Downsizing on a high level

Diplomarbeit von Christian Barnhausen

Einleitung:

Die fortschreitende Globalisierung und die zunehmende Rasanz von Marktveränderungen stellen die Unternehmen vor die Herausforderung, sich ständig an neue Gegebenheiten anpassen zu müssen. Dabei dominieren Schlagworte wie ‚Lean Management’, ‚Rationalisierung’, ‚Konsolidierung’ und ‚Downsizing’ die organisatorischen Entscheidungsprozesse. Schien Downsizing zunächst ein rein amerikanisches Phänomen zu sein, hat es sich in der Zwischenzeit zum weltweit gängigen Managementinstrument entwickelt. Selbst Unternehmen die Gewinne in Milliardenhöhe erzielen, werden von dem Wettstreit um Marktanteile, Umsatzrenditen, Absatzzahlen und Börsenwerte – nicht zuletzt also durch den Druck der Investoren – zu diesen Strategien getrieben. Die Aktualität und Relevanz der Thematik könnte derzeit nicht höher sein. Allein in diesem Jahr kündigten sechs der dreißig DAX-Unternehmen einen beträchtlichen restrukturierungsbedingten Stellenabbau an. Die Entlassungen beschränken sich dabei keinesfalls ausschließlich auf die Gruppe der Arbeiter, sondern betreffen inzwischen auch mittlere Führungsebenen, wie das Beispiel der WestLB belegt.

Unabhängig von der Benennung des Prozesses – allein Cameron führt 34 Synonyme für den Begriff Downsizing an – wird der Vorgang häufig auf einen massiven Personalabbau zur schnellen Kosteneinsparung reduziert. Dabei stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, kurz- bis mittelfristige Ergebnisverbesserungen vorzuweisen und mit langfristigen, nur mühsam korrigierbaren Imageschäden abzuwägen. Die aufkommende Kritik richtet sich dabei nicht nur gegen die Organisationen, sondern auch gegen die verantwortlichen Entscheidungsträger und mahnt einen drohenden Werteverfall an.

Das hohe Aufkommen derartiger Prozesse sowie die noch zu beschreibenden Konsequenzen für diverse Gruppen, gebieten daher einer eingehenden Untersuchung dieser ethisch umstrittenen Thematik. Die vorliegende Diplomarbeit hat den Anspruch die Bedeutung von Führung in Umstrukturierungsphasen zu analysieren. Sie baut dazu auf den zumeist unverbundenen Erkenntnissen der Führungs- und Downsizing-Forschung auf. Eine Bestandsaufnahme potenzieller Folgewirkungen derartiger Restrukturierungen folgt im Anschluss an die grundlegenden Begriffsbestimmungen. Diese Ausführungen bilden die Basis für eine genauere Analyse des Beitrags sämtlicher Führungskräfte im klassischen, durch Personalabbau geprägten Schrumpfungsprozess und der Ergründung von Führungsanforderungen in einer optimierten Downsizing-Strategie.

Im Rahmen dieser Untersuchung ist eine Unternehmensbefragung durchgeführt worden, um spezifische Befunde für den deutschsprachigen Raum zu gewinnen. Dabei standen sowohl Fragen über die individuellen Unternehmensdaten und die Vorgehensweisen im Downsizing wie auch die Beurteilungen der allgemeinen und restrukturierungsspezifischen Führungsaufgaben sowie der Unterstützungsleistungen für die beteiligten Gruppen im Zentrum der Erhebung. Die gewonnenen Daten wurden mittels deskriptiver Statistik aufbereitet und ihrer Auswertung zugeführt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 6, Führung angesichts Downsizing-Permanenz:

Betrachtet man die umfangreichen und schwer zu prognostizierenden Auswirkungen von Downsizing, so wird ersichtlich, dass ständige reaktive Personalanpassungen keine erstrebenswerten Unternehmensaktivitäten darstellen können bzw. sollten. So sprechen auch De Meuse, Vanderheiden und Bergmann den Unternehmen die Empfehlung aus „[…] gar nicht erst in Selbstzufriedenheit zu verfallen und Redundanzen aufzubauen, sondern ihre Mitarbeiter permanent und unter Berücksichtigung der Strategie zu beurteilen, auszurichten und einzusetzen“.

Das Konzept kontinuierlicher Verbesserung:

Das Leitmotiv dieses Abschnitts besteht darin, die Bewältigungsstrategien von unvermeidbaren Restrukturierungssituationen um eine fundamentale Veränderung organisatorischer Bestimmungsgrößen zu ergänzen. Eine Unternehmensschrumpfung sollte somit nicht zwangsweise als Eingeständnis von Schwäche, sondern vielmehr als notwendige Voraussetzung größerer Flexibilität und Mitarbeiterpartizipation verstanden werden. Um den permanenten Veränderungen der Unternehmensumwelt gerecht zu werden und kurzfristige Beschäftigungsreduktionen zu vermeiden, empfiehlt sich die Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsstrebens. Ausgehend von den in Kapitel 3.2 dargestellten Downsizing-Konzeptionen, weist eine Kombination aus der systemischen Veränderungsstrategie und dem Konvergenzansatz besondere Eignung auf. Zur Beeinflussung der Werthaltungen von Beschäftigten ist eine visionäre Anpassung der Unternehmenskultur die notwendige Voraussetzung, um Downsizing als nicht endende Gesamtheit an Chancen zur Prozessoptimierung zu sehen. Die Angleichungen der Organisationsstrategie und -struktur können zudem dazu dienen, die Konsequenzen der Beschäftigungsreduktion in nachhaltige Potenziale des unternehmerischen Erfolgs zu transformieren und die Ernsthaftigkeit des Wandels zu unterstreichen. Ein entscheidender Faktor stellt hierbei die Moral der Mitarbeiter dar, die eine derartig intensive Strategie annehmen und verinnerlichen sowie ihre persönlichen Ziele an denen der Organisation ausrichten müssen. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn ihnen ein Gefühl der Einbeziehung vermittelt wird und sie eine Bindung zum Unternehmen entwickeln. Demzufolge bedürfen die Mitarbeiter einer gesteigerten Aufmerksamkeit und es empfiehlt sich von der Sichtweise abzuweichen, Arbeitskräfte als beliebig austauschbare Kostenfaktoren anzusehen, da somit ein unmittelbarer Reduktionsgedanke impliziert wird. Im Sinne einer verantwortungsvollen Restrukturierung sollten sie vielmehr als „Vermögenswerte“ der Organisation behandelt werden, die gefördert und entwickelt werden müssen, um als Quelle für Innovationen, Erneuerungen und Wachstum dienen zu können. Dies hat zudem einen positiven Effekt auf die Wahrnehmung der Attraktivität des Unternehmens durch potenzielle Arbeitnehmer, Analysten, Investoren und Kunden.

Führung im Rahmen kontinuierlicher Verbesserungsprozesse:

Auch die angewandten Führungskonzepte müssen sich in einem derartigen Prozess ständigen Überprüfungen unterziehen, um Verbesserungspotenziale aufzudecken. An dieser Stelle scheint das Modell des Mitunternehmertums einen wertvollen Beitrag zu leisten. Das Kernziel stellt dabei nach Wunderer „[…] die aktive und effiziente Unterstützung der Unternehmensstrategie durch problemlösendes, sozialkompetentes und umsetzendes Denken und Handeln einer möglichst großen Anzahl von Mitarbeitern aller Hierarchie- und Funktionsbereiche […]“ dar. Im Zentrum dieser Betrachtung steht demzufolge eine Steigerung der Selbstverantwortung, der Risiko- und Innovationsbereitschaft sowie des kooperativen Agierens der Arbeitskräfte im Unternehmenssinne. Im Gegensatz zu materiellen Innovationen kann diese Form des ‚Unternehmers im Unternehmen’ als dauerhafter und nur schwer imitierbarer Wettbewerbsvorteil dienen. Die Steuerung des Prozesses soll weniger durch die Hierarchie oder die Bürokratie, sondern eher durch eine gestärkte Unternehmenskultur sowie einer Kombination aus internem Wettbewerb und Kooperation in sozialen Netzwerken stattfinden, so dass regulierende Eingriffe zur Ausnahme werden.

In Phasen hektischer Umweltveränderungen sollte nicht nur die Initiierung des organisatorischen und kulturellen Wandels von den Top-Führungskräften ausgehen, sondern auch eine permanente Begleitung des Vorgangs durch diese Personengruppe stattfinden. Es ist aber die Aufgabe aller Führungskräfte, die unternehmerischen Denk- und Handlungsweisen der Beschäftigten zu fördern, ohne sie lediglich für die Wertschöpfungsziele der Unternehmung zu instrumentalisieren. Dieser partnerschaftlich geprägte Umgang mit den Arbeitskräften ist demnach im Sinne der zur geforderten Behandlung der Mitarbeiter als Vermögenswerte.

Um die Belegschaft für mitunternehmerisches Engagement zu motivieren, entfällt zunehmende Bedeutung auf die strukturelle (sprich indirekte) Führung durch die Unternehmensleitung. Zur Beseitigung interner Barrieren und zur Implementierung fördernder Rahmenbedingungen müssen sowohl die Unternehmensstrategie wie auch die Organisationsgestaltung und die Personalstruktur markt- bzw. potenzialorientiert angepasst werden. Dabei ist der Prägung einer mitunternehmerischen Organisationskultur ein besonders hoher Stellenwert zuzurechnen, da sie einer flächendeckenden Verbreitung der neuen Handlungsgrundsätze dient. Im Hinblick auf die ermächtigende Verantwortungsdelegation an die Arbeitskräfte bedarf es ferner einer strategischen Überprüfung und einer systematischen Abstimmung sämtlicher Personal- und Führungsinstrumente. Aber auch die interaktive (sprich direkte) Führung durch den unmittelbaren Vorgesetzten, u. a. in Form von individueller und teamorientierter Förderung, übt einen hohen Einfluss aus. Aus Mitarbeitersicht ist die konsequente Verfolgung der neuen Denkweise durch sämtliche Führungskräfte eine entscheidende Voraussetzung für die Akzeptanz des Konzepts und die Erreichung der intendierten Veränderungen von Einstellungen und Verhaltensweisen.

Aus dem Kontinuum möglicher Führungsstile unterstellt Wunderer der kooperativ-delegativen Führung sowie einer Kombination aus kooperativ-transaktionaler und transformationaler Führung fördernde Bedeutung. Auf den ersten Blick scheinen die Konzepte transformierender und mitunternehmerischer Führung gegensätzlich ausgerichtet zu sein. Während die visionären Führungskräfte als „Great Men“ im Zentrum der Betrachtung des ersten Falls stehen, liegt der Fokus im zweiten Fall auf der Belegschaft. Jedoch zielen beide Ansätze auf die Befähigung der Individuen zur unterstützenden Erreichung der Unternehmensziele ab.