Nutzen und Einführungsproblematiken von funktionsorientierten Einkommensbandbreiten anhand eines Technologieunternehmens

Diplomarbeit von Silke Jamer

Einleitung:

Der Hintergrund aller Bemühungen die Entgeltpolitik zu optimieren ist, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zu steigern. Weitere Gründe für den Handlungsbedarf bei Lohn- und Gehaltssystemen sind die mittlerweile schwere Sanierbarkeit der alten Strukturen, die Mitarbeiterunzufriedenheit trotz hoher Lohn- und Gehaltsniveaus und oft können sich Unternehmen ihr Lohn- und Gehaltssystem, aufgrund des zunehmenden Konkurrenzdrucks und der fallenden Preise, nicht mehr leisten. Das Einstellen von Mitarbeitern zu jedem Preis führt schnell zu einem verzerrten Gehaltssystem und somit zum Wildwuchs bei den Personalkosten. Wie flexibel man sein kann, hängt auch von der Anzahl der Ansatzpunkte ab, die man zur Verfügung hat.

In der Unternehmenspraxis geht der Trend weg von den einheitlichen Vergütungsregelungen hin zu innovativen und kreativen Systemen. Vor allem die Einführung von Systemen wie leistungsorientierte Vergütung, Stock-Options-Modellen oder Erfolgsboni stellt in der Praxis meist einen komplexen Prozess dar.

Das Universalmodell hat ausgedient und die Entgeltsysteme weisen eine zunehmende Heterogenität auf. Diese Vielzahl der Entgeltsysteme wird weiter zunehmen, um den Individualisierungstendenzen Rechnung zu tragen und sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten. Trotz dieser unterschiedlichen Ausgestaltungen der Entgeltsysteme sollte eine Vergleichbarkeit mit dem Markt gewährleistet sein. Deshalb rückt seit einigen Jahren eine weitere Sicht der Vergütungspolitik in den Mittelpunk, der Ansatz der Total Compensation. Er stellt auf den Gesamtwert aller Leistungen ab und ermöglicht einen guten Vergleich mit dem Mitbewerb.

Laut der Unternehmensberatung Mercer bauen die allgemeinen Gehaltstrends auf folgende unternehmensspezifische Total Reward Faktoren:

- Internationale und lokale Marktvergleiche.

- Gestalten unternehmensadäquater variabler Vergütungen.

- Struktur, Vergleichbarkeit und Transparenz der Gehälter.

Die Unternehmensberatungsfirma Wentner Havranek ortet auf betrieblicher Ebene größere Freiheiten für Unternehmen in Bezug auf Leistungsdifferenzierung und Verteiloption und sieht eine Drehung der Einkommenskurven durch Funktionalität vor Seniorität. Auf Unternehmensebene sieht man eine Etablierung der Fachkarriere und eine Dezentralisierung des Gehaltsmanagements.

Um die Bedingungen eines guten Vergütungssystems zu erfüllen, sollten Unternehmen ihr Entgeltdesign regelmäßig auf den Prüfstand stellen. In der Realität werden die von den Tarifvertragsparteien und Unternehmen entwickelten Entgeltsysteme und die eingeführten Flächen- bzw. Haustarife trotz veränderter Arbeitsanforderungen kaum geändert. Viele Entgelte stimmen deshalb nicht mehr mit den Anforderungen an die Arbeitsplätze und Leistungen der Menschen überein. An allen Ecken und Enden ‘vergewaltigen’ die Vorgesetzten und die Verantwortlichen die veralteten Systeme. Einige Unternehmen haben bereits im AT-Bereich gute Erfahrungen gesammelt, jedoch scheitert eine Übertragung auf den Tarifbereich am Widerstand der Tarifpartner.

Um zu einer innovativen und den Unternehmenswert steigernden Vergütungspolitik zu kommen, ist es zunächst notwendig den Wertbeitrag jeder einzelnen Stelle im Unternehmen zu kennen. Mit Hilfe von Stellenbewertungssystemen (siehe Kapitel 2.2.4) kann das Unternehmen seine Top-Performer und Schlüsselpositionen finden. Erst wenn das Wertigkeitsgefüge auch innerhalb der Positionsfamilien bekannt ist, kann eine vergütungspolitische Entscheidung getroffen werden. Neben der Positionsbewertung gilt es auch auf der Basis von Ist-Vergütungen, Gehaltsklassen und -bänder zu definieren. Die Praxis jedoch zeigt, dass eine Banddefinition von sehr vielen Faktoren beeinflusst wird. Inwieweit diese berücksichtigt werden sollten, gilt es in dieser Arbeit zu klären. Es gilt auch zu prüfen, inwieweit eine Orientierung an Ist- Einkommensbändern bzw. Marktbändern zur Gehaltsbestimmung ausreicht oder eine Definition von Soll-Gehaltsbändern notwendig ist, um den Anforderungen von morgen zu genügen.

Ziel der Arbeit:

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Gestaltungskriterien eines Vergütungssystems zu bewerten sowie den Nutzen und die Einführungsproblematiken von Einkommensbändern, im konkreten von formalen Einkommensbändern (Bandbreitenmodell), zu ermitteln und qualifizierte Aussagen über Vor- und Nachteile einer Implementierung von formalen Soll-Gehaltsbändern zu treffen.

Es soll dazu untersucht werden, welche generellen Trends sich abzeichnen, welche Stellenbewertungssysteme in der Praxis Verwendung finden, welches Gehaltsstrukturdesign genutzt wird, ob und wie Personalverantwortliche im C&B (Compensation & Benefits-Management) formale Einkommensbänder verwenden und welche Erfahrungen damit gemacht werden, wie die Aktualisierungsprozesse aussehen und wie die Bänder kommuniziert werden.

Gang der Arbeit:

Einleitend wurden die Gründe für die Thematisierung von Vergütungsstrukturen bzw. Einkommensbändern erläutert. Der Theorieteil umfasst eine kurze Einführung in das systematische Gehaltsmanagement und die möglichen Vergütungsstrategien um die Thematik zu positionieren. Folglich werden die nicht geläufigen, in der Arbeit verwendeten, Begrifflichkeiten definiert sowie Aufbau und Komponenten der Vergütung dargestellt. Anschließend geht die Arbeit näher auf die funktionsbezogene Entlohnung ein und analysiert diverse Funktionsbewertungssysteme. Im Kapitel 2.3 wird genau auf das Gehaltsstrukturdesign eingegangen, vor allem auf die Gehaltsbänder und ihre Darstellungsweisen. Anschließend wird im Praxissteil auf das Unternehmen Infineon eingegangen. Nach einer Analyse der Ist-Situation und der Präsentation von diversen Umfrageergebnissen zum Thema Soll-Gehaltsbänder, wird schließlich eine Vorlage zur besseren Entscheidungsfindung in Bezug auf die Implementierung von formalen Einkommensbandbreiten aufgesetzt.

Inhaltsverzeichnis:

	ABBILDUNGSVERZEICHNIS	IV
	ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS	V
1.	EINLEITUNG	1
1.1	GRÜNDE FÜR DIE THEMATISIERUNG VON VERGÜTUNGSSTRATEGIEN BZW. FUNKTIONSORIENTIERTEN EINKOMMENSBANDBREITEN	1
1.2	ZIEL DER ARBEIT	3
1.3	GANG DER ARBEIT	3
2.	THEORETISCHE GRUNDLAGEN	4
2.1	SYSTEMATISCHES GEHALTSMANAGEMENT	4
2.1.1	DEFINITIONEN	6
2.1.2	VERGÜTUNGSSTRATEGIEN	9
2.1.2.1	Grundgehaltskonzepte – Klassische Vergütungssysteme	9
2.1.2.2	Erfolgs- bzw. leistungsorientierte Vergütung	11
2.1.2.3	Funktionsorientierte Vergütung	12
2.1.2.4	Ganzheitliche Vergütungspakete	13
2.1.2.5	Marktorientierung – Vergütungsvergleiche	14
2.1.2.6	Formale Einkommensbandbreiten - Bandbreitenmodell	18
2.1.2.7	Zusammenfassung	18
2.2	VERGÜTUNGSPRAXIS	19
2.2.1	KOMPONENTEN DER VERGÜTUNG	19
2.2.2	LOHNFINDUNG	21
2.2.3	VERGÜTUNGSSTRUKTUR BESTIMMT DURCH FUNKTIONSBEWERTUNGSSYSTEME	22
2.2.3.1	Hay-Stellenwert-Profil -Methode	26
2.2.3.2	Watson Wyatt Global Grading System TM	27
2.2.3.3	Bewertungsmethodik nach Baumgartner & Partner	28
2.2.3.4	Carrer-Map-Ansatz von Towers Perrin	29
2.2.3.5	Value Based Job Grading von Kienbaum	31
2.3	GEHALTSSTRUKTURDESIGN	31
2.3.1	AUFBAU EINER VERGÜTUNGSSTRUKTUR	32
2.3.2	GEHALTSSTUFEN	32
2.3.3	GEHALTSBÄNDER	33
2.3.3.1	Darstellungsweisen von Gehaltsbändern	35
2.3.3.2	Gesetzliche und kollektivvertragliche Rahmenbedingungen	36
2.3.3.3	Ist-Bänder	37
2.3.3.4	Marktbänder	38
2.3.3.5	Soll-Gehaltsbänder	38
2.3.3.6	Kommunikation/Transparenz	40
3.	PRAXISFALL	42
3.1	AUSGANGSSITUATION	42
3.2	STATUS QUO GEHALTSSTRUKTUR IFAT	43
3.2.1	GLOBAL GRADING	43
3.2.2	EINKOMMENSBESTANDTEILE	45
3.2.3	GEHALTSBÄNDER IFAT	48
3.2.3.1	Ist-Gehaltsbänder IFAT	48
3.2.3.2	Marktbänder	49
3.2.3.3	Projekt: Formale Soll-Gehaltsbänder	53
3.3	VORGEHENSWEISE– FORMALE SOLL-GEHALTSBÄNDER	55
3.3.1	EIGENE ERHEBUNG – QUICK SURVEY SOLL-GEHALTSBÄNDER	55
3.3.1.1	Einleitung/Problemaufriss	55
3.3.1.2	Wesentliche Ergebnisse	56
3.3.1.3	Erhebungsmethode und Teilnehmer	56
3.3.1.4	Durchführung bzw. Forschungsdesign	57
3.3.1.5	Ergebnisse und Interpretationen	58
3.3.2	WEITERE MARKTUMFRAGEN – STATUS QUO EXTERN	63
3.3.2.1	Towers Perrin Compensation Survey INSitE	63
3.3.2.2	Trends 2006 ‘Perfomance Management’ - Kienbaum	64
3.3.2.3	Compensation Report Austria 2006 - Watson Wyatt	65
3.3.2.4	Top Business TCMTM - Total Compensation MeasurementTM	66
3.4	ERKENNTNISSE	68
3.4.1	FÖRDERNDE KRÄFTE	68
3.4.1.1	Verbreitung von Vergütungsstrukturen am Markt	68
3.4.1.2	Forderung nach Transparenz	68
3.4.1.3	Funktionale Stellenbewertung – Global Grading	68
3.4.2	RETARDIERENDE KRÄFTE	69
3.4.2.1	Einschränkung durch innerbetriebliches Tarifsystem	69
3.4.2.2	Mangelnde Flexibilität des Unternehmens	70
3.4.2.3	Anpassungsschwierigkeiten	70
3.4.2.4	Praktizierte Einkommensfindung	70
3.4.2.5	Compa-Ratio	70
3.4.3	GENERELLE EMPFEHLUNG	71
4.	RESÜMEE	72
5.	LITERATURVERZEICHNIS	75

Textprobe:

Kapitel 2.2.2, Lohnfindung:

Der Grundgedanke aller neuen Vergütungssysteme ist, dass sie der Qualifikation, der Verantwortung und der Leistung der Mitarbeiter gerecht werden müssen.

Bei der Lohnfindung ist nur eine Annäherung an die Gerechtigkeit möglich. Dazu werden wichtige Gestaltungskriterien der Lohnfindung zu Grunde gelegt. Aufbauend auf den tarifvertraglichen Mindestlohn gilt es nun, die Anforderungen, Qualifikationen, Leistungen und den Markt in die Lohnfindung mit einzubeziehen.

Bei der Prozedur der Entgeltfestsetzung haben schon sehr viele Unternehmer die Nerven verloren und eine systematisch methodische Lohn- und Gehaltsfestsetzung aufgegeben. Es wird Vertrauen auf eine pragmatische Verteilung gesetzt und das Handeln den Personalverantwortlichen überlassen. Oft wird abgewartet was die Tarif- oder Kollektivverhandlungen bringen.

Meist ist der Grund, dass ein Einkommen als gerecht empfunden wird, nicht die absolute Einkommenshöhe, sondern eine faire Differenzierung innerhalb des Unternehmens.

Bei der anforderungsbezogenen Lohnfindung geht man davon aus, dass die zu verrichtenden Arbeitsaufgaben unterschiedliche Schwierigkeitsgrade aufweisen. Unterschiedliche Anforderungen werden folglich auch unterschiedlich entlohnt. Der Schwierigkeitsgrad wird mithilfe der Arbeitsbewertung ermittelt und stellt keine absolute Lohnbestimmungsgröße dar. Sie ist von der persönlichen Leistung des Arbeitnehmers unabhängig.

Vergütungsstruktur bestimmt durch Funktionsbewertungssysteme:

Eine strukturierte Abwicklung eines Entgeltsystem-Projekts ist entscheidend für den Erfolg. Das Entgelt setzt sich aus folgenden vier Komponenten zusammen, die einen ersten Anhaltspunkt für die Gestaltung liefern:

- Funktionswert (Arbeitswert oder auch Stellenwert).

- Leistungswert.

- Sozialwert.

- Tätigkeitsspezifische Zulagen.

Bei der Funktionsbewertung wird das Anforderungsprofil der Stelle betrachtet und im Rahmen der Leistungsbewertung wird die individuelle Leistung des Mitarbeiters beurteilt. Da der Sozialwert die persönliche Situation des Mitarbeiters reflektiert und die tätigkeitsspezifischen Zulagen meist in den Kollektivverträgen geregelt werden, wird auch nicht näher darauf eingegangen.

Die Funktionsbewertung bestimmt die Entgeltstruktur des Unternehmens. Alle leistungsorientierten Entgeltsysteme sind auf eine funktionierende Stellenbewertung angewiesen, da in der Regel der Leistungswert als Prozentsatz des Funktionswertes ausgedrückt wird. Der Funktionswert bestimmt je nach hierarchischer Ebene des Unternehmens zwischen 65 und 90 Prozent des Gesamteinkommens.

Die Stellenwertigkeiten liefern einen Ordnungsrahmen und dienen als Grundlage zur Systematisierung und Objektivierung des Einsatzes personalpolitischer Instrumente: Variable Vergütungsstruktur, Gesamtvergütungsstruktur, Grundgehaltsstruktur, Zuteilung Stock Options, Abgrenzung Führungskreise, Etablierung der Fachlaufbahn, Titelvergabe, Abgrenzung Tarif/AT-Bereich, Gestaltung Haustarif und Zuteilung von Dienstwägen.

Eine wesentliche Zielsetzung bei der Bewertung der Arbeitsleistung ist die Notwendigkeit mehr Strukturierung in die Gehaltssysteme bzw. Gehälter zu bringen und sie besser auf die Wertschöpfung auszurichten.

Das Wissen um den Wertbeitrag einer Stelle zum Unternehmenserfolg, bildet auch die Basis einer innovativen Vergütung. Mit guten Stellenbewertungssystemen lassen sich die für den Unternehmenserfolg verantwortlichen Schlüsselfunktionen identifizieren. Hat ein Unternehmen seine Stellen bewertet, erhält es auch ein Wertigkeitsgefüge innerhalb und zwischen den Positionsfamilien und kann daraus, unter Einbezug des externen Marktes, vergütungsrelevante Entscheidungen treffen.

Die Grundlage für die Arbeitsbewertung, stellt die qualitative Arbeitsanalyse dar. Dabei wird die Arbeit untersucht und eine Arbeitsbeschreibung verfasst. Mit diesen Informationen wird dann die Arbeitsbewertung mithilfe folgender Methoden vorgenommen:

Summarische Arbeitsbewertung:

- Der Gegenstand der Bewertung wird als geschlossene Einheit betrachtet und es folgt eine Gesamteinschätzung aufgrund einer allgemeinen Betrachtungsweise.

Analytische Arbeitsbewertung:

- Es wird nicht die Arbeitsschwierigkeit als Ganzes bewertet, sondern die Gesamtbeanspruchung ergibt sich aus Einzelurteilen über die definierten Anforderungen.

Arbeitsplatzbewertung:

- Mit Hilfe von vereinbarten Bewertungskriterien wird durch Mitglieder der Unternehmensleitung und des Betriebsrates eine Stellen- oder Arbeitsplatzbewertung vorgenommen.

Jedoch verliert die ‘reine’ anforderungsorientierte Lohnfindung immer mehr an Bedeutung. Die Qualifikationen der Mitarbeiter geraten immer mehr in den Vordergrund und sollten dementsprechend entgolten werden. Aber auch das Arbeitsergebnis und der Markt sollten in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken.

Den Nutzen einer Stellenbewertung für das Unternehmen kann man wie folgt aufzählen:

- Die Wertigkeit der Funktionen ist klar.

- Systematische Grundlage für die Gesamtvergütung.

- Systematisierung der individuellen Gehaltsentwicklung.

Eine faire Vergütungspolitik, Nachvollziehbarkeit von Vergütungsentscheidungen, und Transparenz der Entwicklungsmöglichkeiten machen Stellenbewertungssysteme auch für den Mitarbeiter interessant.

Für die Funktionsbewertung gilt grundsätzlich, dass die einfachen den komplizierten Systemen überlegen sind. Bei der Abwägung der Vor- und Nachteile der summarischen oder analytischen Arbeitsbewertung sind die betrieblichen Gegebenheiten zu berücksichtigen. Es ist allgemein den analytischen Methoden der Vorzug zu geben, da es in den Betrieben in der Regel eine Vielzahl von zu bewertenden Tätigkeiten gibt. Ein allgemeiner Vorteil beider Methoden ist es, dass ein vollständiges Bild von den Arbeiten, den Arbeitsplätzen und den unterschiedlichen Anforderungen vermittelt wird. Oft werden auch betriebliche Mängel mit Hilfe der Arbeitsbeschreibung aufgedeckt.

In jüngster Vergangenheit hat sich in der Praxis der Arbeitsbewertung wenig bewegt. Zwar sind viele Unternehmen mit ihren Arbeitsbewertungen unzufrieden, jedoch scheuen sie den hohen Aufwand einer Umstellung.

Es gibt mittlerweile eine große Auswahl an verschiedenen Stellenbewertungsverfahren und -prozessen. In den Grundfunktionalitäten finden wir bei den am Markt angebotenen Methoden folgende Gemeinsamkeiten:

- Weltweite Anwendbarkeit in allen Branchen.

- Analytisches Vorgehen auf der Basis von vergleichbaren Faktoren.

- Beschreibung der Faktoren auf einer abgestuften Skala.

- Verknüpfung der Skalenstufen mit Punkten und Berechnung der Stellenwertigkeit anhand dieser Punktwerte.

- Stellen mit vergleichbaren Stellenwertigkeiten (Punktbandbreiten) werden einer Stellenwertgruppe (Verantwortungsstufe, Grade) zugeordnet.

- Querabstimmung der Stellenzuordnungen zu den Stellenwertgruppen.

- Verknüpfung der Stellenwertgruppen mit Vergütungsbandbreiten und anderen HR-Systemen.

Das Beratungsunternehmen Towers Perrin legt großes Augenmerk auf die richtige Auswahl und unterscheidet acht Varianten von Funktionsbewertungssystemen. Grundsätzlich kann man zwischen internen und externen Fokus sowie summarischen und analytischen Ansätzen unterscheiden.

Die im Markt angebotenen Methoden unterscheiden sich jedoch in Komplexität und Aktualität/Modernität. Im Folgenden möchten wir auf die technischen Details, auf die es ankommen kann, anhand einiger ausgewählten Methoden eingehen.