Die Entwicklung neuer Arbeitsformen unter besonderer Betrachtung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf und deren mögliche Anwendbarkeit für die Hotelleriebranche

Dabei ist es nicht erforderlich, daß alle großen Hotels über alle genannten Abteilungen verfügen. Im Zeichen neuer Organisationsstrukturen und flacher Hierarchien entfallen auch in größeren Hotels immer öfter vor allem die Abteilung Portiersloge, aber auch von Fall zu Fall die Abteilungen Hotelkasse und Telefonzentrale, so daß die Mitarbeiter stark erweiterte Aufgabengebiete erhalten. Hinzu kommt in vielen Hotels die Notwendigkeit einer Präsenz bei Nacht in Form des Night Audits oder des Nachtportiers. Während letzterer vor allem für die Sicherheit im Hotel und das Aushändigen von Zimmerschlüsseln zuständig ist, kümmert sich der Night Audit um die Abwicklung sämtlicher Empfangstätigkeiten während der Nacht, insbesondere den Tagesabschluß in Form der Datensicherung des vorangegangenen und der Vorbereitung des folgenden Tages. Abbildung 16: Organigramm Hausdamenabteilung [...]

um den mittelständischen Charakter und die gewachsene Tradition vieler solcher Hotels zu unterstreichen. Hotels schließen sich in Kooperationen zusammen, um Synergieeffekte im Einkauf, der Produktion und v.a. im Marketing und im Vertrieb zu nutzen. Die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit geht dabei nicht verloren. Die Konzernhotellerie (auch Kettenhotellerie genannt) umfaßt Hotels, die in einem Hotelkonzern zusammengefaßt sind und deren wirtschaftliche Selbständigkeit gemäß den Zielen der Hotelgesellschaft ganz oder teilweise eingeschränkt sind. Kettenhotels werden entweder im Filialsystem (die einzelnen Hotels sind wirtschaftlich und rechtlich unselbständig), per Managementvertrag (die Managementgesellschaft handelt im Auftrag und auf Rechnung des Eigentümers, betreibt aber das Hotel im eigenen Namen), per Pachtvertrag (der Pächter führt das Hotel in eigenem Namen und auf eigene Rechnung und trägt somit das unternehmerische Risiko) oder im Franchisesystem (Franchisegeber überläßt gegen Gebühr ein Franchise-Paket an den Franchisenehmer, der rechtlich selbständig ist und somit auch das Risiko trägt) geführt. Es wird deutlich, daß diese große Betriebstypenvielfalt zweifellos unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter und unterschiedliche Ausprägungen der Personalpolitik bedingt . 4.1.2 Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen Zu den Hauptleistungen des Hotels gehören laut Definition die Beherbergung und Verpflegung von Gästen gegen Entgelt. Über dieses Hauptangebot hinaus werden dem Gast zusätzliche Leistungen angeboten, die zwar nicht wesensbestimmend für das Hotel sind, die aber zur Abrundung des Angebots beitragen. Die Beherbergungsleistung besteht in der Bereithaltung von Unterkunftsmöglichkeiten mit Hotelzimmern und Hotelbetten. Ferner gehören dazu auch die Dienstleistungen des Rezeptions-, Etagen- und Hallenpersonals, der Auskunftsdienst der Concièrgeloge, die Möglichkeit des Gastes, Besorgungen durch Hotelangestellte durchführen zu lassen, die zahlreichen kleinen Handreichungen des Hotelpersonals für die Gäste, das Bereithalten von Gesellschaftsräumen sowie das Hallenbad, die [...]

allem die Lage, aber auch in gewissen Grenzen die Dauer der Arbeitszeit beeinflussen. Beschränkt wird die persönliche Autonomie durch die Gleitspannen und die begrenzten Möglichkeiten der Kompensation von Überstunden und Übertragbarkeit von Zeitguthaben. Die variable Arbeitszeit verfügt über einen noch größeren Autonomiegrad, da hier die Funktionszeiten nicht mehr personen- sondern gruppenabhängig sind, oft dabei auch vorrangig das Ergebnis der Arbeit zählt. Allerdings spielen in diesem Rahmen auch wieder die Kollegen eine übergeordnete Rolle, von denen letztendlich der Autonomiegrad auch abhängt. Am ausgeprägtesten ist der Autonomiegrad bei der Teleheimarbeitsarbeit und der alternierenden Telearbeit. Für die arbeitspolitische Praxis, die die Zeitinteressen der Beschäftigten berücksichtigt, sind allerdings nicht nur die entsprechenden Bestimmungsrechte wichtig. Eine weitere Rolle spielen auch die arbeitsorganisatorischen und qualifikatorischen Rahmenbedingungen. Seifert zufolge können sie die Voraussetzungen verbessern, so daß sich „konkurrierende zeitliche Anforderungen von Beschäftigten und Betrieb mit möglichst geringen Abstrichen zur Deckung bringen lassen“ (1998b, S. 227). So sollten die Beschäftigten frühzeitig über Auftragsentwicklung, Liefertermine sowie die zeitlichen Abläufe der Produktion informiert sein. Seifert weist auch der Komplexität des Aufgabenzuschnitts und der Form der Arbeitsorganisation eine wichtige Bedeutsamkeit zu. „Je ganzheitlicher der Aufgabenzuschnitt organisiert ist, desto mehr Spielraum besteht, den Arbeitsprozeß und damit auch die Verteilung der Arbeitszeit zu variieren“ (Seifert 1998b, S. 227). So kann die Gruppenarbeit ein Arbeitszeitmanagement so begünstigen, daß sowohl den betrieblichen Anforderungen als auch die Zeitwünschen der Beschäftigten Rechnung getragen werden kann, besteht hier doch die Möglichkeit, die insgesamt zu leistende Arbeit unterschiedlich je nach aktuellen zeitlichen Spielräumen und Zwängen unter den einzelnen Gruppenmitgliedern zu verteilen. Mit der Breite der Qualifikationen wachsen die Schnittmengen für gegenseitige Arbeitsvertretungen, so daß Beschäftigte untereinander die Dauer der zu leistenden Arbeitszeiten abstimmen und variieren können. Es wird deutlich, daß hier die zeitautonome Arbeitsgruppe hinsichtlich der Zeitsouveränität des einzelnen Arbeitnehmers favorisiert wird. [...]