Post-Merger Integration

Dissertation / Doktorarbeit von Kerstin Barnikel

Problemstellung:

„Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“ (Henry I. Ford).

Überraschenderweise zeigt die Realität, dass der im Rahmen von Zusammenschlüssen entstehende Enthusiasmus in keinem Verhältnis zu den letztlich geleisteten Ergebnisbeiträgen steht. Dementsprechend konstatieren zahlreiche empirische Studien lediglich eine durchschnittliche, branchenübergreifende Erfolgsquote von Unternehmenszusammenschlüssen in der Größenordnung von etwa 40 Prozent. So belegte beispielsweise eine Studie von A.T. Kearney, dass 58 Prozent der Zusammenschlüsse den Unternehmenswert nicht steigern konnten. Das heißt, eine große Anzahl von Unternehmenszusammenschlüssen erreichen ihre Integrationsziele nicht, mehr als die Hälfte muss als gescheitert eingestuft werden.

Nach einer empirischen Untersuchung des Instituts für marktorientierte Unternehmensführung resultieren gerade einmal 30 Prozent der Fusionen und Übernahmen in einer Steigerung des Unternehemenserfolgs. Bei der Untersuchung handelt es sich um eine der größten im deutschsprachigen Raum, bei der insgesamt 232 Merger- und Akquisitions-Transaktionen aus den Jahren 1996 bis 1999 aus insgesamt sechs Branchen analysiert wurden. Eine internationale Studie von McKinsey ergab sogar, dass in 59 Prozent aller untersuchten Transaktionen Unternehmenswert vernichtet wurde. Nach einer Untersuchung der Beratung Mercer Management Consulting erreichen nahezu 60 Prozent der Zusammenschlüsse ihre Ziele nicht, wobei diese Zahl aufgrund von Lerneffekten leicht rückläufig ist, wie sich aus der Studie ergibt.

Der Widerspruch zwischen der hohen Misserfolgsrate bei gleichzeitig hoher Anzahl durchgeführter Zusammenschlusstransaktionen wird in der wissenschaftlichen Literatur als „Merger-Anomalie“ bezeichnet. Dies führt zu der Überlegung ob, bzw. unter welchen Bedingungen durch Unternehmenszusammenschlüsse tatsächlich eine Stärkung der Markt- und Wettbewerbsposition erzielt werden kann und wie langfristig eine Wertsteigerung für beide Partner des Zusammenschlusses möglich ist. Bisher haben nur allzu viele Unternehmen schmerzhaft erfahren müssen, dass das bloße Identifizieren von synergiebringenden Unternehmenspartnern und eine gemeinsame Unterschrift auf einem Zusammenschluss-Vertrag noch lange kein Garant dafür sind, die angestrebten Synergieeffekte auch wirklich zu realisieren und eine zusätzliche Wertschöpfung zu generieren.

Die vorliegenden Zahlen über hohe Misserfolgsquoten von Unternehmenszusammenschlüssen führen daher unweigerlich zu der Frage nach den Ursachen, die diesem Phänomen zugrunde liegen. Diesbezügliche Antworten der wissenschaftlichen Literatur sind vielschichtig. Dabei werden primär eine unzureichende Planung und Vorbereitung des Unternehmenskaufes, die Implementierung einer inadäquaten Strategie zur Umsetzung der angestrebten Ziele, als auch die mit einem Zusammenschluss einhergehenden Integrationsrisiken betont.

Als Gründe für die hohen Misserfolgsquoten gelten damit zum einen Fehler in der Pre-Merger Phase wie etwa eine mangelnde Bewertung des zu kaufenden Unternehmens, ein überhöhter Kaufpreis oder die Überschätzung von Synergie-Effekten. Diese Risiken sollen minimiert werden durch ausführliche Due Diligence-Analysen, welche zumeist in Unterstützung von Investmentbanken und Beratungen durchgeführt werden. Außerdem steht das Top Management vor allem in der Merger Phase vor der Aufgabe und Herausforderung, den Erfolg des Unternehmenszusammenschlusses mit einer adäquaten Strategie sicherzustellen und ein gutes Integrationsteam zusammenzustellen. Doch gerade das komplexe Thema der Integration wird vom Top Management immer noch zu sehr vernachlässigt.

Beim Zusammenführen zweier Unternehmen gilt es, unterschiedlichste Aspekte zu berücksichtigen: Heterogene Systeme, Verfahrensweisen, Denkweisen und Arbeitsabläufe treffen hier aufeinander und müssen in Einklang gebracht werden. Die verantwortlichen Manager des Integrationsteams müssen daher in der Lage sein, diese Herausforderung zu bewältigen. Insbesondere die sogennanten Soft-facts wie z.B. Kommunikation, Information, Vertrauen oder Partizipation werden dabei aber oft vernachlässigt, die gerade in der Post-Merger-Integration Phase eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen spielen.

Ein Außerachtlassen dieser Faktoren aufgrund eines unzureichenden Integrationsmanagements sowie eine fehlende klare Vision scheinen zu einem Großteil für die hohe Misserfolgsrate von Unternehmenszusammenschlüssen verantwortlich zu sein.

„Einhellig wird die These vertreten, dass ein Hauptgrund - neben den zu hohen Kaufpreisen und Prozessineffizienzen in der Pre-closing Phase - in den Problemen in der Phase der effektiven Zusammenführung zu finden ist. Nach den immer wieder lauten und stimmungsvollen Polterabenden wird der Tanz der Giganten häufig zu einem disharmonischen Schauspiel.“ Je höher dabei die Komplexität gewachsener Strukturen und Kulturen der an dem Zusammenschluss beteiligten Unternehmen ist, desto höher sind die Anforderungen zum einen an das Top Management, das alle relevanten Faktoren in der Integrationsstrategie berücksichtigen muss und zum anderen an die Führungskräfte, die sich beim Management des Integrationsprozesses der Aufgabe gegenüber sehen, sowohl Mitarbeiter als auch Systeme aufeinander abzustimmen und die Belegschaft für die Integration zu gewinnen. Denn ohne eine zielgerichtete Integrationsstrategie und ein engagiertes Integationsmanagement, das alle relevanten Faktoren berücksichtigt, ist die Gefahr groß, dass die erhofften Erfolge ausbleiben.

Einen besonders relevanten Faktor stellen in diesem Zusammenhang die Mitarbeiter dar, von deren Mitwirken es letztendlich abhängt ob eine wirkungsvolle Integration stattfinden kann. Deren Einstellung und Verhalten im Integrationsprozess nehmen einen besonders großen Stellenwert ein, weshalb die jeweiligen Konsequenzen für die Mitarbeiter der sich zusammenschließenden Unternehmen in den Vordergrund treten.

Die Berücksichtigung und der Umgang mit den Humanressourcen sind damit entscheidend bei der Umsetzung von Unternehmenszusammenschlüssen. In der Integrationsphase sollen letztendlich beide Unternehmen zu einer neuen gemeinsamen Identität verschmelzen. Eine solche Reorganisation bedeutet für alle Organisationsmitglieder Veränderung ihrer bisherigen Identität, ihres organisationalen Selbstverständnisses und der betrieblichen Abläufe. Von den Organisationsmitgliedern wird sie daher generell als emotionale Belastung empfunden.

„Dealing with postmerger employee issues can be challenging, any kind of reorganisation brings change and pain. [..] When banks merge, their executives generally turn immediately to integrating data systems and operations, analysing markets, and deciding which products and services to promote. What they don’t usually do is focus on the people who will conduct the new bank’s business. Over time, this oversight can doom other integration efforts.” Vor dem Hintergrund der dargestellten Problematik im Kontext von Unternehmenszusammenschlüssen greift die vorliegende Arbeit das Thema der besonders kritischen Phase der Integration heraus und beschäftigt sich mit der Frage nach den Erfolgsfaktoren in der Post-Merger-Integration Phase. Ziel dieser Arbeit ist es aus einer ganzheitlichen Betrachtungsweise, welche sowohl die Perspektive des Managements als auch der Mitarbeiter berücksichtigt, die mit der Integration nach Unternehmenszusammenschlüssen verbundenen Risiken und Interventionsmöglichkeiten aufzuzeigen um damit einen Beitrag für den Erfolg von Fusionen und Akquisitionen zu leisten. Es geht darum, ein Problembewusstsein zu erzeugen und strategische Handlungsalternativen für die Planung und Durchführung von Integrationsprozessen nach Unternehmenszusammenschlüssen zu liefern.

Im folgenden Abschnitt wir das Vorgehen beschrieben, mit dem in der vorliegenden Arbeit der Frage nach den Erfolgsfaktoren in der Integrationsphase nachgegangen wird, sowie der weitere Aufbau der Arbeit skizziert, um dem Leser einen kurzen Überblick zu Struktur und Argumentation zu geben.

Gang der Untersuchung:

Im Hinblick auf den skizzierten Erkenntnisstand, nach dem ein Großteil der Unternehmenszusammenschlüsse die erhofften Erwartungen nicht erfüllt, verfolgt die vorliegende Arbeit das Ziel auf Basis organisationspsychologischer und organisationstheoretischer Grundlagen Empfehlungen für die erfolgreiche Unterstützung von Integrationsprozessen nach Unternehmenszusammenschlüssen zu gewinnen. Zielsetzung dieser Arbeit ist es also Antworten darauf zu finden, warum so viele Unternehmenszusammenschlüsse nicht die gewünschten Erfolge erzielen und welche integrationsspezifischen Faktoren und welche entsprechenden Managementvorkehrungen im Rahmen derartiger Transaktionen von Bedeutung sind. Die Betrachtungen konzentrieren sich auf Zusammenschlüsse, die eine Horizontalstrategie verfolgen, wobei der Fokus auf der Situation der betroffenen Mitarbeiter liegt, die sich während einer Integration zahlreichen Veränderungen im Unternehmen gegenübersehen.

Zur Bearbeitung dieser Zielsetzung wird zunächst auf der Basis einer eingehenden Literaturanalyse sowie einer sich daran anschließenden empirischen Untersuchung ein Konzept zur erfolgreichen Umsetzung von Integrationsprozessen nach Unternehmenszusammenschlüssen unter Berücksichtigung der Situation der betroffenen Mitarbeiter entwickelt. Es wird die Notwendigkeit einer strukturierten und systematischen Planung und Umsetzung von Integrations-Prozessen thematisiert, da Unternehmenszusammenschlüsse in der Praxis häufig ohne ein umfassendes Integrationskonzept durchgeführt werden. Zugleich werden Ansatzpunkte für die erfolgreiche Unterstützung und Entwicklung eines solchen Konzeptes gegeben.

Die vorliegende Arbeit stellt damit eine Verbindung zwischen theoretischen Erkenntnissen der Organisationsforschung zur Integration von Unternehmen nach einem Zusammenschluss und Erfahrungen aus der PMI-Praxis dar. Daraus ergibt sich ein ganzheitliches Integrationskonzept, welches zum einen Programmatik und Echtzeitprobleme der Praxis mit Erkenntnissen aus der theoretischen Forschung konfrontiert und daraus praktisch relevante Empfehlungen ableitet. Zum anderen werden in der Praxis wahrgenommene Probleme vor dem Hintergrund theoretischer Forschung reflektiert.

Um der angeführten Zielsetzung gerecht zu werden, wird im ersten Kapitel zunächst eine strategische Einordnung und begriffliche Abgrenzung von Unternehmenszusammenschlüssen sowie eine Darstellung der einzelnen Fusionsphasen vorgenommen. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen Pre-Mergerphase, Merger- oder Akquisitionsphase und Post Merger Integrationsphase. Darauf aufbauend wird die Selektion und Systematisierung von theoretisch fundierten Einflussfaktoren durchgeführt. Zu diesem Zweck werden entscheidungsrelevante Faktoren skizziert, das heißt es werden sowohl unternehmens- als auch personspezifische Faktoren betrachtet und deren Relevanz für den Zusammenschlusserfolg anhand der empirischen Evidenz wissenschaftlicher Studien überprüft.

In diesem Zusammenhang wird die Bedeutung integrationsspezifischer Aspekte und Managementaufgaben mit dem Schwerpunkt auf psychologische Gestaltungsbedingungen wie beispielsweise die interne Kommunikation, Partizipation und Gerechtigkeit illustriert. Im Rahmen dessen wird nicht der Anspruch eines kohärenten, prozessualen Integrationskonzeptes mit umfangreichen Handlungsdirektiven für das Management erhoben. Vielmehr wird intendiert, den Leser gezielt für zentrale Problemfelder der Integrationsphase und die damit in Verbindung stehenden Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu sensibilisieren, sowie an entsprechender Stelle adäquate Integrationsmaßnahmen des Managements zu skizzieren. Abschließend werden die der empirischen Untersuchung zugrundeliegenden Forschungsfragen aus den theoretischen Ausführungen abgeleitet.

Das zweite Kapitel thematisiert die von der Autorin durchgeführte qualitative Untersuchung, die aus einer Einzelfallstudie mit Mitarbeiterinterviews, sowie einer davon unabhängig durchgeführten Interview-Reihe mit Experten auf dem Gebiet der Post Merger Integration, besteht. Als Grundlage für die empirische Untersuchung diente der im ersten Kapitel dieser Arbeit dargestellte theoretische Bezugsrahmen. Die im ersten Teil des zweiten Kapitels dargestellte Fallstudie über den Zusammenschluss zweier Finanzinstitute bietet dem Leser ein aktuelles Beispiel für das PMI-Management zweier fusionierter Finanzinstitute. Die Veranschaulichung der Integrationsaktivitäten beruht auf den von der Verfasserin persönlich durchgeführten qualitativen Mitarbeiterinterviews, welche durch die Analyse von Sekundärquellen wie Zeitungsartikeln und Geschäftsberichten ergänzt werden.

Der zweite Teil des zweiten Kapitels widmet sich der Konzeption und Auswertung der Experteninterviews. Im Anschluss daran werden die im letzten Teil des ersten Kapitels abgeleiteten Forschungsfragen aufgrund der Befragungsergebnisse und Erkenntnisse aus den Mitarbeiter- und Experteninterviews beantwortet. Hierbei werden wiederum die wichtigsten Aspekte des theoretischen Bezugsrahmens berücksichtigt.

Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der zuvor gewonnenen Ergebnisse sowohl aus dem theoretischen als auch aus dem praxisbezogenen Teil der vorliegenden Arbeit. Hierbei wird auch auf die Begrenzung der von der Verfasserin durchgeführten empirischen Untersuchung eingegangen und Anregungen für künftige Forschungsprojekte gegeben. Dem folgt eine abschließende Betrachtung des Integrationsmanagements als professionalisiertem Umgang mit kritischen Faktoren im Kontext der Integration nach Unternehmenszusammenschlüssen. Die wichtigsten Punkte der Arbeit werden an dieser Stelle nochmals zusammengefasst, sowie die aus den im Laufe der Arbeit gewonnenen Einblicke und Erkenntnisse in einer Schlussfolgerung dokumentiert, die Theoretikern wie auch Praktikern als Anregung und Hilfswerkzeug bei der Beschäftigung mit und erfolgreichen Umsetzung von Integrationen nach Unternehmenszusammenschlüssen dienen.

Inhaltsverzeichnis:

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Textprobe:

Kapitel 1.3, Die Mitarbeiter im Integrationsprozess:

„[..] the people element is paramount. Products alone, no matter how good and accepted they may be, will not guarantee the success of an acquisition. You also need good people, highly motivated executive talent that is encouraged and given the opportunity to manage the development.” Fusionen und Übernahmen von Unternehmen gehören zu den im Wettbewerbskampf angewandten Strategien, bei denen in Unternehmen aller Branchen und Größen in der Regel Hierarchien abgebaut, ganze Abteilungen aufgelöst oder Betriebe geschlossen werden. Die Entlassungen treffen Mitarbeiter aller Ebenen, wobei auch langjährige und qualifizierte Mitarbeiter betroffen sein können. Und selbst wenn im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen keinerlei Personalreduktionen vorgenommen werden müssen, sind die Eingriffe in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter in der Regel beträchtlich. Daher sollen im folgenden Teilkapitel die Mitarbeiter als Betroffene und Akteure in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt werden, um anschließend ein PMI-Gestaltungsmodell abzuleiten, das die Situation und die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt.

Jeden Tag werden neue Unternehmenszusammenschlüsse angekündigt und die Mitarbeiter stehen diesen zum Teil euphorisch, zum Teil skeptisch gegenüber. Wie erfolgreich dabei die Integration zweier Organisationen nach einem Zusammenschluss ist, hängt in erster Linie von den Mitarbeitern und Führungskräften ab, bzw. von deren Einstellungen und Verhalten. Es geht daher bei der Integration von Unternehmen nach einem Zusammenschluss insbesondere um den Umgang mit den Humanressourcen. Nur wenn es gelingt, die Mitarbeiter selbst von den Vorteilen der Transaktion zu überzeugen, sie am Prozess zu beteiligen und dafür zu motivieren, werden sie die Integration unterstützen. Vor diesem Hintergrund kommt den mitarbeiterbezogenen Gestaltungsbedingungen eine entscheidende Funktion zu.

In der Integrationsphase eines Unternehmenszusammenschlusses sollen letztendlich beide Unternehmen zu einer neuen gemeinsamen Identität verschmelzen. Eine solche Phase der Umstellung bedeutet für alle Organisationsmitglieder Veränderung ihrer bisherigen Identität, ihres organisationalen Selbstverständnisses und der betrieblichen Abläufe. Sie wird von den Organisationsmitgliedern generell als emotionale Belastung empfunden, was den gesamten Prozess der Integration gefährden kann. Das Management geht auf die Bedürfnisse und Emotionen aber oft nicht ein, was fatale Konsequenzen für den Erfolg des Zusammenschlusses haben kann, wie Huret in seinen Ausführungen zur Situation der Mitarbeiter bei Fusionen und Akquisitionen betont:

„Dealing with postmerger employee issues can be challenging, any kind of reorganisation brings change and pain. [..] When banks merge, their executives generally turn immediately to integrating data systems and operations, analysing markets, and deciding which products and services to promote. What they don’t usually do is focus on the people who will conduct the new bank’s business. Over time, this oversight can doom other integration efforts.” Auch Hayes warnt vor den Folgen, die sich aus der Vernachlässigung der Mitarbeiter in der PMI-Phase ergeben:

„Generally, both parties are oblivious to the human side of an acquisition until misunderstandings and resentments start to develop. Often these troubles grow quickly and soon become impossible to manage. They end in a costly, demoralizing, and otherwise avoidable ‘people crunch’.“ Die betroffenen Mitarbeiter drücken die durch den Integrationsprozess aufkommende emotionale Unruhe nicht selten in Widerstand, drastischer Leistungs- und Commitment-Abnahme, innerer Kündigung und Arbeitsunzufriedenheit aus. Derartige Emotionen und Reaktionen werden auch als Merger-Syndrom bezeichnet. Welche Prozesse bei der Entstehung dieser Emotionen und Reaktionen aktiv sind, erklärt zumindest teilweise das Konzept des „psychologischen Vertrages“, welches den Fokus der weiteren Betrachtung darstellt.

1.3.1 Der psychologische Vertrag als Basis der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen:

Mit der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrages einigen sich Mitarbeiter und Unternehmen auf die Details des Arbeitsverhältnisses, das jedoch nicht nur auf den im schriftlichen Arbeitsvertrag festgehaltenen, rein juristischen Aspekten wie Gehalt, Arbeitszeiten etc. beruht, sondern ein weitaus breiteres Spektrum umfasst. Denn der Austauschbeziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen liegen auch einige psychologische Aspekte zugrunde, die mehr auf der Ebene des Unterbewusstseins agieren. Dazu gehören insbesondere die Erwartungen des Mitarbeiters darüber, was das Unternehmen und der Mitarbeiter jeweils zu dieser Austauschbeziehung beizutragen haben.

Diese Erwartungen bilden eine sehr wichtige zusätzliche Komponente des Arbeitsverhältnisses. Sie finden Berücksichtigung im Konzept des psychologischen Vertrages, das diese wechselseitigen Erwartungen und Verpflichtungen, die Abreitgeber und Arbeitnehmer ihrem Handeln zugrunde legen, ins Zentrum der Betrachtung stellt. Der psychologische Vertrag umfasst damit im Großen und Ganzen all das, was Unternehmen und ihre Mitarbeiter als verbindliche Verpflichtungen zueinander ansehen und das zugleich die Grundlagen ihres Handelns bestimmt. Er stellt somit eine entscheidende Komponente in der Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern dar.

Die Basis des psychologischen Vertrages beruht auf dem Prinzip der Reziprozität im Sinne der Erfüllung gegenseitiger Erwartungen und Bedürfnisse von Unternehmen und dem jeweiligen Mitarbeiter. Durch die Reziprozität wird das Gleichgewicht der Austauschbeziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter aufrechterhalten. Das heißt der Mitarbeiter erhält Sicherheit seitens des Unternehmens, das Unternehmen im Gegenzug kann auf das Engagement und die Loyalität des Mitarbeiters zählen. Die erwähnte Sicherheit bezieht sich auf den Arbeitsplatz, auf Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung und Identität sowie regelmäßige Gehaltserhöhung und andere materielle und immaterielle Vorzüge wie beispielsweise soziale Beziehungen. Dafür erfüllt der Mitarbeiter seine Arbeit über seine Pflichten hinaus und verhält sich dem Unternehmen gegenüber loyal.