Der Einfluss von Stakeholder-Gruppen auf den Strategieprozess

Diplomarbeit von Robert Gärtner

Einleitung:

Shell U.K. erklärt am 20. Juni 1995 um 17:00 Uhr auf die Versenkung der Brent Spar zu verzichten. Dieses hat das Ende eines denkwürdigen Dokuments für den Einfluss von externen Stakeholdern dargestellt. Dabei wurde das Unternehmen durch weltweite Proteste gezwungen die Entsorgung an Land vorzunehmen, und das obwohl die britische Regierung dem Atlantik-Entsorgungsplan bereits schriftlich genehmigt hatte. Dieses geschah einem Unternehmen, das zu der Zeit in vielen US-Managementmagazinen als das best-gemanagte überhaupt galt und zweifelsohne über Markteinfluss und eine ausgezeichnete Unternehmensführung verfügte. Der Vorfall zeigt jedoch die Anfälligkeit, selbst eines Marktführers wie Shell, im Umgang mit Stakeholdern auf. So wurde es versäumt mit der Umweltschutzorganisation Greenpeace, welche schon lange die Landentsorgung forderte, in einen Dialog zu treten, woraufhin diese schließlich die Thematik an die Öffentlichkeit gebracht hat.

Im Folgenden wird der oben genannte Fall kurz beschrieben, da er im Laufe der Arbeit immer wieder als Fallbeispiel herangezogen werden wird. Der Mineralölkonzern Royal Dutch/Shell7 wurde im Sommer 1995 bei der Entsorgungsfrage einer ausgedienten Ölverladeplattform, der Brent Spar, in einen intensiven Disput mit GP verstrickt. Shell beauftragte, um die in Europa erstmalig durchzuführende Entsorgung zu klären, ein britisches Beratungsunternehmen, welches verschiedene Varianten auf ihre praktische Realisierbarkeit, der Umweltverträglichkeit, der Kostenintensivität sowie der politischen Genehmigungsfähigkeit prüfte.

Dabei favorisieren die Umweltschutzorganisationen unter den Alternativen vor allem die Methode „Disposal to shore“, während die marktführenden Mineralölkonzerne die Variante „Dumping at sea“ vorgezogen haben, welche auch der Bericht aufgrund der geringeren Gefahren von Arbeits- und Ökologie-Unfällen voranstellte. Zudem wurden die Kosten für die „dumping at sea“-Methode weitaus günstiger beurteilt. Die Muttergesellschaft Shell U.K. segnete den Plan ab und selbiger wurde beim zuständigen britischen Ministerium eingereicht und am 16.02.1995 vom Energieminister genehmigt.

Zusätzlich wurde allen Anrainerstaaten der Nordsee eine 60-tägige Einspruchsfrist gewährt, welche alle Adressaten verstreichen liessen. Parallel zu den Plänen Shells hat GP Überlegungen darüber angestellt, wie die anonyme Verschmutzung der Nordsee und die abstrakten Inhalte ihrer Nordsee-Kampagnen der Öffentlichkeit symbolisch zugänglich gemacht werden könnten, um politischen Druck zu erzeugen. GP befürchtete, dass der Einzelfall der BS ein Präzedenzfall für die restlichen 400 Off-Shore-Anlagen, die in den nächsten Jahren stillgelegt werden müssen, darstellen könnte und damit fatale ökologische Folgen impliziert. Daraufhin wurde der Offshore-Spezialist Simon Reddy beauftragt, eine Studie zu der Entsorgung zu erarbeiten, in welcher er sich deutlich für die Landentsorgung aussprach. GP deutete das Problem der Entsorgung vor allem als ein finanzielles Problem und offerierte Shell U.K. ihre Hilfe bei der Entwicklung eines umweltfreundlichen Entsorgungskonzeptes. Dieses Gesprächs- und Kooperationsangebot lehnte Shell U.K. jedoch ab. Als das britische Ministerium dann im Februar offiziell die Genehmigung erteilte, entschloss sich GP zur BS-Kampagne. GP hat damit die Hoffnung gehegt, die Nordseeproblematik, weil die BS ein Symbol darstellen könnte, für die breite Öffentlichkeit verständlich zu machen. Dabei gelangten zwölf GP-Aktivisten auf die BS mit der Ankündigung, sie würden ausharren, bis Shell vom Versenkungsentscheid abrücken würde.

Die GP-Argumentation sprach von 100 t Ölschlamm sowie 30 t Giftmüll, die die Umwelt bei einem möglichen Unfall belasten könnten und dadurch eine Umweltkatastrophe auslösen würden. Shell reagierte mit einer öffentlichen Stellungnahme am 1. Mai 1995, wobei Shell den Bericht der 30 Expertenurteile, dass es sich um die optimalste Entsorgungsoption handele, zitiert. Schon jetzt ist zu betonen, dass Shell die 30 unabhängigen Expertengutachten immer wieder zitieren wird, aber während der langwierigen Auseinandersetzung nie der Öffentlichkeit zugänglich machte. Trotzdem waren sowohl das politische wie auch das öffentliche Echo hierauf bis zum 14. Mai relativ gering. An diesem Tag lief das Ultimatum zur Räumung der BS ab und die Aktionen in Form einer Versorgung der Medien mit aktuellen Meldungen sowie dem Versenden von Protestfaxen an verschiedene europäische Regierungen zeigten Wirkung: So sprachen sich sowohl die EU-Umweltkomissarin als auch der dänische Umweltminister gegen die Versenkung aus und damit war das Thema auf der politischen Tagesordnung, wodurch GP den ersten Teilerfolg erzielt hatte.

Spätestens durch die Ereignisse am 23. Mai wurde schließlich die Weltöffentlichkeit für das Thema BS sensibilisiert und jene Vorgänge in den Fokus22 der Aufmerksamkeit gerückt: GP-Aktivisten wurden von der BS mit Hilfe der schottischen Polizei geräumt. GP hatte von dieser Räumungsaktion Fotos und Videos angefertigt, die nun der Weltpresse zur Verfügung gestellt wurden, die selbige auch weltweit verbreitete. Am 24. Mai wurde von der Jungen Union und diversen anderen Verbänden zum Boykott gegen die Shelltankstellen aufgerufen und die deutsche Umweltministerin Merkel erklärte, dass Deutschland der Versenkung nie zugestimmt hätte und sich gegen die Versenkung einsetzen würde.25 Am 1. Juni veröffentlichte Emnid eine von GP in Auftrag gegebene Studie über die Bereitschaft Shell zu boykottieren. Dieses kommt einem verdeckten Boykottaufruf von GP gleich, der für Shell folgenschwere Auswirkungen hatte. Zusätzlich veranstaltete GP am 2. Juni einen Aktionstag an deutschen Shelltankstellen, an dem die Autofahrer über den Stand der Dinge informiert wurden. Dabei trugen die GP-Leute symbolträchtig T-Shirts, auf dem das Muschelsymbol Shells ölverschmiert abgebildet ist. Ebenso wurden aktuelle verbale Shell-Werbekampagnen verfremdet.

Zudem gelang es den GP-Aktivisten am 7. Juni trotz verschärfter Bedingungen die BS abermals zu entern und auch den Wasserkanonen sechs Stunden standzuhalten. GP stellte den Medien umgehend die spektakulären Bilder zur Verfügung, welches Shell abermals zu Erklärungen nötigte, vor allem der Beschuss von Menschen mit Wasserkanonen stand in der Kritik. Shells öffentliche Erklärung, dass es sich bei dem Beschuss um eine Sicherheitsübung handele, erschien nicht glaubwürdig. Vor allem vor dem Hintergrund, dass Shell seine Plattform in den nächsten Tagen permanent beschoss um einer weiteren Besetzung entgegen zu wirken, wurde die Kommunikation des Unternehmens insgesamt als immer unglaubwürdiger wahrgenommen. Trotz aller bisherigen Vorkommnisse gab die Shell U.K.-Zentrale am 10. Juni grünes Licht für den Abschleppvorgang der BS. Vor laufender Kamera wurde bei den Vorbereitungen zur Lossprengung der Verankerungen eine GP-Rettungsinsel beschädigt und versank. GP dachte medienwirksam und öffentlich über eine Anzeige wegen versuchten Totschlags nach. Die weltweit übertragenen Bilder dieser Vorfälle verstärkte die Shell-Boykott-Bewegung geradezu in Deutschland. Mit diesem eigensinnigen Vorgang, begleitet von weiteren, medienwirksam weniger bedeutsamen Aktionen, mobilisierte Shell letztlich immer mehr Menschen zu einem Boykott gegen das eigene Unternehmen: So betrug der Umsatzverlust der deutschen Shell-Tankstellenpächter im Juni 1995 zwischen 30 und 70%. Der Entscheidungsbefugte Fay, General Manager von Shell U.K., hielt bis zur Aufgabe am Versenkungsentscheid fest, denn aus seiner Sicht sah er Shell U.K. sowohl juristisch als auch wissenschaftlich im Recht. Somit kam es weder kommunikationspolitisch noch in der Entscheidung selbst zu Änderungen. Shell U.K. begründete weiterhin ihren Standpunkt auf Basis des Berichts beauftragter Experten, ohne jedoch jemals konkrete Beweise vorzulegen und bezichtigte lediglich GP der Irreführung der Öffentlichkeit.

Der Shell-Konzern stand in der Zeit von der ersten Besetzung der BS bis zum Verzicht auf eine Versenkung ständig unter medialem Druck und hatte nur die Möglichkeit zu reagieren statt selbstständig zu agieren. Der Grund hierfür lag vor allem in Shells ungeschicktem Verhalten im Umgang mit den wichtigen Stakeholdern. Es zeigte sich, dass Shell juristisch und möglicherweise auch wissenschaftlich im Recht war, dennoch aber andere wichtige Faktoren nicht beachtet hatte. Hierzu zählten vor allem das ökologische und moralische Empfinden der so genannten externen Stakeholder. Es gab noch unzählige weitere Aktionen GPs und daraus entstehende Konflikte, worauf jedoch aus Platzmangel auf die Literatur verwiesen wird.

Der in der Öffentlichkeit noch präsente Fall „Brent Spar“ zeigt beispielhaft auf, welchen Einfluss bestimmte Stakeholder, in diesem Fall vor allem die Medien, auf eine Unternehmen nehmen können: Die Strategie der Organisation kann gehemmt oder sogar eliminiert sowie unter glücklicheren Umständen auch gefördert werden. Damit die zwei erstgenannten Fälle nicht eintreten, sollte der Umgang mit den heute in Wissenschaft und Praxis als wichtig anerkannten Stakeholder einer Unternehmung strukturiert erfolgen und nicht durch Nichtbeachtung, einer falschen Einschätzung, oder durch Stratgieinkonforme Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen dem Zufall überlassen werden. Ausgangspunkt der Arbeit ist das Konzept so genannter „emergenter Strate-gien“, welche die Möglichkeit der Strategieentstehung, ohne dass selbige explizit formuliert wird, betonen. Emergente Strategien entstehen ohne eine explizite Strategieplanung, meist als Prozess während der Strategieimplementierung. Diese wurden durch die Arbeiten Mintzbergs konzeptionell präzisiert und durch umfangreiche empirische Untersuchungen weiterentwickelt. Mintzbergs Strategieverständnis wird dieser Arbeit zu Grunde gelegt. Um zu tieferen Einsichten über die Auslöser von emergenten Phänomenen, den Stakeholder, zu gelangen, wird dabei auf den Stakeholderansatz zurückgegriffen.

Die bewusst vom Management in Kauf genommende strategisch relevante Emergenz kann ihre Ursachen z.B. in einem starken Einfluss eines Stakeholder haben. So kann bspw. der Hauptsponsor von Hertha BSC Berlin aufgrund der Bedeutung seiner Ressourcen, die er zur Verfügung stellt, darauf bestehen, dass die Laufbahn im Olympiastadion blau angestrichen wird. Es gibt viele Paradebeispiele, in denen Stakeholder Macht durch Ressourcenbereitstellung besitzen, wodurch sie strategische Entscheidungen beeinflusst haben. Unbewusst vom Management, aber bewusst von den Mitarbeitern der Unternehmung, erfolgte strategisch relevante Emergenz kann ihre Ursache z.B. in einem Entgegenkommen von strategieinkonformen Kundenwünschen durch den Außendienstmitarbeiter haben. So könnte der Außendienstmitarbeiter bspw. es den Kunden zugestehen beim Kauf einer Maschine auch Wartungsarbeiten für die ersten zwei Jahre zu bekommen, obwohl die Unternehmensleitung das Servicegeschäft reduzieren möchte. Eine weitere differenzierte Möglichkeit behandelt den Fall der Emergenz, in der die Strategiebeeinflussung für alle im Unternehmen unbewusst bleibt. Die vorgestellte Fallstudie, stellt einen besonderen Fall dieser Art dar.

Durch diese Emergenzphänomene kann es sein, dass die Manager nicht die direkte Kontrolle besitzen und selbige stattdessen, bewusst oder unbewusst bzw. aktiv oder passiv, von den Stakeholdern der Unternehmen ausgeübt wird: Dieses kann ein Problem für die Strategieumsetzung bedeuten. Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, einen Ansatz zu entwickeln, um die Emergenzphänomene mit strategiefeindlicher Wirkung durch den Einfluss externer Stakeholder stärker zu kontrollieren. Die Forschungsfrage stellt sich also wie folgt dar: Wie lässt sich strategische Emergenz mit strategiefeindlicher Wirkung, die von externen Stakeholdern ausgeht, für das Management bewusst machen und welche Implikationen ergeben sich daraus für das Management des Strategieimplementierungsprozesses im Sinne einer Koordinierung derartiger Emergenzphänomene?

Dazu wird ein zweiteiliges integriertes Konzept entwickelt, indem zuerst die relevanten Stakeholder der Unternehmen identifiziert und anschließend Handlungsempfehlungen zum Umgang generiert werden.

Im Vorfeld werden Begriffe geklärt und die Thematik abgegrenzt sowie eine Annäherung an die Kernthematik vorgenommen. Aufgrund der limitierten Forschung erfolgt eine Integration anderer Forschungsrichtungen. Die im Kapitel 2.3 aufgelisteten Forschungsrichtungen passen in einer Aufzählung eigentlich nicht nebeneinander. So ist die Dienstleistungsforschung nur ein Sammelbecken ohne theoretische Fundierung, während Kapitel 2.3.2. und 2.3.3. Theorien aus dem Managementbereich darstellen. Jedoch sind die verschiedenen Richtungen im Kontext zur Emergenz passend. Im dritten Kapitel erfolgt die Erarbeitung einer Methode zur Identfikation relevanter Stakeholder. Es wird zunächst ein Überblick über den Stakeholder-Ansatz gegeben sowie die möglichen Einflussoptionen ausgewählter externer Stakeholder dargelegt, um schließlich ein Modell zur Identifikation der, im Sinne der Arbeit, relevanten Stakeholder vorzustellen.

Das vierte Kapitel wird dann auf Basis des strategischen Controllings mit dem Instrument der BSC Handlungsempfehlungen zum Umgang mit relevanten Stakeholdern geben. Anspruch der Arbeit soll sein, ein Vorgehen zu entwickeln, welches sowohl für mittelständische wie auch für Großunternehmen anwendbar ist und den Umgang mit relevanten Stakeholdern vereinfacht. Wobei natürlich die unterschiedlichem sich daraus ergebenden Auswirkungen beachtet werden müssen: So nimmt bspw. die öffentliche Exponiertheit mit der Unternehmensgröße und damit der Distanz zwischen Stakeholder und Unternehmen zu. Durch die Anwendung der Methoden, die in dieser Arbeit vorgestellt werden, könnte Stakeholder-Management verstärkt in die Unternehmensführung Einzug finden und Szenarien wie eingangs in der Fallstudie beschrieben, vermieden werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.4, Der Staat als strategiebeeinflussender Stakeholder der Unternehmung: Die Sonderrolle des Staates begründet sich darauf, dass dessen Sanktionspotenzial bzw. Einflusswirkung nicht primär auf den Entzug von Ressourcen beruht, weil diese überwiegend öffentliche Güter wie Sicherheit oder Rechtsordnung betreffen, sondern dass der Einfluss vor allem auf der staatlichen Autorität fußt. Der Staat formt durch die Macht über die Gewalten (Legislative, Exekutive und Judikative) die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Unternehmung und besitzt dadurch natürlich ein großes Einflusspotenzial. Der Staat verfügt über eine besondere Möglichkeit der Beeinflussung, da er durch Gesetze und Vorschriften auf allen Unternehmensebenen Einfluss ausüben kann. Deshalb kann bspw. ein Regierungswechsel sehr gewichtige Veränderungen bringen oder eine Krise in Wahlkampfzeiten sehr unangenehm werden. Die Politik ist konfliktbereit und könnte zur Profilierung auf Kosten der Wirtschaft bestimmte Maßnahmen durch-setzen. Daher wird schon in der Frühphase der Gesetzgebung versucht, Möglichkeiten der Einflussnahme, z.B. über Diskussionsrunden, wahrzunehmen. Die Gesetzgebung ist eine ganz entscheidende Komponente: z.B. stellt die Produktqualität in den USA die Basis für ganze Produkthaftungsprozesse dar. Zu der Politischen Agenda ist zu bemerken, dass ein Unterschied zwischen Ereignissen besteht, die beachtet werden und jenen die auch politische Aktionen auslösen.

Die Medien können die Politik beeinflussen, aber natürlich kann auch aus der Politik eine Thematik entwachsen, welche in die Medien getragen wird. Über den gesellschaftlichen bzw. moralischen Druck wird der Staat u.U. mit in die Stakeholder-Unternehmens-Beziehung involviert.

Kapitel 3.4, Matrix-Ansatz zur Identifikation relevanter Stakeholder: Kapitel 3.4.1, Grundkonzeption und Anwendung: Da der Stakeholderansatz kein geeignet erscheinendes Instrument bereitstellt, wird ein eigenes Instrument zur Identifikation der relevanten Stakeholder in Hinblick auf die Forschungsfrage entwickelt. In der Stakeholder-Literatur werden in der Regel anhand von Ressourcenmacht die Stakeholder identifiziert: Hier erfolgt nun eine rein ökonomische Vorgehensweise auf Basis von stärker objektiven Beobachtungsmerkmalen. Dieses ist notwendig, weil bei emergenten Phänomenen die Einengung auf Ressourcenabhängigkeit zu einschränkend wäre. Die Abgrenzung, welche Einflusskräfte als relevant einzuschätzen sind und somit einer tieferen Betrachtung ausgesetzt werden, stellt eine besondere Herausforderung dar. Die Unternehmens-Umwelt besteht aus einer nahezu unbegrenzten Menge von Einflüssen, aus welchen die Unternehmung nur eine begrenzte Zahl erfassen kann. D.h. dies impliziert die Gefahr einer zu breiten, nicht überschaubaren Analyse der Menge an Einflusskräften oder einer zu engen Analyse der Stakeholder-Umwelteinflüsse, welches die Gefahr einer Vernachlässigung wichtiger Stakeholder birgt. Demnach ist ein angemessener Trade-off notwendig.

Durch die hier vorgeschlagene Methode soll erreicht werden, dass eine entsprechende Systematik zur Ermittlung relevanter Stakeholder Einzug erhält und die weiterführende Analyse der Stakeholder-Beziehungen einen ökonomisch vertretbaren und hinreichend weiten Rahmen gewinnt. Voranzustellen ist, dass die Abbildung 5 aus Kapitel 3.2 zur Darstellung der wichtigsten Stakeholder lediglich einen groben Eindruck vermitteln kann, wer Stake-holder sein kann, da dieses u.a. von Branche, Unternehmensstrategie etc. abhängig ist. Sie stellt folglich lediglich eine idealtypische Verteilung dar. Bei der nach-folgenden Methode handelt es sich um einen qualitativen Analyseansatz, der ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen, Realitätskonstruktion und Interpretationsleistung von den Anwendern erfordert. Zur Komplexitätsreduktion wird häufig unterstellt, wie schon oben angeführt, dass die Akteure einer Stakeholder-Gruppe keine unterschiedlichen Ziele verfolgen. Es können also in der Praxis durchaus weitere Stakeholder als relevante dazukommen. Jedes Unternehmen muss individuell überprüfen, welchen möglichen zusätzlichen Stakeholder es gegenübersteht: Als Hilfestellung kann dazu eine Checkliste dienen, welcher im Anhang in der Abbildung 16 aufgeführt ist. Zur individuellen Stakeholder-Identifizierung wird im Folgenden ein Matrixansatz entwickelt. Anwendbar ist die Matrix zum einen als einmalige oder regelmäßig durchgeführte Maßnahme zur Identifikation generell relevanter Stakeholder, aber darüber hinaus auch bis in die Teilprozesse zu verwenden, da Eingriffe hier auch Konsequenzen für die Gesamtmatrix bedeuten. Dazu werden anhand folgender zwei Faktoren verschiedene Stakeholder-Einfluss-Typen in einer Matrix unterschieden: Anhand der Eingrifftiefe sowie der Eingriffsintensität. Damit wird analysiert: Wie tief und wie intensiv ein Stakeholder eingreift? Der Einfluss externer Stakeholder auf unternehmerische Prozesse wird anhand dieser Matrix aufgezeigt. Die Ergänzung um die Eingrifssintensität basiert darauf, dass die Erhebung über den Eingriffsort keine Kenntnisse über die Stärke des Einflusses generiert, mit der der externe Faktor auf den Unternehmensprozess einwirkt.

Die zwei Größen haben ihre Basis in der Dienstleistungsforschung, die mit dem Begriff der Integrativität Eingriffe von der externen Unternehmensumwelt in die unternehmerischen Prozesse untersucht. In der Dienstleistungsforschung wird die Eingriffsintensität wie folgt definiert: „Die Eingriffsintensität gibt Aufschluss über die Anzahl von integrativen Prozessen und Art und Umfang der Einflussnahme des Nachfragers auf die Leistungserstellung beim Anbieter.“ Diese wird modifiziert und auf die Stakeholder angewendet. Das bedeutet, dass die Einflüsse auf die Unternehmung über die Nachfrager hinaus analysiert werden. Diese beiden genannten Dimensionen, werden durch weitere Faktoren repräsentiert, da nur so ihre Ausprägung erfasst werden kann. Die Eingriffstiefe wird hier dadurch erfasst, in welchem Funktionsbereich der externe Stakeholder Einfluss ausübt bzw. wie tief er in diesen eingreift. So werden gemäß dem generischen Wertkettenmodell nach Kaplan/ Norton, die internen Prozesse in die folgenden drei Hauptgeschäftsprozesse unterteilt: Innovations-, Betriebs- und Kunden-dienstprozesse. Dieser Gedankenansatz in der vorliegenden Arbeit für die Matrixanalyse könnte noch weiter wie folgt aufgeteilt werden: 1. Innovations- bzw. F+E-Prozesse (Kreieren der Potentiale), 2. Beschaffungsprozesse(z.B. Forderung, dass kein Gas durch die Nordseeleitung abgenommen wird), 3. Erstellungs- bzw. Betriebsprozesse 4. Absatz-, Vertriebs- und Verkaufsprozesse (Logistik u.a.), 5. Technischer Service/ Aftersale. Für die Bewertung werden diese drei bzw. fünf Indikatoren herangezogen und zu einer Indikatorengruppe, der Eingriffstiefe, verdichtet. Auf ein Ranking der einzelnen Indikatoren wird bei beiden Dimensionen bewusst verzichtet, weil die möglichen Einflüsse nicht dadurch im Vorfeld bereits eine Bewertungsrichtung erfahren sollen und mögliche Einflüsse, und damit potentielle emergente Strategienprozessbeeinflussungsfaktoren, gerade neutral betrachtet werden sollen. Die Anzahl diese Indikatoren ist je nach Situation frei wählbar und entsprechend anzupassen.

Die zweite Dimension der Matrix, die Eingriffsintensität, soll aufzeigen, wie intensiv bzw. häufig der externe Stakeholder in den Entscheidungsprozess eingreift. Hier werden folgende Unterfaktoren gebildet: Eingriffsdauer: Sie zeigt an, über welchen Zeitraum sich die Ausführung der integrativen Prozesse erstreckt. Diese Zeitspanne übt einen erheblichen Einfluss auf die Anforderungen an die Gestaltung der „hinter“ den Leistungsprozessen stehenden Kapazität aus. • Eingriffshäufigkeit: Sie stellt dar, wie oft der Stakeholder eingreift. Die vorgestellte Vorgehensweise beinhaltet lediglich Kriterienvorschläge und sie kann ähnlich wie bspw. beim McKinsey-Portfolio fallweise geändert werden: Es handelt sich lediglich um eine Art „Schablone“. Die Ermittlung der verschiedenen Faktoren erfolgt, bezogen auf die in der Literaturrecherche sich als relevantesten ergebenden Stakeholder, über einen zu bestimmenden Fragekatalog, der auf die verschiedenen Unterfaktoren eingeht und der mit Scores verknüpft wird. Dem gemäß werden 3-6 Fragen, wobei die Anzahl der Fragen erweiterbar und der Frageinhalt gar austauschbar ist mit Scores auf einer Skala von 1-5 verknüpft. so dass eine mittlere Position vorhanden ist. Z.B. würde auf das Fallbeispiel bezogen die Frage zur Eingriffstiefe lauten: „Hat der externe Stakeholder „Medien“ persönlichen Kontakt zu unseren Ingenieuren, die die BS versenken sollen?“ Durch diesen Indikator, gepaart mit mehreren anderen kann sich die UN-Leitung dann ein Bild machen, wie tief der Stakeholder eingreifen kann, wenn er will. Diese Fragestellung würde auf die einzelnen Prozessebenen abgestellt werden, nach folgendem Schema: „Greift der Stakeholder XY in den F+E-Prozess ein?“ Hierzu würde wie in der Abbildung 8 dargestellt die Bewertung abgetragen werden.