Der Einfluss kultureller Distanz in internationalen Projektteams auf den Projekterfolg

Diplomarbeit von Sebastian Schneider

Einleitung:

In Zeiten der Globalisierung ist es für immer mehr Großunternehmen einerseits sehr profitabel, andererseits aber auch überlebenswichtig, grenzüberschreitend tätig zu werden und so in Folge international zu expandieren. Insbesondere die immer schneller fortschreitenden Entwicklungen im Technologiebereich fördern die Möglichkeiten über große Distanzen in anderen Nationen Kontakte aufzubauen und Handel zu treiben. Außerdem rücken die neuen Kommunikationstechniken sowie die wesentliche Vereinfachung des Reisens und des Transports alle Teile der Welt ein großes Stück näher zu einander.

Die intensivere Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Nationen bietet aber nicht nur neue Ressourcen und Sichtweisen. Sie bedeutet auch eine wesentliche Erhöhung der Komplexität in der gemeinsamen Zusammenarbeit, im Umgang und der Kommunikation miteinander.

Dass Kommunikation nicht nur auf sprachlicher Ebene stattfindet, haben viele Manager schon lange verstanden, schließlich ist interkulturelle Kompetenz nun schon seit mehr als 5 Jahrzehnten Gegenstand der Forschung. Nichts desto trotz treten in der interkulturellen Zusammenarbeit neben den kommunikativen Problemstellungen, zusätzlich noch weitere Erschwernisse bei der Bearbeitung von gestellten Aufgaben auf. Besonders in Anbetracht unterschiedlicher Arbeits- und Denkweisen, der Wahrnehmung von Geschlechterrollen, Zeit oder Hierarchien, aber auch in Bezug auf Regeln und Normen kann kulturelle Distanz die Effektivität und Effizienz der Zusammenarbeit erschweren.

Diese Arbeit beschäftigt sich dabei grundsätzlich in einem ersten Schritt mit der Frage, ob sich kulturelle Unterschiede unter den Mitgliedern internationaler Projektteams auf die Effizienz und den Erfolg der Zusammenarbeit der Teilnehmer am Projekt auswirken. Darüber hinaus liegt der Fokus dieser Arbeit aber auf der zu erörternden Frage, ob die kulturelle Distanzdabei die Projektarbeit auf Grund von Branchengegebenheiten stärker oder schwächer beeinflusst.

In dieser Arbeit steht nun die Branche ‘Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung’ im Vordergrund. Auf Grund der immer wachsenden Verflechtung von Unternehmen besteht hier immer mehr das Bedürfnis umfassender Beratung. Zusätzlich müssen erfolgreiche Beratungsunternehmen sich ständig an eine sich im Spannungsfeld von Regulierung und Deregulierung befindlichen Wirtschaft anpassen. Um diesen Erwartungen zu entsprechen und eine breite, komplementäre und konvergente Beratungsleistung bereitstellen zu können, kommt es auch in dieser Branche immer häufiger zu grenzüberschreitender Zusammenarbeit in internationalen Projektteams. Das vorrangige Ziel ist dabei, das implizite Wissen und die verteilten Erfahrungswerte auf regionaler Ebene im breitgewachsenen Unternehmen oder Unternehmensnetzwerk noch besser auszunutzen und so Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Die rechtlichen und finanz-technischen Rahmenbedingungen in diesem spezifischen Beratungssektor haben dabei zur Folge, dass den Beratern durch sehr klar definierte Handlungsspielräume und Projektvorgaben Grenzen eingeräumt werden, innerhalb derer sie die Aufgabenstellungen zu bewältigen haben. Ob diese Limitierungen die hemmende Wirkung von kultureller Distanz einschränken oder eher nicht, stellt also in Folge den zweiten Kernaspekt dieser Arbeit dar.

Die bisherige Forschung geht zwar davon aus, dass kulturelle Unterschiede grundsätzlich einen signifikanten Einfluss auf die Zusammenarbeit haben können. Allerdings ging man dabeinoch nicht konsequent auf die Zusammenarbeit in Projekten ein, die sich ja alleine schon durch den zeitlichen und ressourcenmäßigen Horizont von der allgemeinen Zusammenarbeit in Teams oder Organisationen unterscheiden. Ebenso wenig wurde bisher auf mögliche branchenspezifische Unterschiede eingegangen.

Diese Arbeit soll deshalb aufzeigen, dass es durchaus Branchen gibt, in denen kulturelle Distanz zwischen den Projektmitgliedern ein zu vernachlässigender Faktor in Planung, Durchführung und Abschluss internationaler Projekte sein kann. In Folge würde je nach Branche die kulturelle Herkunft der Projektteilnehmer bei der Auswahl, der Steuerung und dem Monitoring des Projektverlaufs keine bzw. nur eine untergeordnete Rolle spielen. Diese Erkenntnisse könnten dann in weiterer Folge Projektmanagern bei der Planung und Umsetzung von Projekten unterstützen, je nachdem, in welcher Branche bzw. welchem Tätigkeitsfeld sie eine Projektleitung übernehmen.

Dabei ist die Arbeit so strukturiert, dass zu Beginn ein Überblick über die unterschiedlichen Konzepte von Kultur und kultureller Distanz gegeben wird. Im Anschluss wird auch noch auf den speziellen Bereich der Projektarbeit eingegangen, sowie darauf, welche Faktoren überhaupt den Erfolg von Projektteams bestimmen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 6.2, Interkulturelle Ausbildung in der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsbranche:

Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit der Ausbildung der befragten Personen. Dies gibt erstens Einblick auf die Anforderungsprofile in der Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsbranche. Zweitens lässt dies Rückschlüsse auf die Wahrnehmung von kulturellen Effekten bzw. auf die Erfahrung und das Interesse an anderen Kulturen zu, was eine förderliche Wirkung auf die internationale Projektarbeit haben kann.

Befragt nach ihrem Studium, möglichen Fremdsprachen, sowie konkreten Schulungen im Bereich interkulturellem Management, zeigte sich zwar, dass bei den meisten Teilnehmern ein Auslandsstudium sowie Fremdsprachenkenntnisse einen wichtigen Bestandteil in der Ausbildung und im Interessensbereich der Berater darstellen. Darüber hinaus gibt es in diesem Sektor allerdings wenig Interesse an weiterbildenden Schulungen zu interkulturellen Effekten.

Von den 25 Befragten gaben 15 an, eine Auslandserfahrung im Rahmen ihres Studiums gemacht zu haben. Ganz hoch im Kurs steht hierbei das Auslandssemester in den USA. 5 der befragten Personen, also ein Drittel der Personen mit Auslandserfahrung, nutzten während ihres Studiums die zahlreichen Austauschprogramme mit amerikanischen Universitäten. Darüber hinaus waren auch Frankreich und England beliebte Ziele für Auslandssemester oder –praktika.

Bei den Fremdsprachen gaben alle Befragten an, dass Englisch ein absolutes Muss ist und auch im täglichen Geschäft sehr gebräuchlich ist. Insgesamt ergab die Befragung, dass 18 der 25 Teilnehmer neben Englisch auch noch mindestens eine weitere Fremdsprache sprechen. In 9 von 18 Fällen war dies Französisch, aber auch Spanisch und Italienisch sind sehr stark vertreten. Für 3 der Teilnehmer mit einer anderen Nationalität stellt aber auch Deutsch bereits eine Fremdsprache dar, wenn sie in Österreich tätig sind. Weitere Nennungen waren hier auch Russisch, Rumänisch, Holländisch, Japanisch und sogar Afrikaans. Dies zeigt, dass Auslandserfahrung und Fremdsprachenkenntnisse als durchaus wichtige Elemente der Ausbildung für die Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung gesehen werden können und auch beim Einstieg in die Branche eine große Rolle spielen.

In Bezug auf interkulturelle Schulungen gaben nur 3 Teilnehmer an, an solchen Veranstaltungen teilgenommen zu haben. Bei 2 Interviewpartnern war dies fixer, nicht aber aus Interesse gewählter, Bestandteil, so genannte ‘Diversity Programs’, im Rahmen des Auslandsstudiums in den USA. Nur ein einziger Berater gab an, im Laufe seiner Karriere aus Interesse an einer solchen Schulung teilgenommen zu haben, allerdings mit nur mäßigen neuen Erkenntnissen:

‘(…) Sicher habe ich mir in der Zeit damals auch Wissen aus externen Quellen aneignen können. So habe ich zum Beispiel von den Erfahrungen profitieren können, von denen mir Expats von eigenen Klienten berichtet haben. Außerdem habe ich auch zum Beispiel 2005 eine Schulung über interkulturelles Management gemacht. Aber das war so politisch korrekt behandelt, dass relevante Fragestellung oder wirkliche Problemstellungen elegant umschifft wurden. Insgesamt brachten mir solche Schulungen wenig Neues, was ich nicht schon wusste’ (Interview 23 Mag. Leitgeb).

Auf die Frage, was den Teilnehmern von den Kenntnissen und Erfahrungen, die sie in ihrer Ausbildung und auch später in ihrem Arbeitsumfeld erworben haben, am meisten geholfen hätte bei der internationalen Zusammenarbeit, gaben 7 der befragten Personen ganz klar die Sprachkenntnisse an. 7 Teilnehmer halten daneben auch Offenheit, Flexibilität, Empathie und Toleranz für eine Schlüsselkompetenz im Umgang mit anderen Kulturen.

‘(…) Wie gesagt am ehesten die Flexibilität, dass man sich auf andere Kulturen einstellen kann. Man muss sehr spontan oft reagieren, weil man ned weiß, wie das Gegenüber, die andere Kultur darauf reagiert (---) welche Arbeitsweise der hat, wie er vorgeht (---) jedenfalls sehr spontan, mit einer ganz anderen Art und Wahrnehmung reinzugehen. Wenn man da immer in einem durchstrukturierten Prozess verwendet, kommt man da unten ned weit. Man muss da halt spontan mit diesen Sachen umgehen können. Flexibel sein …(---) Würd ich sagen halt’ (Interview 1 Mag. Kirchlehner).

Allerdings werden diese Begrifflichkeiten nicht wirklich als Faktor auf kultureller Ebene, sondern eher auf persönlicher Ebene gesehen. Zusammenfassend lässt sich für diese Gruppe wohl eher sagen, dass diese Umschreibungen schlussendlich eher eine Art ‘Verständnis’ dafür sind, dass andere Menschen eine unterschiedliche Kultur haben. Zwischen den Zeilen lässt sich aber lesen, dass dieses ‘Verständnis’ doch eher ein Akzeptieren eines nicht-änderbaren Zustands darstellt, nicht aber unbedingt ein direktes Eingehen auf diese Unterschiede im Umgang miteinander und in der Einstellung zu gewissen Dingen umgesetzt wird. So fiel es auch auf, dass diese Begriffe oft angeführt, aber durch Beispiele unterlegt wurden, die zeigten, dass der Teilnehmer gar nicht festmachen kann, wie kulturelle Unterschiede sich auf das menschliche Verhalten auswirken können. Ein Beispiel bietet die Antwort eines Teilnehmers, der Verständnis für andere Kulturen vor allem an dem Wissen über Bräuche, Essen und Kleidung festmacht:

‘(…) Ich glaube, es war ganz gut, dass das Verständnis für andere Kulturen da ist, das man sieht welche Bräuche, die vielleicht haben, was sie essen, wie sie sich verhalten, wie sie sich kleiden, (---) was dann doch anders ist, wenn man jetzt nur in Österreich wohnt und nur die vertraute Umgebung hat, wo man hier eher mit gleichen Leuten zusammen ist, während man dort vielleicht schon gesehen hat, dass vielleicht Inder etwas ganz anderes kochen oder essen, und andere Feste feiern, als wie wir das machen und für die vielleicht auch andere Sachen wichtig sind, wie jetzt im Vergleich für uns’ (Interview21 Mag. Galla).

Allgemein lässt sich hier sagen, dass die befragten Personen als wichtigste Kenntnisse Faktoren benannten, die in der interkulturellen Management Literatur als Mindesterfordernisse für die internationale Zusammenarbeit gesehen werden. Dies beweist, dass den Mitarbeitern griffige Werkzeuge im Umgang mit anderen Kulturen fehlen, die ihnen von Anfang an die Möglichkeit geben, kontrolliert auf kulturelle Einflüsse eingehen zu können. Ein weiteres Indiz dafür ist die Tatsache, dass neben jenen Teilnehmern, die die Frage nach den Kenntnissen oder Fähigkeiten, die ihnen bei der Arbeit mit anderen Kulturen am meisten geholfen haben, nur die Sprache oder relativ unklar definierte Antworten angaben, noch 4 Teilnehmer auf die Frage gar keine Antwort geben konnten. In Folge zeigt das, dass diese Gesprächspartner zwar schon seit Jahren mit anderen Kulturen zusammenarbeiten, hier auch teilweise sicher ihre Effizienz steigern konnten, aber ihnen nicht wirklich bewusst ist, wie sie das erreicht haben.

Wie also wird in dieser Branche die Effizienz der projektbezogenen internationalen Zusammenarbeit im Laufe der Jahre verbessert und so ein zufriedenstellendes und vorhersagbares Niveau erreicht? Aufschluss auf diese Frage geben wohl die restlichen Antworten der Teilnehmer auf die gestellte Frage: Networking und Erfahrung!

Networking ist ein wichtiger Punkt, der von allen betrachteten Unternehmen stark voran getrieben wird. So profitieren die Berater im Bereich Steuern und Audit in hohem Maße von dem Netzwerk, das ihnen das Unternehmen bietet, sowie eigene soziale Kontakte, die man in der Projektarbeit oder internationalen Fachschulungen aufbaut. So können mögliche kulturelle Schwierigkeiten durch Ansprechpartner vor Ort umgangen oder zumindest reduziert werden, ohne, dass der Berater selbst seine direkte Kommunikation anpassen oder sein Verhalten an die Kultur adaptieren muss. Auf diesen wichtigen Faktor, den die Unternehmen zur Reduzierung der Komplexität von internationalen Projekten verwenden, wird auch im folgenden Abschnitt noch Bezug genommen.

Erfahrung als zweiter Faktor zeigt, dass die Berater im Laufe ihrer Karriere wirklich lernen, wie sie mit bestimmten Kulturen umgehen müssen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. 9 Teilnehmer heben dabei besonders hervor, dass der wesentlichste Faktor für sie ‘Learning-by-doing’ ist. Das heißt, die wesentlichen Lerneffekte werden hier durch schlichtes Ausprobieren und gegebenenfalls Scheitern realisiert. Ein gutes Beispiel bietet diese Aussage eines Beraters von Deloitte:

‘(…) ich glaub wie gsagt, wir sind hier in am professionellen – also wir bieten professionelle Services an und da (ähm) haben wir gewisse (ähm ähm) Toleranz gegenüber unseren Klienten sag i mal. Des is klar, denn des is unser Auftraggeber. Und auch wenn jetzt im ersten Schritt manche Unternehmen eigenartig anmuten auf Grund zum Beispiel kultureller Differenzen, (ähm) wird des bei uns entsprechend angepasst, dann red mer drüber und sagen: ‘Aha, i hab den Eindruck, in dem und dem Projekt läuft des in diese Richtung, weil da irgendwelche Emotionen drin sind.’ Ja, dann wird des diskutiert, des is so und man schaut, dass man mit dem Klienten entsprechend mit diesen Themen umgehen kann. Und ich glaub, des sollte aber jeder Mitarbeiter soweit sein. Zumindest wenn mer zu einem Entscheidungsträger im Sinne von Deloitte heranreift. Dann dauert des a mal a Zeit und man hat dann auch verschiedenste Jobs mitgemacht und kriegt auch ein Gespür für solche Dinge!’ (Interview 4 Dr. Görlitzer).

Abschließend lässt sich also sagen, dass grundsätzlich zwar bei den befragten Personen ein relativ geringes Bewusstsein für kulturelle Unterschiede – vor allem auf der nicht sichtbaren Ebene– besteht, man aber einen ziemlich pragmatischen Zugang zur Verringerung der Komplexität gefunden hat. Indem neue Mitarbeiter schon einen gewissen Erfahrungsschatz und Sprachkompetenz einbringen, und indem dann in Folge intensiv auf Networking aufgebaut wird, kann auf einem zufriedenstellenden Niveau gearbeitet werden und man erreicht einen wesentlichen Vorteil gegenüber kleinen Kanzleien, die dieses breite internationale Netzwerk nicht nachbilden können. Wie genau die großen und mittelgroßen Unternehmen auf kulturelle Einflüsse eingehen, wird im folgenden Abschnitt aufgezeigt.