Employer Branding - als Strategie für die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in KMU

Diplomarbeit von Yvonne Buckesfeld

Einleitung:

Problemstellung und Ausgangssituation:

‘Meine wichtigste Erfahrung als Manager ist die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter das wertvollste Gut eines Unternehmens sind und damit auch das wichtigste Erfolgskapital. Es sind nie Computer, Roboter, technische Einrichtungen, die zu einem Ziel führen, sondern immer Menschen, die Konzepte zustande bringen’.

Diese Erkenntnis gewinnt an Aktualität und gibt Anlass zur Sorge, wenn man bedenkt, dass das Erwerbspersonenpotenzial laut IAB-Prognose bis zum Jahr 2020 bereits leicht abnimmt und später dann so stark schrumpft, dass sowohl eine hohe Zuwanderungsquote als auch eine stärkere Erwerbsbeteiligung der Frauen die demographische Entwicklung nicht ausgleichen können. Das wertvollste Gut wird knapp. Ursache hierfür ist, aufgrund der höheren Lebenserwartung, die alternde Bevölkerung und die sinkende Geburtenrate in Deutschland.

Die Auswirkungen des demographischen Wandels sorgen zudem für eine erschwerte Qualifikationsentwicklung. Die aktuelle Zahl der erwerbsfähigen Akademiker setzt sich zu einem Großteil aus mittleren und älteren Altersgruppen zusammen, die in den kommenden Jahren nach und nach in den Ruhestand gehen. Betrachtet man in diesem Zusammenhang neben der nur langsam steigenden Entwicklung der Abiturientenquote auch die sinkende Studienanfängerquote sowie die relativ hohe Studienabbruchquote, dann steuert Deutschland auf einen Akademikermangel zu.

Laut Prognose einer McKinsey-Studie lässt sich der Mangel an Akademikern bis zum Jahr 2020 auf ca. 1,2 Millionen beziffern. War es früher so, dass die Betriebe die Bewerber ausgewählt haben, so wählen die High-Potentials heute zunehmend die Unternehmen als Arbeitgeber aus. Eine Tatsache, die das Personalmarketing künftig vor die Herausforderung stellt, potenzielle und vorhandene Mitarbeiter durch ihre Arbeitgeberattraktivität für sich zu gewinnen bzw. sie an sich zu binden.

‘HCM [Human Capital Management] leverages your most valuable asset – your people – to improve business performance and grow competitive advantage. Focusing you on the issues that attract, motivate and inspire the best talent. HCM mobilizes every aspect of your operations to achieve a single goal: sustained business success’.

Diese Erkenntnis gewinnt in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels eine wachsende Bedeutung. Wer mittelfristig seinen Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern nicht decken kann, riskiert langfristig den Erfolg seines Unternehmens. Dabei ist entscheidend, dass die Qualifikation des Bewerbers zum Anforderungsprofil passt, denn ‘die richtigen Leute einzustellen ist das Beste, was ein Manager tun kann’.

Eine Vielzahl von Stellen in Deutschland ist trotz anhaltend hoher Arbeitslosigkeit offen, weil es an ‘den Richtigen’, den Fach- und Führungskräften, mangelt. Für die deutsche Wirtschaft erweist sich dies als Wachstumsbremse, da das Beschäftigungs- und Expansionspotential bei weitem nicht ausgeschöpft wird. Dies wiederum hemmt den notwendigen strukturellen Wandel.

Ungeachtet dessen findet in den letzten Jahren ein tief greifender Wandel von national geprägten Industriegesellschaften zur globalen Informationsgesellschaft statt. Haupttreiber sind die rasante technologische Entwicklung – insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik – sowie die Globalisierung.

Technologien, Informationen und andere Ressourcen sind für Konkurrenten ebenso zugänglich und werden austauschbar. Somit wird die Ressource Mitarbeiter mehr und mehr zum kritischen Erfolgsfaktor der Unternehmen. Die Loyalität der bestehenden Mitarbeiter sinkt, während die Ansprüche der qualifizierten Nachwuchskräfte zunehmen.

In diesem Zusammenhang wurde 1997 von McKinsey erstmalig der heute in der Literatur häufig zitierte Begriff des ‘War for Talent’ geprägt: ‘At the same time, attracting and retaining great talent is becoming more difficult, as demand for highly skilled people outstrips supply. The war for talent will persist for at least the next two decades… The war for talent is business reality’.

Speziell für die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittelständischer Unternehmen ergeben sich daraus Herausforderungen. Change-Prozesse erfordern eine kompetente Unterstützung des Personalmanagements. Auch die Notwendigkeit einer Personalstrategie in KMU wird sich zunehmend erhöhen. Ebenso wie die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt eine gezielte Positionierung der KMU am Arbeitsmarkt erfordern.

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit:

Employer Branding ist ein in der Praxis viel diskutiertes Thema. Dabei zeigt die Erfahrung, dass es bezüglich der Bedeutung häufig Missverständnisse gibt, die die Entscheider mittelständischer Unternehmen davon abhalten, ihr Unternehmen durch Employer Branding als attraktiven Arbeitgeber im Markt zu positionieren. Hinzu kommt, dass erst wenige Fachbücher zum Thema Employer Branding existieren. In der zur Verfügung stehenden Literatur wird der Employer Branding-Prozess vorwiegend anhand von Großunternehmen veranschaulicht. Eines der vorherrschenden Werke stammt von Petkovic, der in seinem Buch ein tief greifendes wissenschaftliches Konzept zum Aufbau und zur Führung einer Employer Brand vorstellt und zum Abschluss darauf hinweist, dass für kleine und mittelständische Unternehmen eine Anpassung der einzelnen Phasen und der Kommunikationsmaßnahmen erforderlich ist.

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, die Notwendigkeit einer Employer Branding-Strategie anhand des Fach- und Führungskräftemangels aufzuzeigen und die bestehenden Missverständnisse auszuräumen, indem erklärt wird, was sich hinter dem Begriff ‘Employer Branding’ konkret verbirgt. Ferner werden die grundlegenden Schritte eines Employer Branding-Prozesses aufgezeigt, wobei diese lediglich Anregungen für mittelständische Unternehmen geben, da ein umfassendes Konzept über das Maß dieser Arbeit hinausgehen würde. Den Praxisbezug der Arbeit gewährleisten fünf Experteninterviews. Drei Interviews wurden mit der Geschäftsleitung mittelständischer Unternehmen geführt, um deren Aktivitäten zum Aufbau einer Arbeitgebermarke bzw. zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität darzulegen. Eine Befragung wurde mit dem Geschäftsführer einer Arbeitgeber-Bewertungsplattform geführt und zeigt die Möglichkeiten und bisherigen Erfahrungen solcher Plattformen auf. Für ein weiteres Interview stand die Deutsche Employer Branding Akademie zur Verfügung. Hier wird ein allgemeiner Überblick zu Aufbau und Führung einer Arbeitgebermarke gegeben und von bisherigen Erfahrungen berichtet.

Die Arbeit geht der Frage nach, inwieweit Employer Branding eine Möglichkeit auch für mittelständische Unternehmen ist, sich den aktuellen und künftigen Herausforderungen zu stellen und ihre Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Weiterhin wird aufgezeigt, welche Chancen sich aus einer Employer Branding-Strategie für KMU ergeben.

Nach der einleitenden Problemstellung und Darstellung der Ausgangssituation wird im nächsten Abschnitt zunächst eine Abgrenzung und Charakterisierung mittelständischer Unternehmen vorgenommen. In Kapitel zwei folgt neben der begrifflichen Abgrenzung von Fach- und Führungskräften eine Beschreibung der Ausgangssituation auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Dies geschieht sowohl unter Berücksichtigung des künftigen Arbeitskräftebedarfs als auch der quantitativen und qualitativen Entwicklung des Arbeitskräfteangebots im Hinblick auf den demographischen Wandel. Das dritte Kapitel beginnt mit der begrifflichen Einordnung der ‘Employer Brand’ und stellt die historische Entwicklung des Employer Branding dar. Anschließend wird nicht nur der Nutzen einer Arbeitgebermarke erläutert, sondern auch die Herleitung des Employer Branding als Konzept des strategischen Personalmarketings.

Als zentraler Bestandteil der Arbeit skizziert Kapitel vier, auf Basis der theoretischen Grundlagen, den Prozess zum Aufbau einer Arbeitgebermarke. Dies geschieht anhand eines Phasenschemas mit den Hauptkomponenten ‘Analyse’, ‘Planung’, ‘Umsetzung’ und ‘Kontrolle’. Außerdem wird durch Aufgabenverteilungen die organisatorische Einbindung in das Unternehmen aufgezeigt. Danach folgt mit Kapitel fünf ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Arbeit. Hier werden die Chancen einer Employer Branding-Strategie und die damit verbundenen Erfolgsfaktoren, abgestimmt auf die Bedürfnisse und Anforderungen des Mittelstands, ermittelt und praktische Anregungen gegeben. Dabei wird auch auf die Risiken hingewiesen, die sich bei der Umsetzung ergeben können. Abschließend werden im sechsten Kapitel als Schlussbetrachtung die inhaltlichen Ergebnisse zusammengefasst und der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit gegenüber gestellt.

Definition KMU in Deutschland:

Der Mittelstand wird stets als treibende Kraft einer dynamischen, auf Wettbewerb beruhenden und marktorientierten Wirtschaft bezeichnet. Dabei wird besonders darauf hingewiesen, welchen wirtschaftlich wichtigen Beitrag der Mittelstand in Anbetracht der Arbeitsmarktsituation und des volkswirtschaftlich notwendigen Strukturwandels leistet. Mittelständische Unternehmen stellen rund 70 % der Arbeitsplätze und sind dadurch quantitativ die wichtigsten Arbeitgeber in der deutschen Wirtschaft. Eine juristische Definition existiert für den Begriff der mittelständischen Unternehmen jedoch nicht.

Der Ausdruck ‘Mittelstand’ ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich und umfasst dort nicht nur ökonomische, sondern auch gesellschaftliche Aspekte, aus denen sich sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale für das Verständnis von Bedingungen, Besonderheiten und Auswirkungen ergeben. Im angloamerikanischen Sprachgebiet nennt man kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ‘small and medium-sized enterprises’ (SME) und meint damit nur einen statistisch greifbaren Teil der Gesamtwirtschaft.

In der vorliegenden Arbeit werden die qualitativen Merkmale für kleine und mittelständische Unternehmen zugrunde gelegt. Weiterhin werden die Begriffe ‘KMU’ und ‘Mittelstand’ synonym verwendet.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1.6.1, Definition der Leistungspolitik:

Im Bereich der Leistungspolitik entscheidet das Unternehmen, welche personalpolitischen Leistungen der jeweiligen Zielgruppe angeboten werden sollen und die Art und Weise des Angebots. Die Leistungen umfassen dann den Grundnutzen der Employer Brand und die zuvor formulierte Qualität. Dem Personalmanagement stehen innerhalb des Unternehmens unterschiedliche Personalfunktionen zur Verfügung, die zur Erreichung der Arbeitgeberattraktivität beitragen können. Die leistungspolitische Gestaltung beinhaltet dabei sowohl personalpolitische, als auch managementorientierte Konzepte und Instrumente.

Folgende Themen bilden die zentralen instrumentenbezogenen Gestaltungsfelder in der Personalpolitik, die bei der Ausgestaltung und Prägung der Employer Brand zu berücksichtigen sind:

Gehalts- und Arbeitsflexibilität, Gleichstellung, Ausbildung und Traineeprogramme, Gesundheitsmanagement, Mitbestimmung, Volunteering, Personalbestandsentwicklung, Wissensmanagement, Weiterbildung, Commitment, Arbeitsumfeld, Retentionmanagement.

Für die Auswahl der leistungspolitischen Konzepte und Instrumente, die für den akademischen Nachwuchs attraktiv sind, können Arbeitgeberstudien hilfreich sein. Die Leistungskompetenzen und -qualitäten lassen sich in zwei Kategorien einteilen, zum einen in die (weichen und harten) Hygienefaktoren und zum anderen in die (weichen und harten) Motivatoren. Hygienefaktoren wirken hierbei auf das Ausmaß der Unzufriedenheit ein und Motivatoren tragen konkret zur Leistungssteigerung bei.

Ein gutes Betriebsklima zählt zu den weichen Hygienefaktoren und zählt bei der Zielgruppe zu den wichtigsten Präferenzfaktoren. Sowohl Unternehmens- als auch Personalleitung können gemeinsame Werte für eine kollegiale Zusammenarbeit und Führungsleitsätze definieren und damit die Unternehmens- und Führungskultur positiv beeinflussen. Die Stimmung unter den Mitarbeitern und Spaß bei der Arbeit sind häufig ein ausschlaggebender Faktor, ein so genanntes K.O.-Kriterium bei der Entscheidung für den künftigen Arbeitgeber. Auch das Thema Work-Life-Balance ist ein weicher Hygienefaktor, der in der letzten Zeit an Bedeutung und Aktualität gewonnen hat. Mitarbeiter wünschen sich eine Balance zwischen Berufs- und Privatleben und benötigen dazu die Hilfe der Unternehmen, z.B. in Form von flexiblen Arbeitszeiten, Kinderbetreuung und Freizeit-, Kultur- sowie Sportangeboten.

Den harten Hygienefaktoren ist die Gehaltsentwicklung zuzuordnen. Eine angemessene Gehaltspolitik spielt eine wichtige Rolle bei der Arbeitgeberwahl, jedoch zählt der Faktor Geld nicht zu den Motivatoren, sondern dient der Abwendung von Unzufriedenheit. Bei leistungsorientierten Fach- und Führungskräften empfiehlt sich die Vereinbarung einer zusätzlichen variablen Entgelt-Komponente.

Auch der Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz gehört zu den harten Hygienefaktoren und nimmt in konjunkturellen Krisenzeiten zu. Auch hier können Unternehmensführung und Personalmanagement die Arbeitgeberattraktivität beeinflussen, indem Umsatzschwankungen keinen direkten Stellenabbau zur Folge haben, sondern beispielsweise situationsbedingte Arbeitszeitanpassungen die Arbeitsplatzsicherheit erhöhen.

Der Gestaltung der Arbeitsaufgabe ist eine besondere Beachtung zu widmen. Sie steht im Zentrum der weichen Motivatoren und beinhaltet u.a. die Herausforderungsstufe, den Abwechslungsreichtum und den Grad der Eigenverantwortung. Aufgabe der Unternehmens- und Personalleitung ist diesbezüglich die angemessene Motivation der akademischen Nachwuchskräfte.

Die Weiterbildung ist Teil der harten Motivatoren und seit längerem ein wichtiger Präferenzfaktor beim akademischen Nachwuchs. Aufgrund dessen ist ein umfassendes Weiterbildungsangebot der Unternehmen unverzichtbar. Die einzelnen Angebote sollten sich dabei nach den unterschiedlichen Anforderungsprofilen richten und auf die benötigten Fach- und Führungsmethoden sowie Sozialkompetenzen der Mitarbeiter abgestimmt sein. Rechnergestützte Lernprogramme (E-Learning) bieten den Mitarbeitern z.B. zusätzlich eine zeitliche und räumliche Unabhängigkeit bei der Fortbildung.

Im Kontext zur Weiterbildung hat für die qualifizierten Arbeitskräfte auch das Aufzeigen der Karrierechancen eine hohe Relevanz bei der Arbeitgeberwahl.