Entwicklung eines EnBW spezifischen BPM-Methodenstandards und dessen Anwendung in ARIS

Diplomarbeit von Jörg Schüler

Einleitung:

Prozessorientierung nimmt bei der Energie Baden-Württemberg AG (EnBW AG) einen hohen Stellenwert ein. Daher existieren in den EnBW Gesellschaften Aktivitäten, die sich mit Business Process Management beschäftigen, jedoch mit unterschiedlichen Schwerpunkten.

Das Thema BPM ist keine Neuentdeckung, bereits Anfang der 90er Jahre fanden erste Diskussionen zu diesem Managementansatz statt. Der Fokus lag hier allerdings stärker auf den kurzfristigen organisatorischen Aspekten.

BPM befindet sich weiter unverändert stark im Fokus der Unternehmen. So gaben nahezu80 % der befragten Unternehmen im gesamten deutschsprachigen Raum an, dass sie sich intensiver denn je mit dem Thema BPM auseinandersetzen. Dies berichtet die IDS (Integrierte Datenverarbeitungs Systeme) Scheer AG in ihrer Business Process Studie 2007.

Die IDS Scheer AG und Pierre Audoin Consults befragten in diesem Zusammenhang nahezu 130 Entscheidungsträger aus Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Vor allem ging es dabei um Einsatzgebiete, Schwerpunkte des Geschäftsprozessmanagements, Verantwortlichkeiten und die zukünftige Ausrichtung der Unternehmen.

Die Notwendigkeit für Unternehmen sich mit BPM zu beschäftigen liegt darin, dass sich bestehende Unternehmensstrukturen verändern, weg von der funktionalen Organisation, hin zur Prozessorientierung. In den klassischen funktionalen Linienorganisationen haben einzelne Prozesse lange Wege und zahlreiche Schnittstellen zwischen den Abteilungen. Dies führt zu langen Liegezeiten, Übermittlungsfehlern und einem hohen Koordinationsaufwand. Durch die explizite Beschäftigung mit den Geschäftsprozessen versprechen sich Unternehmen eine Steigerung der Produktivität und der Wettbewerbsfähigkeit, sowie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Die Beschäftigung mit BPM ist für Unternehmen daher unerlässlich.

Aufgrund dieser Relevanz beschäftigt sich die vorliegende wissenschaftliche Arbeit mit dem Business Process Management und soll dazu beitragen, die Komplexität und den Umfang des BPM zu verdeutlichen sowie ein gemeinsames Verständnis zu etablieren. Den beteiligten Personen werden Möglichkeiten zur Betrachtung des gesamten Zusammenhangs und zur Komplexitätsreduzierung gegeben, damit effektiv und effizient das Thema BPM in Unternehmen behandelt werden kann.

Gang der Untersuchung:

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit soll eine modulare Methodik für die Modellierung von Geschäftsprozessen unter Berücksichtigung der bestehenden Zielsetzungen und Ansätze, wie die Schaffung eines gemeinsamen Prozessverständnis und eine standardisierte Vorgehensweise bei Verbesserungsprojekten im BPM-Umfeld, erarbeitet werden. Diese sollen in einer Methodendokumentation gesammelt werden und dienen den Mitarbeitern als „Best Practice“- Ansatz für zukünftige BPM-Projekte. Für die Anwendung der Methodik im Modellierungstool ARIS ist eine entsprechende Umgebung bereitzustellen.

In Kapitel zwei werden zunächst aktuelle Herausforderungen für Unternehmen beschrieben, deren Bewältigung die Auseinandersetzung mit Geschäftsprozessen und Schaffung neuer Prozesse voraussetzt. Außerdem erfolgt in Kapitel zwei die grundlegende Aufarbeitung des BPM und die dazugehörigen Bausteine, wie strategisches Prozessmanagement, Prozessentwurf, Prozessimplementierung und Prozesscontrolling. Als strukturierendes Element wird hierzu ein Referenzmodell mit möglichen Einsatzgebieten und Einordnungsmöglichkeiten entwickelt.

Die föderalistische Struktur der EnBW AG ermöglicht es, dass einzelne Gesellschaften eigene Ideen realisieren und umsetzen können. Dazu gehört auch das BPM als Themengebiet. In Kapitel drei werden deshalb modellierte Anwendungsfälle des BPM in den einzelnen Gesellschaften evaluiert, um ein Gesamtverständnis zum BPM erarbeiten zu können.

Aufgrund der evaluierten Anwendungsmöglichkeiten und grundsätzlichen Einsatzgebieten wird in Kapitel vier ein modularer BPM-Methodenstandard erarbeitet, der dann in Kapitel fünf durch ein modulares BPM-Methodenfilter-Set in der ARIS Umgebung bereitgestellt wird.

Abschließend wird in Kapitel sechs eine Zusammenfassung dieser Arbeit sowie ein Ausblick gegeben.

Inhaltsverzeichnis:

	Eidesstattliche Erklärung	I
	Abstract	II
	Inhaltsverzeichnis	III
	Abbildungsverzeichnis	VI
	Tabellenverzeichnis	VIII
	Abkürzungsverzeichnis	IX
1.	Einleitung	1
1.1	Aufgabenstellung	2
1.2	Vorgehensweise	2
2.	Einführung in das Business Process Management	3
2.1	Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen	4
2.2	Was bedeutet Business Process Management?	8
2.2.1	Strategisches Business Process Management	10
2.2.2	Prozessentwurf	12
2.2.2.1	Prozessmodellierung am Beispiel der Auftragsabwicklung	12
2.2.2.2	Prozessanalyse	16
2.2.2.3	Prozesskostenrechnung	17
2.2.2.4	Simulation	18
2.2.3	Prozessimplementierung	19
2.2.4	Prozesscontrolling	20
2.3	Erarbeitung eines Referenzmodell für die Modellierung von Geschäftsprozessen bei der EnBW AG	22
2.3.1	Begrifflichkeiten	23
2.3.2	Vorgehensweise zur Erarbeitung eines Referenzmodells	25
2.3.3	Einsatzgebiete und Fallbeispiele zum Referenzmodell	28
2.3.3.1	Fallbeispiel: ARIS-Haus	28
2.3.3.2	Fallbeispiel: IT Infrastructure Library (ITIL)	31
2.4	Modellierungswerkzeuge des Business Process Management	34
3.	BPM - Anwendungsfälle bei der EnBW AG	39
3.1	Anwendungsgebiete bei der EnBW AG	41
3.1.1	Systeme Infrastruktur Support GmbH (SIS)	41
3.1.2	Vertriebs- und Servicegesellschaft mbH B2B (VSG B2B)	43
3.1.3	EnBW Trading GmbH (ETG)	45
3.2	Fazit zu den Einsatzgebieten bei der EnBW AG	47
3.3	Ableitung der für die EnBW relevanten allgemeinen Einsatzgebiete	49
3.3.1	Allgemeine Einsatzgebiete	49
3.3.2	Spezifische Einsatzgebiete	50
3.4	Rollenkonzept des Business Process Managements	51
3.4.1	Rollenbasierte Prozessverantwortung	53
3.4.2	Zentrales/Dezentrales Rollenkonzept	54
4	Ableitung und Definition der EnBW Methodik	57
4.1	Modellierungskonventionen - Notwendigkeit einer Vorbereitung zur Prozessmodellierung	58
4.1.1	Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung (GoM)	58
4.2	Herleitung des modularen BPM-Methodenstandards	60
4.2.1	Erweiterung Ablauforganisation	64
4.2.2	Erweiterung Aufbauorganisation	66
4.2.3	Erweiterung Wissen-, Objekt- und Datenstrukturen	68
4.2.4	Erweiterung Performance	69
5.	Umsetzung des modularen BPM-Methodenstandards im ARIS	72
5.1	ARIS Produktfamilie	73
5.1.1	ARIS Business Architect	73
5.1.2	Strukturierungs- und Ordnungsmöglichkeiten	75
5.1.2.1	Methodenfilter	76
5.1.2.2	Gruppenstruktur	77
5.2	Aufbau der Dokumentation zum BPM-Methodenstandard	78
5.2.1	Report-Funktion des ARIS Business Architect	80
5.3	Der BASIC Filter im ARIS-Tool	81
5.4	Erweiterung Ablauforganisation im ARIS-Tool	83
5.5	Erweiterung Aufbauorganisation	86
5.6	Erweiterung Wissens- und Datenstrukturen	87
5.7	Erweiterung Performance	89
6.	Zusammenfassung und Ausblick	91
	Literaturverzeichnis	94
	Anhang 1	98

Textprobe:

Kapitel 4.2, Herleitung des modularen BPM-Methodenstandards:

Ein proaktives Entwickeln allgemein gültiger Methodenfilter mit unterschiedlichen Schwerpunkten kann vorhandenen Problemen, beispielsweise bei Anforderungsanalysen oder Abstimmungsprobleme bei der Modellierung entgegenwirken. Diesem Gedanken wird durch ein modular aufgebautes Methodenfilter-System entsprochen. Je nach Anforderung der Anwender können auf Basis eines BASIC-Filters Erweiterungen hinzu geschaltet werden. Der BASIC-Filter stellt dabei eine Art Grundgerüst an Modellen, Objekttypen und Attributen bereit, welche durch spezifische Erweiterungen den Anforderungen angepasst werden können. Dabei unterstützen Beispiele und entsprechende Dokumentationen den Anwender. Diese spezifische Dokumentation durch Beispiele vereinfacht nochmals die Anwendung und ermöglicht eine Abdeckung der Notation mit den Anforderungen.

Methodenstandard:

Gerade im Fokus auf die Methode kann es durch dieses System einen Benefit geben, der maßgeblich die Qualität der Prozessmodellierung beeinflusst. Dieser Benefit lässt sich aus den Grundsätzen der ordnungsgemäßen Modellierung ableiten. Die einfache Darstellung durch eine beschränkte Anzahl an Modellen, Symbolen und Attributen entspricht im Wesentlichen dem Grundsatz der Klarheit. Darüber hinaus können durch diese vereinfachte Modellierung eine syntaktische und semantische Richtigkeit leichter erreicht werden, was ebenfalls ein Grundsatz der GoM ist. Wie bei vielen anderen Tätigkeiten, spielen auch bei einer Modellierung die Kosten sowie die Wirtschaftlichkeit der Modellierung eine Rolle. Geringe Modellerstellungskosten und niedrige Kosten der Modellanpassung sind die wesentlichen Vorteile dieses modularen BPM-Methodenstandards.

Der Grundsatz der Vergleichbarkeit ist ein Hauptaugenmerk des BASIC-Filters. Wie in Kapitel 3.1 beschrieben, beschäftigen sich mehrere Gesellschaften mit der Prozessmodellierung. Dabei werden häufig nach internen, eigenen Konventionen modelliert. Der modulare BPM-Methodenstandard soll nun in einem Top-Down Ansatz eine gemeinsame Wissensbasis im Bezug auf Modell-, Attribut- und Objekttypen schaffen, der dem Grundsatz der Vergleichbarkeit gerecht wird.

Neben den Vorteilen des modularen BPM-Methodenstandards im Bezug auf die Methodik ist eine weiterer Benefit bei der Modellierung im Tool spezifizierbar.

Methodenfilter sind ein umfassendes Werkzeug des ARIS Toolset und dienen dazu, die verfügbaren Modell-, Symbole-, Attributs- und Beziehungstypen den jeweiligen Aufgaben entsprechend anzupassen. Dies hat den Vorteil, dass einem Anwender nur für seinen Zweck benötigte Elemente zu Verfügung stehen und ihm somit das Modellieren vereinfacht wird.

Das ARIS Toolset bietet standardmäßig bereits vordefinierte Methodenfilter an, so zum Beispiel den EASY-Filter, Balanced Scorecard-Filter oder den Standard-Filter. Oftmals entsprechen diese Filter nicht hundertprozentig den Anforderungen der Modellierung oder die Anforderungen wechseln in einem Projekt. Dabei ist es erforderlich, die entsprechenden Methodenfilter jeweils neu auszuwählen, was eine Neuanmeldung an die ARIS-Datenbank voraussetzt.

Beim Customizing der ARIS-Umgebung in Unternehmen werden deshalb häufig spezifische Methodenfilter erstellt. Da diese aber meistens reaktiv im Bezug auf vorhandene Problemstellungen definiert werden, haben sie den Nachteil, dass sie nur genau auf diese Problemstellung angewendet werden können. Zudem ist es im laufenden Betrieb nur sehr schwer nachvollziehbar, für welche Aufgaben diese spezifischen Filter erstellt worden sind. Als weiteren Nachteil solcher spezifischen Methodenfilter ist die Sichtbarkeit und Verfügbarkeit dieser Filter zu nennen, denn diese sind zwar an das ARIS Tool gebunden, aber nicht an die entsprechenden Probleme oder Projekt-Datenbanken. Administratoren haben nun die Aufgabe, diese Filter den entsprechenden Personen zu Verfügung zu stellen oder auch für gewisse Personenkreise zu sperren. Dies verlangt einen hohen Einarbeitungs- und Koordinationsaufwand. Administratoren sind zusätzlich für die Freischaltung neuer Methodenfilter verantwortlich. Bei einer wachsenden Landschaft an verschiedenen Methodenfilter ist dies nicht immer einfach zu bewältigen, da Änderungen natürlich entsprechend geprüft und freigegeben werden müssen.

Ein Hauptaugenmerk des Basic-Filters ist die Beschreibung eines Geschäftsprozesses im Ganzen und die strukturierte Darstellung der Kern-, Führungs- und Supportprozesse sowie die hierarchische Darstellung der Prozesse mit Fokus auf die Beschreibung des Ablaufs, der Verantwortlichkeiten, der Prozessschnittstellen sowie der relevanten Geschäftsobjekte. Dies bedeutet, dass Geschäftsprozesse durch den BASIC-Filter stufenweise verfeinert werden. Im ersten Schritt werden mittels geeigneter Modelle strategische Prozesslandkarten erstellt, die in weitere Teilprozesse unterteilt werden. Diese Teilprozesse werden in Form von schlanken, nur wenige Symbole umfassenden Prozessmodelle dargestellt.

Der BASIC-Filter stellt ein Grundgerüst verschiedener Modelle, Attribute und Symbole dar. Sinn dieses Filters ist es, dass Anwender schnell und ohne große Einarbeitungszeit einfache und leicht zu verstehende Modelle erstellen können, die durch einen geringen Pflegeaufwand im Bezug auf die verschiedenen Attributtypen bestechen. Der BASIC-Filter enthält jeweils nur ein Symbol eines Objekttypes (z.B. Organisationseinheit), was die Auswahl vereinfacht und eine standardisierte Darstellung ermöglicht. Des Weiteren werden im BASIC-Filter nur eine begrenzte Anzahl an Modellen und Objekttypen verwendet, um ebenfalls eine einfache Handhabung zu garantieren.

Nach der grundsätzlichen Beschreibung von Anwendungs- und Einsatzmöglichkeiten erfolgt die Einordnung anhand von konkreten Beispielen.

Unternehmensstrategie:

Der BASIC-Filter kann für Tätigkeiten im Rahmen der Unternehmensstrukturierung und Ausrichtung der Unternehmensstrategie herangezogen werden. Dies umfasst die Festlegung der Grundstruktur der Geschäftsprozesse für Aktivitäten, die im Unternehmen durchgeführt werden. Daneben kann der BASIC-Filter zudem für die prozessorientierte Ausrichtung der Aufbauorganisationen eingesetzt werden, was ebenfalls ein Themengebiet der Unternehmensstrategie ist. Die erste Einordnung der Aufbauorganisation dient dabei der grundlegenden Gliederung des Rahmens, in dem die Geschäftsprozesse ablaufen können.

E-Business:

E-Business Aktivitäten können als weiteres Themengebiet, das durch den BASIC-Filter unterstützt wird, betrachtet werden. Da in diesem Bereich meist Geschäftsprozesse über mehrere Unternehmen hinweg ablaufen, die durch Internet-Technologien unterstützt und gekoppelt werden, müssen GP der beteiligten Unternehmen an die Gegebenheiten angepasst werden, um ein reibungsloses Zusammenspiel zu gewährleisten. Oftmals reichen hier einfache Prozessmodelle aus, die die verschiedenen Abläufe und Schnittstellen zeigen.

Im Folgenden werden nun die verschiedenen Erweiterungen des modularen BPM-Methodenstandards vorgestellt, die neben dem BASIC-Filter für die Strukturierung von Anwendungs- und Modellierungsthemen eingesetzt werden können.

Erweiterung Ablauforganisation:

Die Erweiterung Ablauforganisation ermöglicht eine erweiterte Modellierung des ablaufbezogen Zusammenhang eines Prozesses und bietet weitere Darstellungsformen zur Unterstützung spezifischer Analysen, wie beispielsweise Organisationswechsel und Umfeldanalysen. Zudem ermöglicht die Erweiterung Ablauforganisation die Ergänzung zusätzlicher Attribute für spezielle Aufgabenstellungen, wie beispielsweise Kosten-, Zeiten- und Qualitätsanalysen oder zur Vorbereitung von IT-Systemeinführungen.

Qualitätsmanagement:

Beispielsweise erfordert die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QM-System) nach ISO 9000 einen detailliert beschriebenen Ablauf der Prozesse, da sich der Aufbau des QM-Systems an den Geschäftsprozessen orientiert. Daher bietet die Erweiterung Möglichkeiten zur detaillierten Beschreibung eines ablaufbezogenen Zusammenhangs und die Darstellung von Informationen, die die Qualität eines Ablaufes beschreiben und sich zudem das Umfeld eines Prozesses darstellen lässt.

Softwareentwicklung und Einführung ERP-Systeme:

Auch bei der Entwicklung neuer Software zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Abläufe oder der Einführung eines ERP-Systems ist die detaillierte Betrachtung der Geschäftsprozesse erforderlich, da die Prozesse die Informationen beinhalten, die es ermöglichen, dass eine Software die Prozesse möglichst effektiv unterstützt [ALLW2005, S.30]. Hierzu adressiert die Erweiterung Möglichkeiten, Prozesse wertschöpfungskettenübergreifend, mit entsprechenden Ressourcen, zu betrachten.

Outsourcing und Shared Service Center:

Das Auslagern von Prozessen (Outsourcing) oder das Bündeln von Prozessen in so genannte Shared Service Center (SSC) erfordern detailliertes Know-how über die jeweiligen Prozesse und deren Abläufe, um Ziele wie Qualitätssteigerung durch optimierte und standardisierte Prozesse zu erreichen. SSC sind dabei selbständig handelnde Organisationseinheiten, die ihre Dienstleistungen mehreren Geschäftsbereichen oder Sparten zu Verfügung stellen. Das Auslagern oder Bündeln erfordern gezielte Informationen, die durch die Erweiterung Ablauforganisation bereitgestellt werden. Diesen Informationen können beispielsweise Analysen über das Umfeld einer Aufgabe oder die Beziehungen zwischen Aufgaben und Tätigkeiten sein.

Risikobewertung:

Im Rahmen von Finanzierungen oder allgemeinen Risikobewertungen durch Gläubiger werden Unternehmen gezwungen, ihre Prozessabläufe zu modellieren, damit diese Abläufe durch Banken oder weiteren Gläubiger überprüft werden können. Diese Bewertungen im Bankenumfeld werden durch Richtlinien, wie etwa Basel II umgesetzt. Basel II ist dabei ein Verfahren zur Risikoabschätzung und -bewertung bei einer Kreditvergabe. Detaillierte Prozessmodelle der Ablauforganisation sind für die Überprüfung dieser Richtlinien in Unternehmen als unterstützendes Hilfsmittel vorgesehen und werden durch die Erweiterung ermöglicht.