Effizienzsteigerung durch Verantwortungsdelegation auf die unteren hierarchischen Einheiten
Am Beispiel der Bankfiliale
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Frank-Torsten Bergmann
- Abgabedatum: Februar 1996
- Umfang: 97 Seiten
- Dateigröße: 864,3 KB
- Note: 2,7
- Institution / Hochschule: Johannes Gutenberg-Universität Mainz Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-0436-9
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Bergmann, Frank-Torsten Februar 1996: Effizienzsteigerung durch Verantwortungsdelegation auf die unteren hierarchischen Einheiten, Hamburg: Diplomica Verlag
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Diplomarbeit von Frank-Torsten Bergmann
Einleitung:
Das bundesdeutsche Kreditgewerbe unterliegt derzeit weitreichenden Änderungen. Dazu gehören in erster Linie die Verschärfung des nationalen Wettbewerbes unter den Kreditinstituten bei weitgehend erschöpften Marktpotentialen, die Tendenz zur Bildung größerer Unternehmenseinheiten, das massive Eindringen von sogenannten Non- und Nearsbanken (beispielsweise Versicherungsunternehmen und die Deutsche Post-Bank) in einzelne Bankgeschäftsbereiche sowie die zunehmende Internationalisierung des Bankensektors. Daneben werden die Bankmitarbeiter zunehmend mit erhöhten Ansprüchen seitens der Bankkundschaft konfrontiert.
Diese Entwicklungen führen letztlich zu einer Nivellierung der meisten Bankprodukte und -dienstleistungen auf hohem Niveau mit der Folge, dass die Loyalität der Kunden immer mehr abnimmt. Die sogenannte Hausbankverbindung hindert die Kundschaft nicht mehr daran, die Bank zu wechseln, wenn sie Defizite beim Preis-Leistungs-Verhältnis oder bei der Servicequalität festzustellen glaubt. Es ist also davon auszugehen, dass die Mitarbeiter zum entscheidenden Faktor im zukünftigen Bankgeschäft werden.
Wo und wie auch immer: Erfolge werden von Menschen gemacht. Servicequalität im Dienstleistungsgeschäft der Kreditinstitute wird in Anwesenheit des Kunden erstellt. Sie kann trotz verschiedener Standardisierungsmöglichkeiten kaum entstehen, wenn der Bankmitarbeiter nicht mitdenkt, eigene kreative Leistungen erbringt und Spielraum für eigenständiges Handeln hat. Es kann nicht für jede Eventualität eine starre Regel seitens der Geschäftsleitung ausgegeben werden. Eine Zunahme von materieller wie immaterieller Effizienz lässt sich - wie in dieser Arbeit gezeigt wird - nur durch Delegation von Verantwortung auf die Mitarbeiter ‘vor Ort’ (employee empowerment) bewirken.
Um die Motivation der Mitarbeiter und die Flexibilität des Kreditinstitutes in der Bewältigung des marktlichen Wandels zu erhöhen, bedarf es der Teilautonomisierung organisatorischer Bankeinheiten. Diese Forderungen führen in der Praxis meistens zur Institutionalisierung von Ergebniseinheiten (Profit Centern). Qualitätszirkel können dabei gleich mehrere Funktionen übernehmen: Zum einen als Vorbereitung auf die Einführung von Profit Centern, in dem Mitarbeiter und Vor-gesetzte sich im Rahmen von Qualitätszirkeln für die neuen Arbeitsvorgänge qualifizieren. Zum anderen als integraler Bestandteil von Profit Centern zur Regulation und Koordination der internen Aufgaben. Qualitätszirkel können aber auch parallel zur bestehenden Organisationsstruktur geführt werden.
Der Qualitätszirkel als eine Form der Arbeitsgruppe und der Profit Center als eine Möglichkeit teilautonomer Arbeitgruppen-Bildung stellen zeitgemäße Formen der Arbeit dar, weil sie humane Arbeitsbedingungen schaffen, den Verantwortungsspielraum der Mitarbeiter erweitern und somit zur Steigerung der Effizienz in quantitativer wie qualitativer Hinsicht beitragen. Dementsprechend bilden die Arbeitsgruppe und die teilautonome Arbeitsgruppe den Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit. Diese Gruppenformen werden im Rahmen ausgewählter Bankfilialbereiche eingehender betrachtet. Die angeführten Beispiele beruhen auf Erfahrungen, die der Verfasser während seiner verschiedenen Tätigkeiten bei der Limburger Volksbank eG in der Zeit von 1983 bis 1995 erwerben konnte.
Inhaltsverzeichnis:
| Inhaltsverzeichnis | I | |
| Abbildungsverzeichnis | III | |
| 0. | Einleitung | 1 |
| 1. | Bank als soziale Institution | 3 |
| 2. | Bank, Bankzentrale und Banknebenstellen | 4 |
| 2.1 | Bestimmung des Begriffes Bank | 4 |
| 2.2 | Bestimmung der Begriffe Bankzentrale und Banknebenstelle | 5 |
| 2.2.1 | Vorbemerkung | 5 |
| 2.2.2 | Bankzentrale | 7 |
| 2.2.3 | Banknebenstelle | 8 |
| 3. | Bankfiliale | 9 |
| 3.1 | Bestimmung des Personenkreises der Bankfiliale | 9 |
| 3.2 | Absatzbereich des Privatkundengeschäfts | 11 |
| 3.3 | Absatzbereich des Wertpapiergeschäfts | 11 |
| 3.4 | Charakterisierung der Bankfiliale aus betriebssoziologischer Sicht | 12 |
| 3.4.1 | Die unteren hierarchischen Einheiten als soziale Gruppe | 12 |
| 3.4.2 | Die unteren hierarchischen Einheiten als Arbeitsgruppe | 14 |
| 4. | Verantwortung und Delegation | 17 |
| 4.1 | Begriffsbestimmung von Verantwortung | 17 |
| 4.2 | Begriffsbestimmung von Delegation | 19 |
| 4.3 | Verantwortungsdelegation | 21 |
| 4.4 | Problematik im Rahmen der Verantwortungsdelegation | 24 |
| 4.4.1 | Delegationsbarrieren | 24 |
| 4.4.2 | Gruppenprozesse und Delegation | 27 |
| 5. | Effizienz | 31 |
| 5.1 | Vorbemerkung | 31 |
| 5.2 | (Bank)betriebswirtschaftliche und betriebssoziologische Betrachtungen | 32 |
| 5.2.1 | Begriffsbestimmung von Effizienz | 32 |
| 5.2.2 | Sach- und Formalziele | 34 |
| 5.2.3 | Effizienzkriterien und zentrale Messprobleme | 38 |
| 5.2.4 | Ein Lösungsansatz zur Messung von Effizienz | 39 |
| 6. | Effizienzsteigerung durch Verantwortungsdelegation | 47 |
| 6.1 | Die Arbeitsgruppe am Beispiel des Qualitätszirkels im Privatkundengeschäft | 47 |
| 6.1.1 | Grundlagen des Qualitätszirkelverfahrens | 47 |
| 6.1.2 | Gestaltungsgrundsätze eines Qualitätszirkels | 48 |
| 6.1.3 | Organisatorischer Aufbau eines Qualitätszirkels | 52 |
| 6.1.4 | Qualitätszirkel im Privatkundengeschäft der Bankfiliale | 53 |
| 6.1.5 | Effizienzsteigerung durch Delegation von Verantwortung an einen Qualitätszirkel | 54 |
| 6.2 | Die teilautonome Arbeitsgruppe am Beispiel des Profit Centers im Wertpapiergeschäft | 57 |
| 6.2.1 | Grundlagen des Profit Center-Verfahrens | 57 |
| 6.2.2 | Gestaltungsgrundsätze für einen Profit Center | 59 |
| 6.2.3 | Das Wertpapiergeschäft der Bankfiliale als Profit Center | 61 |
| 6.2.4 | Effizienzsteigerung durch Delegation von Verantwortung an einen Profit Center | 62 |
| 7. | Resumee und Ausblick | 64 |
| Anhang | IV | |
| Literaturverzeichnis | IX |
Größe zur Messung der Zielerreichung (Output), Effizienz (efficiency) hingegen verkörpert eine Maßgröße für Wirtschaftlichkeit (Output/Inputrelation)118. Diese Differenzierung macht Sinn, denn sie findet ihre Entsprechung in der Unterscheidung von Sachziel- und Formalzielebene. Im Rahmen der Unternehmensziele knüpfen Sachziele an die Leistungserbringung an wie z. B. die Erstellung bestimmter Güter und Dienstleistungen oder die Erreichung bestimmter Marktanteile. In der erfolgreichen Erfüllung der Sachziele verhält sich das Unternehmen effektiv119. Formalziele hingegen haben die Betrachtung der Ergiebigkeit des unternehmerischen Handelns, eben der Effizienz, zum Gegenstand120. Dabei lassen sich zwei Aspekte unterscheiden: Der instrumentale, der sich auf den Vollzug der Systemprozesse bezieht und der sozio-emotionale, der auf die Befriedigung von Bedürfnissen der Systemmitglieder abstellt121. Es bedarf der Formalziele im Interaktionsraum der Sachzielvorgabe, da man auf Grund einer Effektivitätsbetrachtung nicht in der Lage ist, die günstigste Alternative aus einer Anzahl von Handlungsmöglichkeiten herauszufinden. Erst durch die Effizienzbetrachtung, die eine Bewertung der verschiedenen Alternativen bezüglich ihres Zielerreichungsgrades zuläßt, wird eine Auswahl möglich122. Effizienz „(...) wird daher als eine Größe definiert, mit deren Hilfe Relationen zwischen zwei in Beziehung zum Zielsystem einer Unternehmung stehenden Objektkategorien durch Quotienten- oder Differenzbildung in abstufbaren Merkmalen qualifiziert werden können und dadurch die Selektion einer bestgeeigneten Kombination herbeigeführt wird“123. [...]
Zur Findung zweckmäßiger Erfolgsindikatoren bedarf es zunächst einer Festlegung des institutionalen Erfolgsbegriffes. Im Rahmen der dazu im deutschsprachigen Raum verwendeteten Begriffe wie Effizienz, Effektivität, Leistungsergiebigkeit oder Rentabilität sind insbesondere die beiden erstgenannten voneinander abzugrenzen, da sie auf Grund unterschiedlicher Interpretationsmöglichkeiten in der Literatur entweder synonym oder mit verschiedenen Bedeutungen verwendet werden116. Effizienz und Effektivität haben ihren gemeinsamen Ursprung in dem lateinischen Verb ‘efficere’ und lassen sich im Deutschen mit demselben Ausdruck, nämlich Wirksamkeit, beschreiben117. Unterschiedliche Bedeutungen wurden ihnen auf Grund der unterschiedlichen Interpretation bei der Übersetzung der im angloamerikanischen Sprachraum üblichen Differenzierung zwischen den Begriffen effectiveness und efficiency zuteil: Effektivität (effectiveness) steht demnach für eine [...]
Die folgenden Ausführungen gehen auf die (bank)betriebswirtschaftliche Bedeutung des Begriffes Effizienz ein, können aber gleichwohl Gegenstand der auf den (Bank-)Betrieb angewandten Soziologie sein. „Von der Betriebswirtschaft unterscheidet sich die BS [Betriebssoziologie] dadurch, daß sie lediglich die sozial relevanten Phänomene in den betrieblichen Prozessen und Gebilden untersucht und z. B. nur soweit auf die Betriebsziele Bedacht nimmt, als diese auf die sozialen Prozesse und Strukturen im Betrieb rückwirken“111. Dementsprechend werden im Rahmen der Betriebssoziologie Arbeitsgruppen auf den Zusammenhang von organisatorischem Aufbau und personaler Zusammensetzung einerseits und Leistungsstärke andererseits untersucht112. Ausgehend von einer betriebswirtschaftlich optimalen Faktorenkombination, deren kommerzieller Effekt sich in traditioneller Hinsicht lediglich im Gewinn113 zeigt, geht die neuere Bankbetriebslehre von einem umfassenden Effizienzansatz aus, der bankbetriebswirtschaftliche und betriebssoziologische Erkenntnisse mit- [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832404369
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Bergmann, Frank-Torsten Februar 1996: Effizienzsteigerung durch Verantwortungsdelegation auf die unteren hierarchischen Einheiten, Hamburg: Diplomica Verlag
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