Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe von Familienunternehmen

Diplomarbeit von Manuel Graf

Problemstellung:

Nach aktuellen Veröffentlichungen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (2004) ist es keineswegs leichter, ein bereits bestehendes Unternehmen zu übernehmen, als ein neues Unternehmen zu gründen. In mancher Hinsicht ist es geradezu umgekehrt: bei einer Neugründung kann der angehende Unternehmer seinen Betrieb von Anfang an nach seinen eigenen Vorstellungen aufbauen. Er beginnt zwar bei „Null“, muss den Markt für sein Produkt oder seine Dienstleistung erst erobern und Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufbauen. Darüber hinaus muss er Mitarbeiter auswählen und ausbilden, kann seine Marktstellung nur langsam festigen und muss sich langfristig einen guten Ruf erarbeiten, um sich auf dem Markt etablieren zu können. Aber er darf mit seinem Unternehmen und mit eigenständiger Ausrichtung Zug um Zug wachsen.

Im Gegensatz zur Neugründung eines Unternehmens, also bei der Unternehmensübernahme stehen sowohl der bisherige Unternehmer als auch der Nachfolger keinesfalls vor einer kleineren Herausforderung. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004) bestätigt die bekannte Problematik, dass bei der Unternehmensübernahme der Existenzgründer auf den bestehenden Vorgaben aufbauen muss. Von Anfang an muss er sein Können auf allen Schauplätzen eines bereits gewachsenen Betriebes gleichzeitig unter Beweis stellen. Mittelständische Unternehmen sind in der Regel durch ihre Besitzer geprägt. Wechselt dieser, ändert sich fast alles im und um den Betrieb. Oft gehen gute Kontakte des Seniors verloren und neue müssen erst aufgebaut werden. So gut wie immer muss das Konzept, das Geschäftsfeld des Unternehmens ganz neu bestimmt werden. Dafür wiederum sind nicht selten Forschungs- und Entwicklungsleistungen erforderlich, um neue Produkte zu schaffen oder „eingefahrene“ Produkte oder deren Herstellung auf den neuesten Stand der Technik zu bringen.

Schließlich können Nachfolgen besonders kostenintensiv sein: teuer sind zunächst in der Regel der Kundenstamm und der gute Name eines Unternehmens, die gute Erträge versprechen. Oft sind darüber hinaus auch Folgeinvestitionen für neue Anschaffungen fällig, die zunächst nicht in die Finanzplanung mit einbezogen worden waren.

Neben diesen „harten Faktoren“, die den Prozess der Unternehmensübergabe nicht gerade einfach machen, kommen erschwerend noch die „weichen Faktoren“ hinzu. Gemeint sind die psychologischen Dimensionen einer Unternehmensübergabe. Zu diesen weichen Faktoren zählen emotionale, psychologische und familiäre Phänomene. Denn bei einer Unternehmensübergabe in mittelständischen Unternehmen, die wohlgemerkt in erster Linie Familienunternehmen sind, treffen während des Nachfolgeprozesses nicht nur Chef und Nachfolger, sondern auch Eltern und Kinder aufeinander.

Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist ein sehr komplexer und empfindlicher Vorgang, an den eine Vielzahl von Chancen und Risiken geknüpft sind. Gedeckt wird diese Aussage durch Untersuchungsergebnisse des Instituts für Mittelstandsforschung Mannheim aus dem Jahre 1998, wonach nur die Hälfte der Familienunternehmen die Übergabe von der ersten in die zweite und nur noch drei bis vier Prozent die Übergabe in die dritte Generation bewältigen.

Treffend ist in diesem Zusammenhang auch die Aussage von Rosely Schweizer-Oetker, Beirätin der Dr. August Oetker KG und Vize-Präsidentin des Verbandes Deutscher Unternehmerinnen in ihrem Eröffnungsvortrag bei der Fachtagung zum „Generationswechsel in mittelständischen Familienunternehmen“ am 30. Januar 2003 in Mannheim.

Die Frage nach dem rechten Übergabezeitpunkt beantwortete Rosely Schweizer-Oetker mit der Formulierung: „Man muss aufhören, bevor es die anderen merken (…)“ und betonte darüber hinaus: „Eine gerechte und konfliktfreie Übergabe in die nächste Generation gibt es nicht.“ Kleine und mittlere Unternehmen haben nicht nur in Deutschland eine tragende Rolle, der sie sich bewusst sein müssen. Die Stabilität und Kontinuität dieser Unternehmen ist für den wirtschaftlichen Erfolg in unserem Land von herausragender Bedeutung. Im Jahr 2000 gab es rund 3,3 Millionen kleine und mittelständische Unternehmen mit rund 20 Millionen Beschäftigten.

Mit diesen Werten lässt sich die Bedeutung mittelständischer Unternehmen sehr leicht statistisch aufzeigen. So sind, bestätigt durch das Institut für Mittelstandsforschung Mannheim (2002), 99,7% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen KMUs und beschäftigen 79,4% aller Arbeitnehmer in Deutschland. Auch eine 2003 veröffentlichte und von der Landeskreditbank Baden-Württemberg in Auftrag gegebene Studie lieferte erstaunliche Ergebnisse über die Wichtigkeit des strukturierten Vorgehens bei der Einleitung und Umsetzung der Unternehmensnachfolge. Das Institut für Mittelstandsforschung präsentierte auf Basis einer Befragung von 10.000 mittelständischen Unternehmen in Baden-Württemberg folgende Untersuchungsergebnisse: Die durchschnittliche Überlebensrate bei gut geplanten Unternehmensübergaben liegt mit 96% höher als bei Unternehmensgründungen, wo die Überlebensrate bei 75% liegt.

Wer als Unternehmer die Notwendigkeit einer frühzeitigen Nachfolgeplanung erkannt und sich entsprechend mit dem Thema „Unternehmensübergabe“ beschäftigt hat, hat bereits den ersten Schritt in die richtige Richtung getan. Es ist an ihm, den Stabwechsel im Unternehmen als krönenden Abschluss seiner beruflichen Karriere zu gestalten und zugleich den Erfolg versprechenden Startschuss für eine neue Phase im Leben seiner Firma zu geben.

Schwerpunkt dieser Arbeit ist es, bisherige Erkenntnisse über psychologische und emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe zusammenzuführen und ein Modell für die konfliktminimierte Unternehmensübergabe von Familienunternehmen auszuarbeiten. Die aus der Literatur gewonnenen Erkenntnisse werden hierzu im empirischen Teil dieser Arbeit auf die Form ihres tatsächlichen Auftretens in der Praxis überprüft und die gewonnenen Ergebnisse zur Modellentwicklung interpretiert.

Diese Arbeit bezieht sich auf kleine und mittelständische Familienunternehmen mit bis zu 100 Beschäftigten. Berücksichtigt werden KMUs aus den Bundesländern Baden-Württemberg und Bayern. Alle im Interview berücksichtigten Unternehmen haben eine „Unternehmensübergabe in die nächste Generation“ hinter sich. Darstellungen und Untersuchungen beziehen sich auf den unmittelbaren Übernahmeprozess. Es werden also ausschließlich diejenigen Faktoren berücksichtigt, die direkt der Unternehmensübergabe in die nächste Generation zugeordnet werden können.

Die in der empirischen Untersuchung gewonnenen Ergebnisse wurden im Zeitraum von Oktober bis November des Jahres 2004 erhoben.

Gang der Untersuchung:

Im einleitenden Teil dieser Arbeit wurde die Problematik des Themenbereichs Unternehmensübergabe im Mittelstand erörtert. Zudem wurde eine inhaltliche, räumliche und zeitliche Abgrenzung des Themas vorgenommen und die Zielsetzung sowie die Vorgehensweise der Arbeit erläutert.

Anschließend folgt im zweiten Kapitel die Bestimmung notwendiger Begriffe, um das Thema einordnen zu können.

Im dritten Kapitel wird die Notwendigkeit der Unternehmensnachfolge anhand der Merkmale Markt, Geld, Familie, Mitarbeiter sowie des Unternehmers selbst erläutert. Die Auswirkungen einer Nachfolgeregelung auf diese Faktoren, sowie das Alter des Senior-Unternehmers, der Zeitpunkt der Unternehmensübergabe und der noch zur Verfügung stehende Handlungsspielraum wie auch Umfeldeinschätzungen im Bezug auf das Thema Unternehmensübergabe werden in diesem Kapitel näher beleuchtet.

Das Kapitel 4 behandelt die bereits erwähnten „weichen Faktoren“ der Unternehmensübergabe. Die Planung und Umsetzung der Unternehmensübergabe wird von vielen psychologischen und emotionalen Aspekten begleitet und erschwert, welche je nach Persönlichkeit des Senior-Unternehmers und des Nachfolgers unterschiedlich stark ausgeprägt sein können. In diesem Kapitel werden diese Aspekte, unterteilt nach den Senior-Unternehmer und den Nachfolger betreffenden Aspekten, näher beleuchtet und aufgearbeitet.

Nach dem theoretischen Teil der vorliegenden Ausarbeitung folgt in Kapitel 5 die Datenerhebung in mittelständischen Familienunternehmen, die einen Generationswechsel innerhalb der Familie abgeschlossen haben. Hierbei soll durch qualitative Interviews festgestellt werden, wie Nachfolger den Generationswechsel tatsächlich erlebt haben, welche emotionalen Hürden den Übergabeprozess begleitet haben und wie mit diesen Konflikten umgegangen wurde.

Die Auswertung der gewonnen Daten erfolgt mit der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring und soll Gemeinsamkeiten, die eine erfolgreiche Übergabe begünstigen, als auch zu vermeidende Kardinalfehler welche eine erfolgreiche Übergabe gefährden, aufdecken. Abschließend folgen eine Darstellung und die Interpretation der durch die Datenerhebung gewonnenen Ergebnisse.

Im Kapitel 6 wird ein Modell zur konfliktminimierten Unternehmensübergabe entwickelt. Hierzu werden sowohl die im theoretischen Teil dieser Ausarbeitung gewonnen Erkenntnisse als auch die Ergebnisse des empirischen Teils herangezogen. Auch wenn die Persönlichkeit eines jeden Senior-Unternehmers und eines jeden Nachfolgers unterschiedlich ist, lassen sich dennoch Faktoren und Übergabeschritte identifizieren, die eine erfolgreiche Übergabe begünstigen. Diese werden in Form eines konfliktminimierten Übergabefahrplans dargestellt.

Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung der gewonnen Erkenntnisse in Kapitel 7 ab.

Inhaltsverzeichnis: