Der Einfluss der Führungspersönlichkeit auf die Entwicklung von MitarbeiterInnenpotenzialen und die Wahrnehmung der Arbeitssituation aus Sicht der Beschäftigten

Dissertation / Doktorarbeit von Josefine Danzinger

Einleitung:

Motivierte MitarbeiterInnen – darüber sind sich mittlerweile alle Experten einig – sind von zentraler Relevanz für jedes Unternehmen. Bereits seit dem 18. Jahrhundert entwickelten sich Konzepte der Leistungserstellung in vielen Wirtschaftsbereichen kontinuierlich weiter. Eine starke Gewichtung zugunsten von Produktivitätserhöhungen ist unter anderem bereits seit dem berühmten Stecknadelbeispiel von Adam Smith im Jahr 1776 gut dokumentiert. Durch die arbeitsteilige Produktion und den dadurch generierten Spezialisierungseffekt konnte die Produktion von Stecknadeln um ein Vielfaches erhöht werden. Die arbeitsteiligen Konzepte der Leistungserstellung wurden maßgeblich durch Taylor auf der Grundlage des Managementprinzips von Adam Smith weiterentwickelt. Er ging davon aus, dass größere Effizienz und Arbeitsproduktivität nur dann erreicht werden können, wenn die Arbeitsprozesse in möglichst kleine Teile zerlegt werden und die MitarbeiterInnen in die auf diese Weise neu entstandenen Aufgabenbereiche professionell integriert werden. Um die Spezialisierungsgewinne zu steigern, wurden die MitarbeiterInnen erhöhten Kontrollen unterzogen. Taylor benannte dieses Managementprinzip mit dem Begriff ‘Scientific’. Der darin enthaltene Philosophieansatz betrachtet den Menschen als Funktionsträger für eine möglichst hohe Gewinnerzielung und wurde als solcher institutionalisiert und entsprechend weiterentwickelt. Unter anderem kam es zur Gründung des REFA-Verbandes (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung).

In der Folge wurde die Idee der Trennung von Hand- und Kopfarbeit aufgegriffen und perfektioniert, indem die Arbeitsplanung durch Ingenieure verrichtet wurde und die Ausführung der Arbeit den ‘Arbeitern’ oblag. Das Kontrollsystem für die Arbeiter wurde weiter ausgebaut. Als Konsequenz konnte bald die Entlohnung auf Basis der Leistungserbringung verwirklicht werden. Das noch heute verbreitete Prämienlohnsystem geht auf die Arbeiten von Taylor zurück. ‘Fordismus’ und viele verwandte Formen des Taylorismus und Fordismus zeigen bis heute, wie Menschen in den Produktionsprozess auf maschinenähnliche Weise eingebunden werden können.

Die Grundprinzipien der arbeitsteiligen Produktion sind mit einer Reihe von Problemstellungen verbunden. Die hochgradige Spezialisierung der Arbeit und deren Herauslösung aus dem Gesamtarbeitszusammenhang, die Zerlegung von Arbeitsschritten in möglichst kleine Einheiten machen es dem arbeitenden Menschen schwer, seinen speziellen Standort innerhalb des Produktionsprozesses entsprechend wahrzunehmen. Die Spezialisierung wurde und wird in vielen Bereichen so weit intensiviert, dass der Arbeitsprozess oftmals nur mehr aus wenigen und sehr einfachen Handgriffen besteht. Prof. Euler H. P. meint dazu: Die Arbeiter sind nicht mehr in der Lage, sich mit dem Unternehmen und dem Endprodukt zu identifizieren. Durch die fortlaufende Automatisierung der Produktionssysteme und -prozesse wurden und werden soziale Kontaktaufnahmen immer mehr erschwert bzw. beinahe unmöglich gemacht. Die Kommunikation zwischen KollegInnen fördert jedoch die Qualität des Arbeitsplatzes maßgeblich im positiven Sinne. Das Ausmaß dieser Einwirkung wurde viele Jahre unterschätzt und erst in jüngerer Vergangenheit vermehrt beachtet. Wissenschaftliche Analysen zeigen die vielen negativen Auswirkungen industrieller Arbeitskonzepte auf die psychische Gesundheit der MitarbeiterInnen. Zu nennen sind vor allem die Phänomene Monotonie, Sättigung, Ermüdung und soziale Isolation.

Die Folgen dieser Negativentwicklung sind hohe Absentismus- und Fluktuationsraten. Unterschiedlichste Formen psychischer Erkrankungen treten somit immer häufiger auf. Oftmals wirken sich diese auch auf das private Lebensumfeld sehr negativ aus. Die Kombination aus psychischer Belastung und arbeitsweltlichem Druck hat meist eine markante Störung des gesundheitlichen Wohlbefindens und des seelischen Gleichgewichts zur Folge. Je konzentrierter diese Verflechtung vorliegt, desto häufiger treten Situationen mit hoher Arbeitsunzufriedenheit auf. In ähnlicher Art und Weise treten negative Folgeerscheinungen bei hohem Zeitdruck und massiver Stressbelastung auf.

Neben der Beschaffenheit des wahrgenommenen situativen Arbeitsumfeldes stellt das empfundene Führungsverhalten der jeweiligen Vorgesetzten eine elementare Einflusskomponente in Bezug auf die Arbeitserfahrungen und damit auf die Qualität der Arbeit und der Arbeitsperipherie dar. Das Interesse an und das Wissen um Wünsche, Bedürfnisse und Gefühle der MitarbeiterInnen sind für Führungskräfte aller Hierarchieebenen von großer Relevanz. Die Konzentration auf lediglich rationale Überlegungen im Hinblick auf Arbeitsinhalte und -umfänge hat in der Führungskräfteentwicklung längst den ersten Rang in der Prioritätspyramide eingebüßt. Die Erweiterung der Handlungsbereiche sowie die Förderung von Kreativität und Flexibilität sind ebenfalls von zunehmender Bedeutung. Die Übertragung von vermehrter Verantwortung weckt bzw. stärkt zudem die Eigeninitiative und die Selbstmotivation innerhalb der Belegschaft. Die Berücksichtigung dieser Aspekte stellt hohe Anforderungen an das wahrgenommene Führungsverhalten der Vorgesetzten und bedingt eine kontinuierliche Anpassung an veränderte Umweltanforderungen. Es stellt sich die Frage, ob in der Praxis überhaupt von ‘Anforderungen an das allgemeine Management’ gesprochen werden kann oder ob nicht vielmehr konkret differenziert werden muss, auf welcher Ebene welches Management kraft der Statuten zur Entwicklung und Umsetzung von geeigneten Maßnahmen zum Wohle der Belegschaft in der Lage ist. Die Diskussion des Einflusses von Führungsverhalten in der Literatur und in der Praxis hat einen hohen Stellenwert. Es fragt sich, ob die Differenzierungen in der Literatur im Bereich des Führungsverhaltens von den arbeitenden Menschen in den Unternehmen überhaupt als solche wahrgenommen werden. Die Nutzbarmachung des empirischen Datenmaterials wird zeigen, ob der Einfluss des Führungsverhaltens in der Literatur und in der Weiterbildung nicht weit übertrieben wird, weil die vernachlässigten situativen Bedingungen das Führungsverhalten in der Wahrnehmung der Menschen bereits vorstrukturieren.

Vor diesen genannten Hintergründen geht es im Rahmen der vorliegenden Forschungsarbeit um die Identifizierung von Entwicklungspotenzialen für MitarbeiterInnen (vor allem für Beschäftigte in KMUs). Im Speziellen geht es dabei um das Aufspüren von arbeitsweltlichen Handlungs- und Strukturmustern, welche den Menschen wieder stärker in den Blickpunkt des Interesses stellen und das Ziel der Schaffung von fruchtbarem Boden für Freude und Zufriedenheit in den Unternehmen verfolgen. Im Brennpunkt stehen dabei MitarbeiterInnenpotenziale, welche den Zukunftsoptimismus, die Arbeitsmotivation, die Wachstumszufriedenheit, die allgemeine Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsauslastung betreffen.

Obgleich diese Annahmen realitätsfern anmuten mögen, ist die Autorin der vorliegenden Arbeit zutiefst davon überzeugt, dass die Klüfte zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen durch geeignete Maßnahmen auf der Handlungs- und Strukturebene entsprechend verkleinert werden können und sich dadurch eine Win-win-Situation für beide Seiten (Arbeitgeber und Arbeitnehmer) einstellen kann.

Die mit dieser Untersuchungsperspektive einhergehende Frage nach dem Zusammenspiel von empfundenen Führungsstilen, wahrgenommenen situativen Bedingungen und der Entwicklung von MitarbeiterInnenpotenzialen im Sinne einer umfassenden Lebensqualität steht bei der Autorin der vorliegenden Dissertation seit vielen Jahren im Blickpunkt des Interesses.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3., Theoretische und konzeptionelle Grundlagen:

Die gegenständliche Forschungsarbeit nimmt vor allem auf das theoretische Konstrukt der ‘Job Characteristics Theory’ und auf ausgewählte Führungstheorien Bezug.

3.1., Job Characteristics Theory (1975, 1976, 1980):

Die Job Characteristics Theory wurde als ein betriebspsychisches Paradigma von den Sozialwissenschaftern Hackman und Oldham entwickelt. In ihrem Theoriemodell verwenden sie fünf Hauptmerkmale zur Beschreibung einer Aufgabe und deren Auswirkung auf die psychischen Dimensionen. Als Folgewirkung können in dieser Theorie bis zu drei verschiedene erlebte psychische Zustände auftreten. Diese Auswirkung geht wiederum auf die Arbeitsprozesse zurück, und als Ergebnisse können sich motivationsfördernde Bedingungen, Bedürfnisse nach Selbstentfaltung, eine hohe Arbeitszufriedenheit sowie eine hohe Arbeitsauslastung, welche sich beispielhaft in einer hohen Qualität in der Arbeitsleistung, niedrigen Abwesenheits- und Fluktuationsraten widerspiegelt, bilden.

Die Interventionsmöglichkeiten in Bezug auf die kritischen psychischen Zustände werden in der einschlägigen Fachliteratur zum besagten Theoriemodell sehr kontrovers diskutiert. Analysen auf der Makroebene zeigen, dass die Prognosefähigkeit der Tätigkeitsmerkmale auch ohne die Miteinbeziehung der Mediatorvariablen gewährleistet ist. Diese weisen jedoch eine sehr hohe Korrelation mit der intrinsischen Motivation auf.

Die Implikationen im benannten Modell sind so facettenreich wie das menschliche Individuum selbst. Dieser breite Raum an vorhandenen Möglichkeiten lässt ein weites Feld für Gestaltungsvarianten im Hinblick auf die Einmaligkeiten und Besonderheiten der MitarbeiterInnen offen. Manche Persönlichkeiten reagieren auf mit hohem Gestaltungsspielraum und viel Eigenverantwortung ausgestattete Arbeitsplätze mit einem hohen Grad an Selbstorganisation (Übernahme an Verantwortung) und mit einem gesteigerten Involvement (selbstständige Steigerung der eigenen Leistungsbereitschaft). Andere MitarbeiterInnen wiederum empfinden derartige Arbeitsbedingungen als eine zusätzliche Belastung und lehnen sie als unzumutbare Zustände ab, da diese oftmals ein zusätzliches Engagement mit einem höheren Arbeitsaufwand außerhalb bereits etablierter Arbeitsprozessstrukturen bedeuten können.

Hackmann und Oldham vertreten in ihrer Theorie das ‘Paradigma der individuellen Differenzen’, welches postuliert, dass Arbeitszufriedenheit sowohl durch Aspekte spezieller Arbeitssituationscharakteristika als auch durch allgemeine menschliche Bedürfnisse beeinflusst wird. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die Bedeutung der interaktiven Wirkungen zwischen der Beschaffenheit der Persönlichkeitsstruktur und den situativen Gegebenheiten in Bezug auf die Verhaltensergebnisse. Der Bezugsrahmen dieser Theorie zu den Fragestellungen ‘Warum arbeiten wir und was haben wir davon?’ ist weit gespannt, da sowohl Anreizbedingungen (nämlich Arbeitsinhalte) als auch psychische Erlebniswelten im Rahmen dieses theoretischen Konstruktes thematisiert werden.

Die Vielfältigkeit und Komplexität der erwähnten Aspekte werden im Kapitel fünf, welches das gewählte Forschungsdesign im Detail behandelt, näher dargestellt.

3.2., Führung:

Führungstheorien wurden entwickelt, um die Bedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen von Führung zu beschreiben, zu erklären und vorherzusagen. Zwei gegensätzliche Anschauungen, nämlich einerseits das Individuum und andererseits kontextbezogene Komponenten, haben in den Führungstheorien ihren Niederschlag gefunden – die Eigenschaftstheorien und die Situationstheorien. Nach den Erkenntnissen aus der Psychologie, dass menschliches Handeln ein Resultat aus dem Zusammenspiel von inneren Persönlichkeitsfaktoren und äußeren Umstandsfaktoren ist, wurden die klassischen Eigenschafts- und Situationstheorien teilweise durch die Interaktionstheorien ersetzt.

In der Literatur der relevanten Führungsforschung gibt es keine einheitliche Definition des Begriffs ‘Führung’. Bei Stogdil findet sich eine umfassende Darstellung jener Facetten, welche mit dem Begriff ‘Führung’ verbunden sein können. Klar ist, dass Führung kein wertneutraler Begriff sein kann, sondern dass er immer auch Aspekte von ‘Beurteilung’ beinhaltet. Diese Feststellung kann auch in der Praxis beobachtet werden. Jedes Individuum hebt die verschiedenen Interpretationsmöglichkeiten von Führung in einem unterschiedlichen Ausmaß hervor. Der Führungsbegriff könnte zudem als normativer Rahmen beschrieben werden, der unterschiedliche Begriffsbestimmungen zulässt. Wir bringen mit dem Begriff ‘Führung’ Elemente wie lenken, verwalten, befehlen, in einer höheren Hierarchieebene stehend, steuern, Macht ausüben, herrschen usw. in Verbindung. Ein zentraler Punkt in der Führungsforschung betrifft die Unterscheidung der Termini ‘FührerIn’ und ‘Nicht-FührerIn’. Warum gelingt es nun FührerInnen, die Geführten in einem höheren Ausmaß zu beeinflussen, als sich diese selbst beeinflussen können? Mit anderen Worten trifft eine weitere Frage der Kern der Sache: Worauf basiert die potenzielle Chance von Führenden, bei den Geführten auf die Bereitschaft zu stoßen, bestimmte, von einer anderen Person vorgegebene Ziele verwirklichen zu wollen? Eine wesentliche Grundlage dafür, dass Geführte in der Regel das tun, was von ihnen verlangt wird, stellt das Phänomen Macht dar.

Die neutrale Definition von ‘Machtpotenzial’ umfasst alles, was dazu eingesetzt werden kann, das Handeln anderer Menschen im Sinne der eigenen Zielvorstellungen zu beeinflussen. Bedeutend ist in diesem Zusammenhang, dass die eigenen Machtmittel in Relation zum fremden Machtpotenzial gesehen werden, weil sich die Stärke der Macht erst durch diese Relation ergibt. Für die einseitige Willensdurchsetzung ist also die Ungleichverteilung der Macht zwischen FührerInnen und Geführten bedeutsam, welche häufig durch die einseitige Möglichkeit des Ressourcenzugriffs und dessen Kontrolle auf Seiten des/der Führers/Führerin begründet wird. Nach French/Raven wird zwischen Belohnungsmacht, Bestrafungsmacht, Expertenmacht, Macht durch Identifikation und Macht durch Legitimation unterschieden.

Im praxisrelevanten Umfeld eines Unternehmens können mannigfaltige Machtgefüge für die Durchsetzung und Realisierung einer bestimmten Zielvorstellung herangezogen werden.

‘Macht durch Belohnung’ (reward power): Durch die Zugriffsmöglichkeit der FührerInnen auf Ressourcen können sie die Geführten in eine Lage versetzen, welche diese als positiv empfinden. Beispielsweise eine Lohnerhöhung zugestehen, eine Beförderung zugestehen oder ein Lob aussprechen.

‘Macht durch Bestrafung’ (coercive power): Umgekehrt können die Führenden die ‘Untergebenen’ in eine Situation bringen, welche diese als unangenehm empfinden. Beispielsweise verletzende Kritik äußern, eine Kündigung aussprechen oder eine ungewollte Versetzung ankündigen.

‘Macht durch Vorbildwirkung’ (referent power): FührerInnen befinden sich häufig in einer Funktion, die als erstrebenswert erachtet wird und zu Identifikationsprozessen führen kann, in denen es zur Übernahme von Einstellungen, Normen und Werte kommt.

‘Macht durch Sachkenntnis’ (expert power): Grundlagen der Macht durch Sachkenntnis ist der Wissensvorsprung der FührerInnen gegenüber den Geführten.

‘Macht durch Information’ (informational power): Darunter ist eine Informationsasymmetrie zwischen FührerInnen und Geführten zu verstehen. Die FührerInnen verfügen über Informationen, welche die Geführten benötigen, um gewisse Aufgaben auszuführen und bestimmte Entwicklungen im Unternehmen antizipieren zu können.

‘Macht durch Legitimation’ (legitimate power): Die FührerInnen besitzen ihren Machtanspruch aufgrund sozialer Normen in Organisationen. Über- und Unterordnungsverhältnisse sind im Rahmen der Hierarchie einer Organisation als legitime Herrschaft anerkannt und die FührerInnen erwarten daher eine automatische Erledigung der Anweisungen.

Führungskräfte sollten sich der großen Verantwortung, die sie in ihrer Rolle als Vorgesetzte zu tragen haben, immer bewusst sein, da es genug Beispiele in der Vergangenheit gibt, dass aus unreflektiertem Gehorsam und Autoritätsgläubigkeit Gefahren entstehen können. Der interessierte Leser wird hier unter anderem auf weiterführende Literatur von Milgram verwiesen. Die Reflexion ist in Bezug zu geltenden Moralvorstellungen wichtig, um die Entstehung von sozialen und ethischen Problemfeldern zu verhindern. Der Erfolg jedes hierarchischen Systems ist an funktionierende Machtmechanismen geknüpft. Machtausübung ist also eine notwendige Basis für arbeitsteiliges Wirtschaften in zielgerichteten Prozessen in unserer Gesellschaft.