Der Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Rahmen des Innovationscontrolling

Diplomarbeit von J. Peter

Einleitung:

Die strategische Bedeutung eines funktionierenden Innovationsmanagements und -controlling hat in den letzten Jahren einen fundamentalen Wandel erfahren. Während Unternehmen lange Zeit mit ‘altbewährten’ Produkten befriedigende Erfolge erzielen konnten, sind die Unternehmen heute permanent aufgefordert neuartige Produkte, Prozesse oder Verfahren auf den Markt zu bringen, um der sich stetig veränderten Nachfrage, der Dynamik und der Komplexität der Unternehmensumwelt gerecht zu werden. Dabei stellt das Wissen, wie innovativ das eigene Unternehmen tatsächlich ist, eine grundlegende Voraussetzung dar. Innovationen führen nicht nur zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, sondern auch zu einer nachhaltigen Existenzsicherung, Wachstum und Wohlstand. Gleichzeitig sind Innovationen mit einem hohen Risiko und einer hohen Unsicherheit belastet. Nicht selten werden hohe Investitionen in vermeintliche Innovationen getätigt, bei denen der spätere Erfolg nicht absehbar ist.

In diesem Zusammenhang erhält auch das Controlling eine neue Bedeutung für das Unternehmen. War es bisher vor allem im Entwicklungsbereich angesiedelt, gilt es jetzt, das Controlling auf den gesamten Innovationsprozess auszuweiten. Trends, schwache Signale sowie strukturelle und organisatorische Schwachstellen im Unternehmen, gilt es frühzeitig zu erkennen und zu verbessern. Damit kommt dem Messen von Arbeitsergebnissen und Arbeitsleistungen mit relevanten Kennzahlen und deren Steuerung ein hoher Stellenwert zu.

Stellen Innovationen auf der einen Seite den Schlüsselfaktor zum Erfolg dar, bergen sie auf der anderen Seite auch ein hohes Risiko einer Fehlinvestition. Das Abschätzen der Erfolgs- und Risikochancen einer Innovation sowie die Steigerung der Effektivität und Effizienz des Innovationsprozesses durch den Einsatz spezifischer Controllinginstrumente bilden die Grundlage für diese Arbeit.

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit:

Ziel dieser Arbeit ist es, Instrumente und Methoden des Innovationscontrolling dahingehend zu überprüfen, inwieweit sie für die Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsvorhaben geeignet sind.

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Teile gegliedert. Im Anschluss an die Einleitung werden in Kapitel zwei und drei die Begriffe der einzelnen, in dieser Arbeit verwendeten Elemente, erläutert. Dabei wird das zweite Kapitel dem Begriff Innovation im Allgemeinen gewidmet. Der Innovationsbegriff wird zunächst von dem Inventionsbegriff abgegrenzt, bevor auf die unterschiedlichen Innovationsarten und Merkmale einer Innovation eingegangen wird. Im dritten Kapitel sollen die Ziele des Controlling und speziell für das Innovationscontrolling dargestellt werden, sowie eine Erläuterung der Begriffe Kennzahlen und Kennzahlensysteme stattfinden.

Kapitel vier gibt einen kurzen Überblick über die verschiedenen Phasenmodelle eines Innovationsprozesses. Der Innovationsprozess nimmt bei den verschiedenen Autoren unterschiedliche Ausmaße an, die hier kurz beschrieben werden sollen. Die Ausführungen der folgenden Kapitel werden sich auf die dabei erarbeiteten Grundlagen beziehen.

Nachdem in Kapitel vier eine Einführung in den Innovationsprozess gegeben wurde, bilden die Kapitel fünf und sechs den Hauptteil dieser Arbeit.

In Kapitel fünf werden aufbauend auf den vorgestellten Phasen des Innovationsprozesses, die phasenspezifischen Entscheidungsbedarfe des Innovationsmanagements beschrieben und die Aufgaben des Innovationscontrolling als Entscheidungsunterstützung daraus abgeleitet.

Zusätzlich zu der in Kapitel fünf aufgezeigten phasenspezifischen Informations- und Koordinationsunterstützung des Innovationsmanagements durch das Innovationscontrolling, werden im sechsten Kapitel die Möglichkeiten und Grenzen aufgezeigt, die der Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen für das Innovationscontrolling bieten. Neben einer Gegenüberstellung klassischer Kennzahlensysteme und moderner Kennzahlensystemen wird speziell auf ein innovationsspezifisches Kennzahlensystem, der Innovation Scorecard eingegangen.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet Kapitel sieben mit einer kritischen Würdigung, in welcher die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst werden und ein zukunftsorientierter Ausblick erfolgt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5.2.2, Ableitung von Innovationsstrategien:

Für die ermittelten Innovationsbedarfe sind im weiteren Schritt Innovationsstrategien festzulegen, bevor Innovationsprojekte angestoßen und entwickelt werden können.

Dem IC kommt in dieser Phase des Innovationsprozesses die Aufgabe zu, jene Informationen der Unternehmensführung bereitzustellen, die benötigt werden, um eine geeignete Strategie festzulegen. Mit Hilfe einer Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse) können die erforderlichen Informationen zur Verfügung gestellt werden.

SWOT-Analyse:

Die SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) ist eine Weiterentwicklung der rein deskriptiven Stärken-Schwächen-Analyse. Dabei werden die bei der Potentialanalyse aufgedeckten internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens den externen Chancen und Risiken des Unternehmensumfelds gegenübergestellt. Trifft eine Umfeldentwicklung auf eine Stärke des Unternehmens, ergibt sich eine Chance, die das Unternehmen zu nutzen und zu sichern hat. Dagegen stellt das Zusammentreffen einer Umfeldentwicklung mit einer Schwäche eine Gefahr zukünftiger Unternehmensentwicklungen dar. Die Ergebnisse dieser Gegenüberstellung müssen dann ausgewertet werden. Das Ziel ist es, mindestens eine geeignete strategische Handlungsoption für jede interne und externe Entwicklung zu entwickeln. Durch den Aufbau und checklistenähnlichen Charakter der SWOT-Analyse wird sichergestellt, dass sämtliche Veränderungen der internen und externen Umwelt berücksichtigt werden.

Des Weiteren können Portfolio-Modelle wie z.B. das Technologieportfolio zum Einsatz kommen, welches eine Gegenüberstellung von unternehmensexternen Parametern (technologischen Chancen und Risiken) und unternehmensinternen Parametern (technologische Stärken und Schwächen) vornimmt, aus denen strategische Handlungsalternativen für das FuE abgeleitet werden können.

Auf ein Portfolio-Modell wird jedoch an anderer Stelle dieser Arbeit eingegangen und soll daher hier nicht näher erläutert werden.

Die durch die Aufdeckung der Schwächen notwendigen Innovationsstrategien bilden die weitere Ausgangsbasis für die Generierung der Innovationsideen.

Ableitung und Auswahl von Innovationsideen:

Die zentrale Rolle des IC bei der Ableitung und Auswahl der Innovationsideen besteht in der Sicherstellung einer systematischen Ideengenerierung. Zudem hat das IC zu gewährleisten, dass die generierten Ideen dokumentiert werden und auch während der Umsetzungsphase der Innovationsprojekte bei der Suche nach alternativen Realisierungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Die Aufgaben umfassen daher zum einen die Sicherstellung einer systematischen Ideensammlung und somit ein kontinuierliches Auffüllen des Ideenpools, sowie eine systematische Ideensuche, die nur gezielt angestoßen wird, um zusätzliche Ideenbedarfe in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses zu befriedigen.

Systematische Ideensammlung:

Für die Ideensammlung kann auf vielfältige Quellen zurückgegriffen werden, in denen zahlreiche Lösungsansätze vorliegen, die es ‘nur’ systematisch zu suchen und zu finden gilt. Interne Quellen stellen bspw. Technologiepools oder das interne Vorschlagswesen dar. Die im Technologiepool gespeicherten Technologien mit den ihnen zugrundeliegenden Informationen, dienen als Ausgangspunkt für Überlegungen, wie diese in konkrete Problemlösungen für den Kunden und somit in Produktinnovationen umgesetzt werden können. Das interne Vorschlagswesen umfasst Mitarbeitervorschläge zu allen Unternehmensbereichen und -tätigkeiten. Für den Innovationsprozess müssen diejenigen Vorschläge extrahiert werden, die Verbesserungen oder neue Vorschläge in Bezug auf die Herstellung oder Konzeptionierung neuer Produkte darstellen.

Bei den externen Quellen haben neben den konkurrenz- und lieferantenbezogenen Informationen, die Innovationen die größten Erfolgschancen, die eine hohe Kundenorientierung aufweisen.

Nach der Auffassung des Autors dieser Arbeit ist dabei die Installation eines CRM-Systems (Customer Relationship Management) eine sehr effektive Methode, um Informationen über Kundenbedürfnisse zu erfassen.

CRM-System:

Das CRM-System kann als ganzheitliches Konzept zum Management der Kundenbeziehungen definiert werden, mit dem Ziel die Profitabilität der einzelnen Kundenbeziehungen zu erhöhen. Vor allem dem Teilbereich des im CRM-System integrierten Kundeninformationssystem kommt in der Ideenfindungsphase eine besondere Rolle zu, wo es verstärkt darauf ankommt, die Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren, um neue Produktkonzepte zu erarbeiten. Auf einer integrierten Kundendatenbank werden sämtliche, den Kunden betreffende Informationen, wie Grunddaten, Potentialdaten, Aktions- und Reaktionsdaten gespeichert. Die Reaktionsdaten stellen bei der Ideensammlung eine wichtige Grundlage für das indirekte Ableiten von Kundenanforderungen dar. Dabei werden sämtliche Kundenreaktionen auf bestehende Produkte in Form von Reklamationen, Beschwerden, Anregungen und Anfragen in die Betrachtung miteinbezogen. Der aktive Umgang mit den Kundenreaktionen hat im Rahmen des Innovationsmanagements und des IC das Ziel eine Informationsbasis zu schaffen, die dazu dient, Schwachstellen des Unternehmens und seiner Produkte aus Sicht der Kunden aufzudecken. Um direkte Kundenbedarfe aufzudecken, können Kundenbefragungen durchgeführt werden, die Hinweise auf das Kaufverhalten und auf die Produktwünsche relevanter Kunden geben. Da von dem Kaufverhalten der heutigen Kunden auf das Kaufverhalten potentieller Kunden beim Markteintritt geschlossen werden muss, kommt der Auswahl und der Bewertung der zu befragenden Kundengruppen ebenfalls eine entscheidende Bedeutung zu.