren und andere Finanziers.162 Der Einfluss des Managements ist besonders dann wichtig, wenn Führungskräfte, die unternehmerisch frei tätig sein wollen, kein Interesse daran haben, später wieder in ein Angestelltenverhältnis zu wechseln, oder über hochspezifisches Wissen verfügen, das für das Unternehmen wichtig ist.163 Die wichtigsten firmen- und branchenspezifischen Einflüsse auf die Dauerhaftigkeit eines MBOs sind sich schnell verändernde Märkte, die hohe Anpassungsinvestitionen erfordern, ein starkes Firmenwachstum, das nicht mehr durch Innenfinanzierung getragen werden kann, eine Marktkonzentration auf wenige Unternehmen, die es nötig macht, eine kritische Masse zu erreichen um zu bestehen, sowie eine starke M & AAktivität, durch die hohe Übernahmepreise für das MBO-Unternehmen geboten werden.164 WRIGHT et al. weisen ferner anhand einer Stichprobe von 433 britischen MBOs aus der Zeit von 1981 bis 1990 nach, dass kleine MBOs mit einer Exit-Rate von 13,5 % deutlich seltener als große Firmen (Exit-Rate: 29,4 %) ihre Organisationsstruktur nach dem MBO wieder ändern.165 Dieser Zusammenhang wird in weiteren Studien bestätigt.166 Erklären lässt sich dieser Zusammenhang dadurch, dass es sich bei kleinen [...]

RAPPAPORT widerspricht JENSEN in Bezug auf die Dauerhaftigkeit und Überlegenheit von MBOs als Organisationsform.156 Er bemängelt an MBOs die geringe strategische Flexibilität aufgrund des hohen Schuldendienstes, das Fehlen des täglichen Aktienkurses als Bewertung der Managementleistung sowie die meist auf fünf bis zehn Jahre beschränkte Investitionsdauer vieler institutioneller Investoren. Aus diesen Gründen hält er MBOs lediglich für eine vorübergehende Organisationsform.157 Nach Ansicht von KAPLAN sieht RAPPAPORT den MBO als eine „Schocktherapie“ an, bei der das Management motiviert wird, einmalige Restrukturierungsmaßnahmen durchzuführen. Sind diese Effizienzsteigerungspotentiale ausgeschöpft, überwiegen die Nachteile des MBO, was zu einem neuerlichen Wechsel der Organisationsform führt.158 KAPLAN untersuchte 183 große MBOs, die in der Zeit von 1979 bis 1986 stattfanden. Dabei entdeckte er, dass mit zunehmender Zeitspanne ab dem MBO die Anzahl der an die Börse gehenden Unternehmen steigt. MBO-Unternehmen gehen im Mittel nach 6,82 Jahren an die Börse. Er bestätigt damit RAPPAPORTs Aussage von MBOs als vorübergehender Organisationsform. Andererseits kann bei fast sieben Jahren durchschnittlicher Existenzdauer aber auch nicht von Kurzlebigkeit gesprochen werden.159 WRIGHT et al. (1994), WRIGHT et al. (1995) und WRIGHT/WILSON/ROBBIE (1998) wenden gegen JENSENs Aussage ein, dass sich seine Argumentation auf einen idealisierten Grundtypus von MBO-Unternehmen bezieht. Da viele MBOs jedoch in einem anderen Branchenumfeld stattfinden, andere Kontrollmechanismen besitzen und mittels einer unterschiedlichen Finanzierung realisiert wurden, ist die Existenzdauer von MBOs heterogen und muss daher differenzierter analysiert werden.160 Während sich die US-amerikanischen Studien vor allem auf stark mit Fremdkapital finanzierte [...]