Einführung der Budgetierung am Goethe-Institut Tokyo

Diplomarbeit von Waltraud Sebastian

Zusammenfassung:

Das Goethe-Institut weltweit ist aufgrund seiner hohen finanziellen Abhängigkeit vom Bundeshaushalt gezwungen, Sparvorgaben und daraus resultierende Haushaltskürzungen umzusetzen, was unter Beibehaltung der bisherigen Arbeits- und Denkweise kaum möglich ist. Vorstand und Präsidium sind sich darüber im klaren, daß das Goethe-Institut nur mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung eine Chance hat, seinen Weg in die Zukunft selbst zu bestimmen. Entsprechende Projekte sind bereits in Vorbereitung.

Mit der vorliegenden Arbeit werden Möglichkeiten aufgezeigt, um auf Basis der Kosten- und Leistungsrechnung sowie mit Hilfe der Budgetierung folgende Ziele zu erreichen: Kosten- und Leistungstransparenz Die verursachungsgemäße Verteilung der Kosten und Leistungen auf die einzelnen Bereiche innerhalb des GI Tokyo wird durch die Kostenstellenrechnung und den dazugehörigen Betriebsabrechnungsbogen sichtbar gemacht. Mit der Kostenartenrechnung wird eine weitere Kostentransparenz durch die Differenzierung der Kosten erreicht. Verstärktes Kostenbewusstsein: Mit der Budgetierung erhalten die einzelnen budgetverantwortlichen Bereichsleiter die Verantwortung für die Einhaltung ihres Budgets, d.h. sie sind gezwungen, sich bewußt mit dem Verhältnis zwischen Kosten und Leistungen in ihrem Bereich auseinander zu setzen, was zu einem größeren Kostenbewußtsein zwingt. Leistungen und Kosten, auch von anderen Bereichen innerhalb des GI Tokyo, erhalten einen höheren Stellenwert, weil sie nicht mehr „sowieso vorhanden sind“, sondern mit Kosten (Verrechnungspreise) zu Buche schlagen. Jeder Budgetverantwortliche wird deshalb genau überlegen, ob er die geplante Leistung für seinen eigenen Bereich tatsächlich benötigt, ober ob es vielleicht auch kostengünstigere Wege gibt. Das vorgesehene obligatorische Jahresgespräch auf allen Ebenen und die damit einher gehende Richtungsänderung im Führungsstil sind eine gute Voraussetzung für die Einführung der Budgetierung.

Steuerung der Wirtschaftlichkeit: Es werden verschiedene betriebswirtschaftliche Planungs- und Steuerungsinstrumente diskutiert und auf ihre Verwendbarkeit im GI Tokyo überprüft. Das Target Costing wird als besonderes Kostenmanagement am Beispiel der Planung eines neuen Sprachkurstyps vorgestellt, da es weitgehend unabhängig vom vorhandenen Rechnungssystem als Planungsintrument eingesetzt werden kann.

Im Rahmen der Kostenträgerrechnung wird beispielhaft gezeigt, wie die Äquivalenzziffernkalkulation für die Kalkulation von Sprachkursgebühren angewendet werden kann. Es werden Kennzahlen für alle Bereiche des GI Tokyo vorgestellt, mit denen Planung und Steuerung erleichtert werden.

Ermittlung von Einsparmöglichkeiten: Das bewußte Auseinandersetzen mit „Produkten“ und den dazugehörigen Kosten und Leistungen kann Ideen freisetzen, die völlig neue Möglichkeiten zur Erhöhung der Einnahmen eröffnen - und Mehreinnahmen bei gleichbleibenden Kosten sind eine Alternative zu Einsparungen (Kostenreduzierung) bei gleichbleibenden Einnahmen bzw. Leistungen.

Im Lösungskonzept werden anhand der einzelnen Schritte der Kosten- und Leistungsrechnung Möglichkeiten aufgezeigt, wie auch mit Beibehaltung kameraler Rechnungslegung betriebswirtschaftliche Instrumente auf Basis der Kosten- und Leistungsrechnung genutzt werden können. Es wird ein an die bestehenden Verhältnisse des GI Tokyo angepaßter Betriebsabrechnungsbogen in drei Varianten entwickelt, auf dessen Basis verschiedenste Kennzahlen sowie die Budgetierung aufgebaut sind.

Der Budgetierungsprozeß wird für alle Bereiche durchgeführt. Es werden Leistungs- und Kostenziele entwickelt, Instrumente zur Budgetkontrolle werden vorgestellt, ebenso das dazugehörige Berichtswesen sowie organisatorische Hilfsmittel.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.4.1, Bestimmung des Budgetierungsverfahrens: Aufgrund der Ableitungsrichtung der Budgets können folgende Verfahren unterschieden werden, das Top-down-, Bottom-up, und das Gegenstromverfahren. Beim Top-down-Verfahren werden die untergeordneten Teilbudgets aus den übergeordneten Budgets abgeleitet, d.h. aus den Zielen der Gesamtinstitution, im gegebenen Fall aus den Vorgaben der Zentralverwaltung.

Beim Bottom-up-Verfahren werden zuerst die Teilbudgets erstellt und aus ihnen die übergeordneten Budgets abgeleitet. Der Vorteil dieses Verfahrens sind die besseren Detailkenntnisse sowie die stärkere Motivation der hierarchisch tieferen Ebenen. Für das GI Tokyo bietet sich das Gegenstromverfahren an, mit Top-down-Eröffnung durch den Bewilligungsbescheid, d.h. Vorgabe des Gesamtbudgets im Top-down-Verfahren und Verhandlung der Teilbudgets im Gegenstromverfahren. Aus den Budgets leiten sich dann jeweils die Kosten- und Leistungsziele der Kostenstellenleiter ab.