Die Einordnung der Prozeßorganisation in modernen Managementkonzepten

alle Dimensionen aller Module eines Aspektes zu einem Vertikalen Fit angestrebt (Abb. 14) (ebd., S. 415ff.). 3.3.1.1.5 Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt integrierter Führung Die zeitliche Veränderung der Unternehmungspotentiale im Hinblick auf Qualifizierung gegenüber Umweltanforderungen und Wettbewerberpotentialen führt zur Unternehmungsentwicklung (ebd., S. 78). Kontexte und Situationen verlangen eine spezifische normative, strategische und operative Profilierung des Managementhandelns im Sinne einer Verzahnung von Umwelt und Inwelt (ebd., S. 79). Zur Vermeidung von Überforderungssituationen im Hinblick auf die Anpassungsfähigkeit sozialer Systeme ist ein Wechsel zwischen Beharrungs- und Veränderungszyklen notwendig (ebd., S. 339). Verpaßte Anpassungsmaßnahmen können sich zu Krisen als bedrohlichen Situationen der Unternehmungsentwicklung kumulieren, ohne daß für ein planvolles und integriertes Vorgehen ausreichend Zeit bleibt (ebd., S. 339). In diesen Fällen greift ein Krisenmanagement durch radikale Eingriffe in die Unternehmungsentwicklung (ebd., S. 339). Es lassen sich typische Muster der Unternehmensentwicklung klassifizieren. "Stadien einer >>normalen<< Unternehmungsentwicklung" (ebd., S. 346) verlaufen vom Inneren von der Pionier-, zur Markterschließungs- und Diversifikationsphase, zum Äußeren von der Akquisitions- zur Kooperationsphase und zum Inneren und Äußeren als Restrukturierungsphase und darauffolgenden Rückkopplung zu früheren Phasen (ebd., S. 346). Die Dimensionen und Aspekte des instrumentellen Management sind phasenspezifisch verschieden ausgeprägt (ebd., S. 354 - 386). Das funktionelle Management kann die IstSituation der Unternehmung durch Einordnung in vorgegebene Modulspannungspole einschätzen und für die Erreichung der Soll-Vorstellung ein unternehmungsspezifisches Führungskonzeptes entwickeln (ebd., S. 436-453) sowie mittels Veränderungsmanagement implementieren (ebd., S. 454-493). 3.3.1.2 Berücksichtigung prozeßorganisatorischer Sachverhalte [...]

ves Management ist mit einem kurzfristigen Zeithorizont, Aktualisierung strategischer Erfolgspotentiale durch Einsatz von Leistungs- und Finanzpotentialen (ebd., S. 335), der Gewährleistung eines periodengerechten Erfolges und der zeitpunktbezogenen Sicherstellung der Liquidität verbunden (ebd., S. 326). Der Problemlösungsprozeß bezieht sich situativ zielbezogen auf die dispositive Lenkung einzelner Aufträge, die Unterstützung der Einzelaktivitäten durch Anpassung der Strukturen und Managementsysteme sowie auf flankierende Maßnahmen zur Veränderung des Mitarbeiterverhaltens (ebd., S. 327). Dazu werden Führungs-, Struktur- und Sozialtechniken angewandt (ebd., S. 327ff.). 3.3.1.1.3 Vertikale Integration durch die Aspekte des Management Die drei Aspekte Aktivitäten, Strukturen und Verhalten durchziehen die drei Dimensionen vertikal (ebd., S. 75). "Sie problematisieren die Integration zwischen konzeptionellgestalterischem Wollen" (ebd., S. 75) und führungsmäßiger Umsetzung. Normen als unternehmungspolitische Leitlinien (politics) werden über Missionen (politicies) "durch Programme konkretisiert, die Handlungsträgern zugeordnet werden" (ebd., S. 76) und letztlich in Aufträge als "ableitbaren Einzelhandlungen" (ebd., S. 76) der Vorgabe für Aktivitäten umgesetzt (ebd., S. 75f.). Strukturelle Führungshandlungen konkretisieren sich von der Legitimation und der Kanalisation durch die Unternehmungsverfassung über die Gestaltung der Organisationsstruktur und Managementsystemen zu raumzeitlich gebundenen Ablauf organisatorischer Prozesse im Sinne der Prozeßorganisation56 und der Steuerung durch Dispositionssysteme (ebd., S. 76). Das menschliche Verhalten wird vom Zusammenwirken der unternehmungskultur-begründeten Werthaltungen, verhaltensleitend strategisch konkretisierten Rollen der Träger und ihres Führungsund Lernverhaltens und verhaltensrealisierend operativ geprägten Leistungs- und Kooperationsorientiertheit im Arbeitsprozeß beeinflußt (ebd., S. 77f.). 3.3.1.1.4 Gesamtintegration der Dimensio nen und Aspekte Abb. 14: Harmonisierung der Managementdimensionen [...]

Perzeptionen (Wahrnehmungen) und Präferenzen (Vorlieben) gegenüber Ereignissen und Entwicklungen" (ebd., S. 154).54 2) Strategisches Management Aus der inhaltlichen Formulierung unternehmungspolitischer Missionen leiten sich im strategischen Management programmpolitische Überlegungen ab (ebd., S. 73f.). Diese Programme werden unter Einbeziehung des Problemverhaltens der Mitarbeiter von Organisationsstrukturen als institutionaler Ordnungsrahmen (ebd., S. 229) und Managementsystemen zur Diagnose, Planung und Kontrolle mittels externer und interner Information (ebd., S. 248f.) getragen. Das Problemverhalten umfaßt die Entwicklung von trägerspezifischem Verhalten zur Erkennung und Lösung von Problemen (ebd., S. 272). Das strategische Management muß Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen, um Kernfähigkeiten im Sinne von Erfolgspotentialen aufbauen, nutzen und pflegen zu können (ebd., S. 335). Die drei Erfolgspotentiale Marktbeziehungs- (Absatz- und Beschaffungsmärkte), Technologie- (Produkt- und Prozeßtechnologie) und Humanpotential (Leistungs- und Managementpotential) sind zu unterscheiden (ebd., S. 208). Zukunftsbezogen wird die Lernfähigkeit des Systems zum Schlüssel der Anpassungsfähigkeit von Unternehmungen (ebd., S. 281). Das strategische Management wirkt ausrichtend auf die Managementaktivitäten (ebd., S. 71). 3) Operatives Management Normatives und strategisches Management werden durch operatives Handeln konkretisiert und realisiert, das "im Ökonomischen auf [effiziente, Anm. d. V.] leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse55 ausgerichtet ist" (ebd., S. 71) und sich im Sozialen "in der Kooperation und vertikalen wie horizontalen Kommunikation von sozialrelevanten Inhalten" (ebd., S. 71) ausdrückt. In der operativen Dimension werden unter dem Aspekt der Aufträge durch Prozeßstrukturen, Dispositionssysteme und Leistungs- und Kooperationsverhalten verwirklicht. Das operative Management wirkt vollziehend, indem es normative und strategische Vorgaben mittels Operationen umsetzt (ebd., S. 71). Die Kernaufgabe des operativen Management ist die Konkretisierung durch operative Lenkung und stellt auf den einzelfallspezifischen Problemlösungsprozeß ab. Die Problemlösung erfolgt mittels Prozesse der Willensbildung, -durchsetzung und -sicherung innerhalb eines Systems vernetzter Regelkreise (ebd., S. 320f.). Operati- [...]