Einführung der Balanced Scorecard als ein strategisches Managementsystem in einem mittelständischen bulgarischen Bauunternehmen am Fallbeispiel Sienit Holding AG

Diplomarbeit von Zdravko Koev

Einführung:

Die gegenwärtige Welt ist durch einen ständigen Wandel gekennzeichnet. Der Prozess der Globalisierung führt zu schnellen Änderungen in der technologischen Entwicklung, dem Wettbewerbsumfeld und der Kultur und beeinflusst alle Organisationen und Unternehmen, die als Teile des globalen Wirtschaftssystems diesem Prozess nicht entgehen können. Unter diesen komplizierten Bedingungen können nur diejenigen Unternehmen Erfolg haben, die ihre Strategien rechtzeitig an die neuen Anforderungen anpassen können.

Die Notwendigkeit eines strategisches Managementsystems:

Das Hauptziel jeder Unternehmung - die langfristige Existenzsicherung und Gewinnmaximierung - lässt sich nur dann erfolgreich verwirklichen, wenn das Unternehmen über eine gute Strategie verfügt und wenn diese die aktuellen Marktbedingungen berücksichtigt. In diesem Zusammenhang braucht jede auf langfristigen Erfolg hin orientierte Unternehmensführung ein Managementsystem, das sie nicht nur bei den täglichen Geschäften unterstützt, sondern auch anpassungsfähig und strategisch ausgerichtet ist.

Viele große Unternehmen aus dem Industriezeitalter wie z.B. General Motors, DuPont, Matsushita und General Electric entwickelten eigene Managementsysteme, die eng an unterschiedliche finanzielle Messgrößen, wie ROI, EVA u.a. anknüpften. Diese Systeme wiesen allerdings einige Probleme bei der Erkennung neuer Potentiale für die zukünftige Entwicklung auf, da sie die Ergebnisse aus der Geschäftstätigkeit des Unternehmens in der Vergangenheit widerspiegeln und die Kundenwünsche, den Wettbewerb sowie die eigenen Mitarbeiter außer Acht lassen. Als besonders schwierig erwies sich dabei die Verfolgung der Unternehmensstrategie, die als ein langfristiger Plan in Bezug auf die Positionierung des Unternehmens am Markt betrachtet werden kann. Aus diesem Grund ist die Entwicklung und Einführung eines Managementsystems, das möglichst viele Bereiche bei der Strategieverfolgung in sich vereinigt, unabdingbar.

Ein solches Führungskonzept stellt die Balanced Scorecard dar, die nur innerhalb von vier Jahren nach ihrer Entwicklung in mehr als hundert Unternehmen eingeführt wurde. Dieses Konzept enthält sowohl finanzielle wie auch nichtfinanzielle Kennzahlen, die aus unterschiedlichen Perspektiven das Unternehmen als Ganzes betrachten und die Führung bei der Strategieumsetzung unterstützen. Dabei wird nicht nur die Frage ‚Was wir erreicht haben’, sondern ‚Wie wir das erreicht haben’ beantwortet. Dieses System ist zukunftsorientiert, berücksichtigt die Kunden- und die Mitarbeiterwünsche, die internen Prozesse im Unternehmen und lässt sich durch regelmäßige Analysen und Korrekturen der festgelegten Strategien und durch die Berücksichtigung der Umfeldbedingungen kontinuierlich weiter entwickeln.

Aufbau der Arbeit:

Ziel dieser Arbeit ist es, die Entwicklung und Einführung einer Balanced Scorecard in dem mittelständischen bulgarischen Bauunternehmen Sienit Holding AG darzustellen.

Die Arbeit ist in zwei Haupteile gegliedert, die jeweils die theoretische Hintergründe der Balanced Scorecard und die praktische Umsetzung des Modells in der Sienit Holding AG zeigen.

Bei dem konzeptuellen Aufbau wurden hauptsächlich die Werke von Kaplan und Norton, Horvats & Partners und Ehrmann genutzt.

Im ersten Teil werden einigen Grundbegriffe erklärt, die in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Konzept der BSC stehen. Nachfolgend werden zwei Ansätze der wertorientierten Unternehmensführung kurz erläutert, die als Vorgänger des Systems der Balaced Scorecard betrachtet werden können und die den Übergang von den klassischen zu den modernen Führungskonzepten darstellen. Anschließend wird das Modell der Balanced Scorecard und seine Perspektiven dargestellt. Nachfolgend werden die strategischen Handlungsrahmen bei der Einführung des Systems in einem Unternehmen geschildert. Danach werden die unterschiedlichen Möglichkeiten für die Implementierung des Konzeptes in die unterschiedlichen hierarchischen Ebenen und Unternehmensbereiche erörtert.

Im zweiten Teil der Arbeit wird der Prozess der Einführung des dargestellten Modells in die Sienit Holding AG verfolgt. Dabei werden zuerst die Ziele, die durch das neue Führungssystem angestrebt werden, erläutert. Anschließend werden die hierarchische Struktur und die Geschäftsbereiche der Holding dargestellt, damit der Einführungsprozess und dessen organisatorischer Rahmen präzisiert werden können. Es werden die strategischen Zielen für die zukünftige Entwicklung der Firma vorgestellt, die als ein Ausgangspunkt für den Aufbau einer Balanced Scorecard für die Sienit Holding AG betrachtet werden. Zur Verdeutlichung der Zusammenhänge zwischen den Zielen werden deren Ursachen-Wirkungs-Beziehungen mit Hilfe von Strategy Maps gezeigt. In den folgenden Kapiteln werden die Kennzahlen für die Verfolgung der strategischen Ziele ausgewählt und der Prozess der Ermittlung der Ist-Werte und der Festsetzung der Plan-Werte geschildert. Anschließend wird die Auswahl der strategischen Maßnahmen beschrieben, die bei gravierenden Plan-Ist-Abweichungen zur Erreichung der strategischen Ziele beitragen müssen. Daran anschließend wird die Kontinuität des Modells und seine Verbindung mit dem Berichtswesen der Holding dargestellt.

Als Fazit folgen eine abschließende Betrachtung und ein kurzer Ausblick.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel II.7.1.2, Strategische Ziele für die Kundenperspektive der SGE Real Estate Development und Bau:

Die Kunden sind einer der Hauptfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens. Aus diesem Grund ist die Festlegung relevanter Ziele im Rahmen der Kundenperspektive eine der Voraussetzungen für die Realisierung der strategischen Ziele derFinanzperspektive. Die strategischen Ziele der Kundenperspektive können in zwei Gruppen unterteilt werden:

- Kernkennzahlengruppe oder Spätindikatoren, wie Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, Kundenrentabilität, - Wertangebot des Unternehmens oder Frühindikatoren, wie Produkt-/Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen und Reputation.

Die Spätindikatoren messen das Ergebnis der Tätigkeiten der Firma bezogen auf die Kunden. Die Leistungstreiber müssen dieFrage ‚Was muss ein Unternehmen seinen Kunden anbieten, um hohen Marktanteil undKundenrentabilität zu erreichen’ beantworten und sind Voraussetzung für die Erreichung der Spätindikatoren. Im Folgenden wird eine ausgeglichene Zusammensetzung aus beiden Faktorengruppen entwickelt, die am besten die Besonderheiten der Kunden der strategischen Geschäftseinheiten ‚Real Estate Development and Bauengineering’ und ‚Bau’ berücksichtigen:

- Kundenberatung verbessern (Frühindikator), - Firmenimage verbessern (Früh- und Spätindikator), - Kundenbeschwerden reduzieren (Spätindikator), - Kundenzufriedenheit erhöhen (Spätindikator).

Die Zusammensetzung der Leistungstreiber „Kundenberatung“ und „Image“, die die potentiellen Kunden zum ‚Kauf’ anreizen und sie zufrieden stellen, mit den Spätindikatoren ‚Kundenbeschwerden reduzieren’ und ‚Kundenzufriedenheit erhöhen’ soll einen Überblick über den aktuellen Zustand der Kundenbeziehungen im Unternehmen geben, die als besonders wichtig innerhalb der gesamten Unternehmensstrategie betrachtet werden. Dabei kann das Image gleichzeitig als Spätindikator, da er von vielen anderen Faktoren abhängig ist, und als Frühindikator, da er die Kunden in ihrer Wahrnehmung bezüglich des ganzen Produktangebotes beeinflusst, betrachtet werden. Somit müssen alle diese Ziele zur Verbesserung der Kundenbeziehungen führen und der Unternehmensführung die notwendige Informationsbasis für strategisch relevante Entscheidungen zur Verfügung stellen.

7.1.3, Strategische Ziele für die interne Prozessperspektive der SGE ‚Real Estate Development and Bauengineering’ und SGE ‚Bau’:

Die Leitfrage der internen Prozessperspektive lautet:

‚Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können’.

Dabei sollen diejenigen Prozesse in der SGE betrachtet werden, die am erfolgskritischsten für die Unternehmensstrategie sind und noch nicht umgesetzt werden.

Im Folgenden werden die ausgewählten strategischen Ziele angepasst an die Besonderheiten der Wertschöpfungskette der beiden Bereiche der Bauholding – Real Estate Development and Bauengineering und Bau – dargestellt:

- Probleme bei den einzelnen Projektphasen erfassen und beseitigen (Frühindikator), - Prozessverbesserungspotentiale erkennen und implementieren (Frühindikator), - Einkaufsprozess optimieren (Frühindikator), -Projektkosten optimieren (Frühindikator).

Das Ziel Erfassung und Beseitigung der Probleme soll zur ständigen Verbesserung der Prozessabläufe und somit zur Prozessoptimierung und Reduzierung der Herstellkosten führen. Gleichzeitig soll die Zusammenarbeit mit den Kunden verbessert werden, da sie sich direkt an einigen Phasen der Projektentwicklung beteiligen. Durch die Implementierung von Prozessverbesserungsvorschlägen soll der Produktionsprozess effektiver gestaltet werden und dadurch die Rentabilität erhöht werden.

Durch die Verbesserung des Einkaufsprozesses sollen die Lieferbedingungen verbessert werden und so die Kosten für den Einkauf von Vorleistungen verringert werden. Das Ziel ‚Projektkosten optimieren’ soll durch die ständige Kontrolle der direkten Kosten, die in den einzelnen Projektphasen anfallen, zur Kostenoptimierungsmaßnahmen führen.

Die ausgewählten Ziele der Internen Prozessperspektive - Frühindikatoren, stehen in einem ausgewogenen Verhältnis zu den die Zielen der Finanzperspektive, die Spätindikatoren sind.

7.1.4, Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive für alle Geschäftsbereiche:

Die Lern- und Entwicklungsperspektive ist eine ganz neue Betrachtungsweise für die Unternehmensorganisation der Sienit Holding AG. Da die Eigenschaften der eigenen Mitarbeiter und das Lernpotential des Unternehmens in einem Umfeld von steigendem Konkurrenzdruck besonders relevant für die schnelle Problemlösungsfähigkeit und Handlungsfähigkeit des Unternehmens sind, wird diese Perspektive als ein Teil der Balanced Scorecard in der Holding eingeführt.

Die Leitfrage hierfür wäre:

‚Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potentiale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein’?

Das Hauptziel der Lern- und Entwicklungsperspektive erfasst die Entwicklung der notwendigen Rahmen oder Infrastruktur, die zur Erreichung der anderen Unternehmensziele führt. Nach Kaplan und Norton können darunter drei Elemente dieser Perspektive, die miteinander in Verbindung stehen, unterschieden werden:

-Mitarbeiterpotentiale, -Potentiale des Informationssystems, -Motivation und Zielausrichtung.

Unter Berücksichtigung dieser drei Elemente wurden für alle drei Geschäftsbereiche der Holding die folgenden strategischen Ziele ausgewählt:

- Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation als Teil der Mitarbeiterpotentiale (Frühindikator), - Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit als Teil der Mitarbeiterpotentiale (Spätindikator).

- Entwicklung einer gemeinsamen Datenbank mit allen Lösungen unterschiedener Probleme aller Unternehmensbereiche und SGE als Teil der Potenziale des Informationssystems (Frühindikator) - Förderung der Innovationskultur der Mitarbeiter als Teil der Motivation undZielausrichtung (Frühindikator) - Verbindung der Ziele des Unternehmens mit den persönlichen oder beruflichen Zielen der Mitarbeiter als Teil der Motivation und Zielausrichtung (Frühindikator) Diese Ziele beeinflussen direkt oder indirekt die Ziele alle anderen Perspektiven und Unternehmensbereiche und stellen die Basis für eine lernende Organisation dar, die zur rechtzeitigen Erkennung aller möglichen Erfolgspotentiale und schellen Anpassungsfähigkeit bei Umweltänderungen veranlasst ist.