Employer Branding als Kernelement des strategischen Personalmarketing

Diplomarbeit von Tobias Klefges

Problemstellung:

Wissenschaft und Praxis sind sich einig, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter zunehmend kritische Erfolgsfaktoren in einem Unternehmen darstellen. Vor dem Hintergrund der heutigen Wissensgesellschaft ist der Arbeitsmarkt somit zu dem Schlüsselmarkt für Unternehmen geworden. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass sich auf dem Arbeitsmarkt in den letzten Jahren und Jahrzehnten eine Reihe von Entwicklungen vollzogen haben. Um sich im Wettbewerb zu behaupten, ist es deshalb für Unternehmen notwendig, diese Entwicklungen tiefer gehend zu verstehen und im Personalmarketing zu berücksichtigen.

Erstens haben sich die Ansprüche und Erwartungen der Arbeitnehmer an einen Arbeitsgeber verändert bzw. erhöht. Ein Arbeitsplatz muss heute mehr bieten als ein freundschaftliches Arbeitsklima, ein gutes Gehalt und langfristige Sicherheit. Mindestens genauso wichtig sind z.B. Freiraum für die persönliche Entfaltung, gute Karrieremöglichkeiten und eine positive Work-Life-Balance. Diese Entwicklung lässt sich durch einen Wertewandel hin zu postmaterialistischen Werten erklären. Viele Unternehmensvertreter schätzen diese verschobenen Werthaltungen und daraus folgende Ansprüche an einen Arbeitgeber jedoch immer noch falsch ein und schaffen es nicht, diese adäquat zu befriedigen.

Zweitens stehen Unternehmen zwar einer großen Anzahl an Bewerbern für ausgeschriebene Stellen gegenüber, jedoch sind nur ein zunehmend geringer Anteil dieser Bewerber dem Anforderungsprofil der Stelle gewachsen. Deshalb wird es immer schwieriger, wirklich qualifizierte Talente – so genannte High Potentials – zu finden und für das Unternehmen zu begeistern. Die durchschnittliche Qualität der Absolventen und Bewerber hat in der Vergangenheit abgenommen. Dies belegen auch die von der Pisa-Studie offen gelegten Schwächen im Hochschulbereich. Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, sich am Arbeitsmarkt so zu positionieren, dass sie die schrumpfende Anzahl geeigneter Bewerber gezielt ansprechen.

Die dritte und bedeutendste Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt ist die quantitative Verknappung an Absolventen und Bewerbern. Dieser Engpass hat den Unternehmen schon in den Jahren vor der Jahrtausendwende Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung bereitet. Durch das derzeitige Überangebot an Bewerbern auf dem Personalmarktscheinen sich diese Probleme aufgelöst zu haben. Doch die zahlreichen Prognosen diverser Institute, Unternehmensberatungen etc. besagen, dass dieser Schein trügt. Die vorhergesagten Entwicklungen der Absolventenzahlen und verfügbaren Arbeitskräfte insgesamt werden die Unternehmen vor ernstzunehmende Probleme stellen. Das prognostizierte Ungleichgewicht zwischen einer steigenden Anzahl an Stellenangeboten bei gleichzeitig sinkenden Absolventenzahlen wird aus Abbildung 1 deutlich. Die Ursache für diese demografische Entwicklung ist der Rückgang der Geburtenrate in Deutschland seit den siebziger Jahren. Dass der deutsche Arbeitsmarkt im internationalen Vergleich besonders stark vom Einfluss der Demografie betroffen wird, zeigt Abbildung 2. Diese Entwicklung ist keineswegs nur mittelfristig zu sehen, sondern hat langfristigen Charakter. Prognosen besagen, dass sich die deutsche Bevölkerung bis zum Jahr 2050 von jetzt 82 Millionen Menschen auf 70 oder sogar nur 60 Millionen Personen verringern wird.

Die oben beschriebenen Veränderungen haben insgesamt dazu geführt, dass sich der Arbeitsmarkt – zumindest in einigen Segmenten wie z.B. das der Fach- und Führungskräfte oder High Potentials – von einem „Käufermarkt“ zu einem „Verkäufermarkt“ entwickelt hat und noch stärker entwickeln wird. Unternehmen sind nicht mehr in der Position, dass sie beliebige Anforderungen an Arbeitnehmer stellen können. Vielmehr sind sie oft mit hohen Anforderungen der anderen Marktseite konfrontiert. Zumindest Kandidaten von sehr begehrten Arbeitsmarktsegmenten, wie z.B. High Potentials, können sich den Arbeitgeber aussuchen und haben die Wahl zwischen verschiedenen Angeboten. Die Lage wird auch in einem Zitat von SIMON deutlich:

„Der wahrscheinlich größte Irrtum von Großunternehmen besteht darin, daß [sic!] sie glauben, gegenüber dem Bewerber in einer monopolartigen Situation zu sein. Das Gegenteil ist der Fall; bei der Anwerbung guter Nachwuchskräfte stehen sie in härtestem impliziten Wettbewerb, der Schwächen nicht verzeiht“.

Nicht mehr Unternehmensvertreter stellen dann im Bewerbungsgespräch die Frage, warum sie gerade diesen Kandidaten einstellen sollten, sondern der Bewerber fragt: Warum soll ich gerade bei Ihnen arbeiten? Was bieten Sie mir für Vorteile gegenüber anderen Arbeitgebern? Die Unternehmen, die auf diese Fragen keine überzeugenden Antworten liefern können, werden in Zukunft große Schwierigkeiten haben, die gewünschten Arbeitskräfte für sich gewinnen zu können und langfristig zu binden. Der Nachfrageüberhang nach diesen Kandidaten führt zu einer weiter steigenden Wettbewerbsintensität auf dem Arbeitsmarkt. Der in der Literatur viel zitierte „Battle for Talents“ wird sich wieder verstärken und nur die Unternehmen, die eine ganzheitliche und integrierte Personalmarketingstrategie aufweisen, werden auf dem Arbeitsmarkt bestehen. Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet deshalb: Wie kann sich ein Unternehmen im „Battle for Talents“ durchsetzen und wird zu einem „Employer of Choice“?

Gang der Untersuchung:

In dieser Arbeit wird versucht, der skizzierten Problematik zu begegnen, indem ein neuartiges Konzept des strategischen Personalmarketings – das so genannte Employer Branding – vorgestellt, erläutert und implementiert wird. Es soll dargestellt werden, inwieweit sich der Branding-Ansatz aus dem Absatzmarketing auf den Personalmarkt übertragen lässt und welche Bedeutung das Employer Branding für das strategische Personalmarketing hat. Employer Branding ist in der vorhandenen Literatur eher praxisorientiert diskutiert worden. Eine wissenschaftliche Betrachtung blieb bisher weitestgehend aus. Deshalb hat diese Arbeit den Anspruch, das Konzept Employer Branding auch in einen theoretischen Bezugsrahmen zu stellen. Schließlich wird der Versuch unternommen, eine profilstarke und vor allem „kundenorientierte“ Employer Branding Strategie zu entwickeln. Aus diesen Zielsetzungen lässt sich folgende Vorgehensweise ableiten.

Im zweiten Kapitel wird nach einer kurzen Einführung ins strategische Personalmarketing zunächst das Konzept des Employer Branding entwickelt. Dazu wird in einem ersten Schritt der Ansatz des Corporate Branding erläutert. Employer Branding stellt einen Teil dieses unternehmensweiten und übergeordneten Konzeptes dar. Im nächsten Schritt werden Ansätze aus dem Absatzmarketing und insbesondere dem Branding auf den Personalmarkt übertragen. Mit der Abgrenzung des Begriffs Employer Branding und letztlich der Erläuterung des Konzepts endet dieser Abschnitt. Ein theoretischer Bezugsrahmen des Employer Branding wird in Kapitel drei vorgestellt. Es wird untersucht, welchen Beitrag die Wettbewerbsanalyse, die Neue Institutionenökonomie sowie die Dissonanztheorie zur Relevanz des Employer Branding liefern. Anschließend werden im vierten Kapitel aufbauend auf die Theoriebeiträge die Ziele des Employer Branding erläutert. Hierbei werden eine externe bewerberbezogene und eine interne mitarbeiterorientierte Perspektive unterschieden. Den Schwerpunkt der Arbeit stellt mit der Implementierung einer Employer Branding Konzeption das fünfte Kapitel dar, wobei allein die externe Perspektive im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Der Prozess der Implementierung beinhaltet in Anlehnung an das Absatzmarketing die Bereiche Marktsegmentierung, Marktforschung, Strategieentwicklung, Operationalisierung und Erfolgskontrolle. Vor einem abschließenden Fazit und Ausblick wird Employer Branding in Kapitel sechs noch aus einem aktuellen konjunkturellen Blickwinkel betrachtet und die Frage aufgeworfen, ob Anstrengungen im Employer Branding auch in rezessiven Zeiten zweckmäßig sind.

Inhaltsverzeichnis: