Diversity-Dimension Alter

erhalten. Es soll vielmehr die Thematik fokussiert werden, dass die Mitarbeiter aller Altersgruppen ein gemeinsames Ziel verfolgen. 2. Verantwortliche und ein leitendes Team für das Management der Diversity-Dimension Alter finden Anschließend wird geprüft, ob eine Führungskraft für die Verantwortungsübernahme des Managements der Diversity-Dimension Alter gewonnen werden kann. Zu empfehlen sind hierbei erfahrene, motivierte und anerkannte Personen, die die Unternehmensstrukturen, Ressourcenversorgung und die Unternehmenskommunikation gut kennen und das Konzept aus persönlicher Überzeugung vorantreiben. Hinter dieser Führungskraft sollte eine Projektgruppe der Diversity-Dimension Alter unterstützend tätig sein. Dieses Team sollte sich aus Personen unterschiedlicher Altersgruppen und Abteilungsebenen zusammensetzen, um möglichst vielfältige Informationen (z. B. personen-, alters- und abteilungsspezifische Erfahrungen, Vorschläge, Bedenken) über die Diversity-Dimension Alter gewinnen zu können. 3. Eine Vision für die Diversity-Dimension Alter entwickeln Im Rahmen der Visionsentwicklung für die Diversity-Dimension Alter entstehen keine grundlegenden neuen Leitgedanken. Das Management der Diversity-Dimension Alter wird vielmehr aus der bestehenden Unternehmensvision abgeleitet bzw. bausteinartig in diese integriert. Um dem Konzept einen merkfähigen Wiedererkennungswert zu geben, können sprachliche und gestalterische Elemente entwickelt werden wie z. B. Logo´s und Slogans, die zur Identität des Unternehmens passen. In der Abbildung 15 wird beispielartig wiedergegeben, wie die DiversityDimension Alter in eine bestehende Unternehmensvision visuell eingearbeitet werden kann. Hier sind an der Unternehmensvision „Competence everywhere“ vier Bau-steine angebunden. Die ersten drei Bausteine „Kompetenz im Design“, „Kompetenz im Service“ und „Kompetenz im Know-how“ sind Visionsbestandteile, die bereits seit mehreren Jahren existieren. Neu ist der vierte Baustein der Diversity-Dimension Alter (mit gestrichelter Umrahmung). Zur Signalisierung, dass dieser Baustein neu an die bestehenden Elemente [...]

Die aufgeführten Voraussetzungen stehen nicht für einen festen Leitfaden, den Unternehmen vor der Implementierungsphase der DiversityDimen-sion Alter beachten sollten. Sie vermitteln vielmehr die Empfehlung, vor der Implementierung den Bedeutungs-, Wahrnehmungs- und Konfrontationsgrad der Diversity-Dimension Alter innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu ermitteln. Mit dieser proaktiven Prüfung können wichtige Informationen in die Implementierungsschritte eingearbeitet und strategische Fehler ausgeschaltet werden. 5.1.2 Der Implementierungsprozess nach J. P. Kotter In der Literatur finden sich zahlreiche allgemeine Einführungsschritte von Unternehmenskonzepten aber auch spezielle Implementierungsleitfäden zum Management von Diversity. Konkrete Hinweise, wie ein Management der Diversity-Dimension Alter in das Unternehmen eingeführt wird, gibt es nicht. Es existieren nur Maßnahmenvorschläge, wie eine altersheterogene Zusammenarbeit gefördert und synergetisch genutzt werden kann. So wird folgend ein Implementierungsweg für das Management der Diversity-Dimension Alter aus dem achtstufigen Implementierungsprozess nach J. P. Kotter [1996: 33 ff] abgeleitet, der speziell die Altersgruppen im Unternehmen in Betracht zieht. 1. Die Bedeutung und Dringlichkeit des Managements der DiversityDimension Alter klären In diesem Konzept beginnt der Einführungsprozess mit einer Absicherung von Analysen. Hierbei gilt zu klären, ob die Mitarbeiter die Bedeutung und den Nutzen des Managements der Diversity-Dimension Alter erkennen. Weiterhin sollte den Mitarbeitern nahe gelegt werden, aus welchen Notwendigkeiten (z. B. wegen den aktuellen und zukünftigen demographischen Entwicklungen) sich das Unternehmen mit dieser Diversity-Dimension künftig näher auseinandersetzen wird. Dabei sollte das Konzept nicht verschönigt und durchaus neben den Erfolgsfaktoren und Chancen auch mögliche Barrieren und Gefahren kommuniziert werden. Das Management der Diversity-Dimension Alter darf hierbei nicht den Charakter eines von der Unternehmensspitze aufgesetzten Konzepts [...]

Bislang wurden neben den definitorischen Grundlagen die aktuellen Entwicklungen für die Diversity-Dimension Alter sowie die altersspezifischen körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeiten von Mitarbeitern betrach-tet. So wurden die Notwendigkeit und der Nutzen für ein altersgerechtes Personalmanagement im Unternehmen herausgestellt. Nun wird sich den Fragen zugewandt, wie der Implementierungsprozess für die Diversity-Dimension Alter in das Unternehmen gestaltet wird, und welche Empfehlungen sich für die Einführungsphase aus der Literatur ableiten. Weiterhin wird die Kooperation von jungen und älteren Mitarbeitern beleuchtet. Es werden Praxisbeispiele für eine erfolgreiche altersheterogene Zusammenarbeit sowie Ursachen und Lösungen für Generationskonflikte am Arbeitsplatz aufgezeigt. 5.1 Die Implementierung der Diversity-Dimension Alter in das Unternehmen Im Gliederungspunkt 5.1 werden die Voraussetzungen für die Implementierung sowie der Implementierungsprozess für ein altersgerechtes Personalmanagement näher erklärt. 5.1.1 Implementierungsvoraussetzungen Es werden nun Empfehlungen gegeben, wie die Relevanz für ein altersgerechtes Personalmanagement geprüft werden kann, und welche Voraussetzungen für den Implementierungsprozess im Unternehmen vorhanden sein sollten. Wichtig ist hierbei zu wissen, dass jedes Unternehmen einen unterschiedlichen Grad an Diversity-Strukturen aufweist und somit die Voraussetzungen für den Implementierungsprozess als unterschiedlich und abänderbar anzusehen sind. Es werden bezugnehmend auf die Definitionen des Managing Diversity des Kapitels 2 sowohl die Belegschafts-strukturen als auch sämtliche Gruppen, die mit dem Unternehmen intern und extern in Verbindung stehen, altersspezifisch betrachtet. Die Relevanz für ein altersgerechtes Personalmanagement ist für ein Unternehmen vorhanden, sobald altersheterogene Gruppen in und/oder um [...]