Einbindung der Balanced Scorecard und Strategy Maps in den Beyond Budgeting-Prozess

Diplomarbeit von Frank Römer

Einleitung:

Angesichts sich immer schneller verändernder globaler Märkte, der Übergang vom Industrie- in das Informationszeitalter und neuer Entwicklungen in der Informationstechnologie sind Unternehmen heute mehr als je zuvor gezwungen, sich schnell an neue Marktsituationen anzupassen. Umwelteinflüsse, die auf die Unternehmen einwirken, nehmen an Intensität, Komplexität und Dynamik ständig zu. Die fortschreitende Globalisierung der Märkte, der technologische Fortschritt und damit verbundene kürzere Produktlebenszyklen, instabile Konjunkturverläufe, schwankende Wechselkurse und steigende Kundenanforderungen sind die Antriebskräfte dieser Entwicklung.

Diese Rahmenbedingungen erfordern eine strategie- und zielgerichtete Allokation von Ressourcen. Das Instrument der traditionellen Budgetierung scheint diese Anforderung nur noch in einem begrenzten Maße zu erfüllen und sieht sich daher seit geraumer Zeit starker Kritik ausgesetzt. Die Budgetierung wird als ein zu aufwändiges und starres Verfahren beanstandet, das der schnellen Anpassung an veränderte Marktsituationen und Kundenbedürfnissen entgegenwirkt. Mitarbeiter werden nicht motiviert sich hohe Ziele zu setzen und sie beansprucht zu viele Ressourcen. Mit ihrer kurzfristigen Orientierung und Fortschreibungsmentalität besteht kein Bezug zu den strategischen Zielen eines Unternehmens, mit der Folge, dass neue Managementinstrumente, wie beispielsweise die Balanced Scorecard bei der Umsetzung scheitern. Um auf die dynamischen Anforderungen der Märkte schnell reagieren und um die Strategien durchsetzen zu können, sind in der Unternehmensplanung und –steuerung flexiblere Methoden notwendig geworden.

Eine radikale Alternative zur traditionellen Budgetierung stellt das Managementkonzept Beyond Budgeting dar. Beyond Budgeting steht für ein Steuerungsmodell, das völlig auf die Erstellung von Budgets verzichtet. Ziel des Konzeptes ist die Realisierung einer realitätsgetreuen, aussagekräftigen und flexiblen Planung zur Strategieunterstützung, die sich mehr an Zielen und Ereignissen und weniger an festen Zeitperioden orientiert. Beyond Budgeting basiert auf den zwei Kernelementen adaptive Managementprozesse und radikale Dezentralisierung, welche eine laufende Anpassung an Umfeldbedingungen und Kundenanforderungen ermöglichen, die Entscheidungsfindung beschleunigt, Handeln flexibilisiert und im Unternehmen das gesamte Potential der Mitarbeiter erschließt.

Um Unternehmensstrategien klar zu kommunizieren und umzusetzen, schufen die beiden Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton das Instrument der Balanced Scorecard. Sie versucht neben der finanzwirtschaftlichen Perspektive auch die Kunden-, die Prozess- und die Mitarbeiterperspektive mit einzubeziehen. Die Balanced Scorecard wurde entwickelt, um die Standpunkte und Bedürfnisse aller mit der Unternehmung in Verbindung stehenden Stakeholder einzubeziehen und ermöglicht eine optimale und effiziente Umsetzung der Strategien und Visionen.

Damit die komplexen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aller Einflussfaktoren in einem mehrdimensionalen Zielsystem auf das Wesentliche reduziert werden können, entwickelten Kaplan und Norton die Strategy Map als Weiterentwicklung der Balanced Scorecard. Diese ermöglicht einen weiteren Beitrag zur Kommunikation und Darstellung von Abhängigkeiten der Strategien im Unternehmen. Des Weiteren beantworten die Strategy Maps, wie ein unternehmerischer Erfolg über die Ursache-Wirkungsketten aus den immateriellen Ressourcen entsteht.

In dieser Diplomarbeit soll die Entwicklung eines alternativen, flexiblen Unternehmenssteuerungsmodells durch den Einsatz des Beyond Budgeting mittels Balanced Scorecard und Strategy Maps dargestellt werden. Die Kapitel 2 bis 4 beschreiben die Instrumente Balanced Scorecard, Strategy Maps und das Beyond Budgeting Konzept. Im fünften Kapitel wird an dem Praxisbeispiel der Emerson Electric Corporation dargestellt, wie Unternehmen durch die Einbindung der zuvor genannten Instrumente langfristige und kontinuierliche Erfolge erzielen können.

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