Der Einfluss der Landes- und Unternehmenskultur auf die Realisierung von Change Management

Die Unternehmensumwelt unterliegt tiefgreifenden Veränderungen,170 deren Tempo ständig zunimmt.171 Da Unternehmen in einer Wechselbeziehung zu der sie umgebenden Umwelt stehen, müssen sie sich ständig wandeln.172 Der organisatorische Wandel ist daher längst kein „exotischer Sondervorgang“ mehr, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung.173 Das alte Sprichwort „Das einzig Beständige ist Wandel“ (Doppler et al. 2002, S. 127) ist daher zugleich hoch aktuell und es unterstreicht, dass Wandel unausweichlich ist.174 Die Fähigkeit sich schnell und kontinuierlich an die neuen Gegebenheiten anzupassen wird demnach immer wichtiger.175 Denn das Ziel des organisatorischen Wandels besteht in der nachhaltigen Sicherung der Effektivität und Effizienz der Aufgaben.176 Eine Veranschaulichung des Veränderungsprozesses177 liefert das Drei-Phasen-Modell von Lewin, [...]

In diesem zweiten Teil wird ein weiteres bedeutendes Modethema der Managementliteratur eingeführt, das zahlreiche Unternehmen, v.a. seit Beginn der 90er Jahre des letzten Jh., beschäftigt: Change Management. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik (II.1), werden in II.2 anhand von ausgewählten Erfolgsfaktorenmodellen die Parameter, die eine positive Wirkung auf die Realisierung von Change Management ausüben, herausgearbeitet und zu Erfolgskategorien zusammengefasst.168 Der Erfolg von Change Management wird allerdings in erheblichem Maße durch die Kultur,169 der eine besondere Bedeutung bei Veränderungsprozessen zukommt, bestimmt, da sie die Rahmenbedingungen für den organisatorischen Wandel und für das Change Management liefert (II.3.1). Basierend auf einer Analysematrix (II.3.2) wird in II.3.3 daher, anhand einer Gegenüberstellung der extern geprägten Dimensionen der Unternehmenskultur und der Erfolgskategorien des Change Managements, der nicht mehr durch das Management steuerbare Kultureinfluss ausführlich untersucht. [...]

Im Folgenden werden die Typologien von Bleicher und Pümpin/Kobi/Wüthrich stellvertretend für viele weitere kurz dargestellt.141 Bleicher stellt bei seiner Typologie die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmenskultur in den Vordergrund.142 Auf Basis der vier kulturellen Teilbereiche „Offenheit und Differenziertheit der Unternehmenskultur“ sowie „kulturprägende Rolle der Führung bzw. der Mitarbeiter“ unterscheidet er lediglich zwei Typen der Unternehmenskultur: Vertrauens- und Misstrauenskultur. Während die Vertrauenskultur durch Flexibilisierung, Entformalisierung und selbstorganisatorische Prozesse gekennzeichnet ist, ist die Misstrauenskultur durch Stabilisierung, Formalisierung und einen hohen strukturellen Aufwand geprägt.143 In ihrem Ansatz zur Beschreibung der Unternehmenskultur stellen Pümpin/Kobi/Wüthrich sieben betriebswirtschaftliche Kerngrößen, die auch als Wertorientierungen bezeichnet werden, heraus.144 Dazu zählen Kunden-, Mitarbeiter-, Leistungs-, Innovations-, Kosten-, Unternehmens- und Technologieorientierung.145 Nach der Darstellung der verschiedenen Unternehmenskulturtypologien, die sich jeweils auf einen bestimmten Bereich fokussieren und damit gewisse Teilaspekte der Kultur betrachten, wird im Folgenden eine Verdichtung der zahlreichen Dimensionen der aufgezeigten Typologien durchgeführt, um so ein Gesamtbild der wichtigsten Einflussfaktoren der Unternehmenskultur zu erzeugen.146 Daraus resultierend ergeben sich, wie in Abb. I-4 zu sehen, zwölf bedeutende Dimensionen, die die Unternehmenskultur prägen. [...]