Diskriminierung im Alter

Diplomarbeit von Susanne Siccardi, geb. Flohr

Einleitung:

Der demografische Wandel macht es deutlich: Ein Engagement gegen Altersdiskriminierung wird in Zukunft immer wichtiger werden. Zur Zeit durchleben wir eine demografische Revolution, die ihren Höhepunkt im Jahr 2030 erreichen wird: Annähernd 35 % aller Deutschen werden dann über 60 Jahre alt sein. Das Positive am demografischen Wandel ist, dass die Lebenserwartung der Menschen steigt. Diese wird im Jahr 2050 bei Frauen voraussichtlich 87 Jahre, bei Männern circa 81 Jahre betragen. Die zunehmende Zahl älterer Menschen und ihr wachsender Anteil an der Gesamtbevölkerung wird allerdings häufig nur unter negativen Vorzeichen diskutiert, insbesondere im Hinblick auf mögliche Gefährdungen für den Arbeitsmarkt. Die Menschen werden allerdings nicht nur älter, sondern bleiben meistens auch körperlich und geistig viel länger leistungsfähig als früher. Die ältere Generation hat Potenzial insbesondere in Form von Kompetenzen, Engagement und Produktivität, diese Potenziale bleiben jedoch vielfach ungenutzt. Oftmals es sogar soweit, dass ältere Menschen aufgrund ihres Alters Diskriminierung erleben, da sie von der Gesellschaft immer noch vorrangig unter der Verlustperspektive bewertet werden. Negative unangemessene Altersbilder sowie stereotype Einschätzungen, welche Alter hauptsächlich mit Krankheit, Pflegebedürftigkeit und mangelnder geistiger Beweglichkeit verbinden, verhindern eine differenzierte Sicht der Lebensphase „Alter“. Sie führen zu einer Verfestigung von Vorurteilen und begünstigen die Entstehung von Benachteiligungen und Diskriminierungen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Diskriminierung älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer als ein Beispiel für Diskriminierung im Alter und mit dem Konzept des Diversity Managements als einem Ansatz, der die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter bewusst fördert. Dabei stellt sich die Frage, ob dieser Ansatz einen Beitrag zur Verminderung von Altersdiskriminierung leisten kann.

Gang der Untersuchung:

Der erste Teil der Arbeit beschäftigt sich mit dem Problem der Altersdiskriminierung. Dabei werden zunächst die Begriffe Alter, Diskriminierung und Altersdiskriminierung und der Begriff „Ageism“, der Altersdiskriminierung beschreibt, näher erläutert. Im Anschluss daran werden der Verlauf, Formen und Bereiche von Diskriminierung dargestellt. Dabei wird auch auf den Aspekt der Mehrfachdiskriminierung eingegangen. Im Anschluss daran wird Altersdiskriminierung exemplarisch am Bereich Beschäftigung dargelegt und auf die Bedeutung älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Betrieben eingegangen.

Der zweite Teil der Arbeit soll dem Leser einen Einblick in das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verschaffen. Gegenstand der Ausführungen ist der arbeitsrechtliche Teil des Gesetzes.

Im dritten Teil wird als Ansatz gegen Ageism das Konzept des Diversity Managements vorgestellt. Da in diesem Kontext der Begriff Diversity an sich eine zentrale Rolle spielt, wird er ausführlich erläutert. Im Anschluss daran wird die Verbindung zum Diversity Management hergestellt. Zur Verdeutlichung dieser Managementstrategie wird die Geschichte von der Giraffe und dem Elefanten erzählt und anhand dieser die Bedeutung des Diversity Managements demonstriert. Ebenso soll die Frage geklärt werden, wie Unternehmen von Diversity profitieren können. Im Anschluss daran werden die Chancen und Risiken von Diversity analysiert.

Abschließend wird eine Verknüpfung von Diversity Management und der Sozialen Arbeit vorgenommen.

Die beiden Fachausdrücke Ageism und Managing Diversity deuten bereits darauf hin, dass einige Inhalte durch englisches Vokabular geprägt sind. Begriffe, die keine exakte Entsprechung im Deutschen finden, sind nicht übersetzt worden. Auch Zitate wurden nicht extra übersetzt – wer sich mit dem Thema Ageism und Diversity Management auseinandersetzen will, kommt an der englischen Sprache nicht vorbei.

Viele Menschen erleben täglich Benachteiligungen aufgrund ihres Lebensalters. Dennoch gibt es kaum Untersuchungen hierzu. Im Vergleich zu Rassismus und Sexismus ist Ageism nur verhältnismäßig wenig erforscht. Es ist wenig bekannt darüber, wie Altersdiskriminierung geschieht, welche Formen es gibt und wer betroffen ist.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3, Diskriminierung bei der Beendigung von Arbeitsverhältnissen:

Seit vielen Jahren gibt es Untersuchungen und Statistiken zur Frage, warum es so wenig ältere Menschen im Arbeitsleben gibt. All das läuft unter dem Stichwort „sozialverträglicher Personalabbau“. Was verbirgt sich hinter diesem Begriff? Ein Beispiel: Ein Betriebsrat formuliert eine Betriebsvereinbarung mit dem Inhalt, dass alle über 55-Jährigen aus dem Arbeitsleben ausscheiden sollen. Dies ist eine typische Entsorgung und Personalpolitik zulasten Dritter.

„Früher nannte man das Vermögensbildung in Arbeitgeberhand. Das ist die Realität, die sich auch in den Statistiken wieder findet, warum die Bundesrepublik so bescheiden in der so genannten Erwerbsquote älterer Arbeitnehmer ab 55 dasteht, und ab 60 gibt es schon fast gar keine Arbeitnehmer mehr.“ Neben Kündigungen gibt es auch noch die Beendigung ohne Kündigung, also die befristeten Beschäftigten. Darunter fallen diejenigen, die mit 52 Jahren ohne Grund befristet beschäftigt werden können. Die Politik der alten Bundesregierung wird von der neuen Bundesregierung wieder in Kraft gesetzt. Stichwort ist hier die Namensliste bei Interessenausgleich und Sozialplänen. Das bedeutet, der Betriebsrat und die Geschäftsleitung können eine Namensliste machen auf der steht wem gekündigt wird. Ihr attraktiver Effekt ist der, dass alle Menschen, die auf diese Namensliste kommen, einfach raus sind und keine realistische Chance haben rechtlich gegen die ausgesprochene Kündigung vorzugehen. Es ist nicht rein zufällig, dass sich aufgrund der Praxis von 1996 bis 1998 herausstellte, dass eine ganze Reihe älterer Menschen auf diesen Namenslisten waren, nämlich diejenigen, die aufgrund der so genannten Sozialauswahl, aufgrund ihres Alters, aufgrund ihrer langen Betriebszugehörigkeit eigentlich nach den normalen Kriterien privilegiert gewesen wären.

Mit der Regelung, von der die Gewerkschaften auch gedacht haben, dass 1998 der Spuk vorbei sei, verhält es sich ähnlich. Die Sozialauswahlkriterien wurden bei betriebsbedingten Kündigungen von der alten Bundesregierung auf drei Punkte beschränkt. Als ein weiterer Gesichtspunkt wurde die Sozialauswahl, das heißt soziale Kriterien für die betriebsbedingte Kündigung, in den Vordergrund gestellt. Wenn der Arbeitgeber also eine ausgewogene Altersstruktur und Personalstruktur schaffen möchte, findet keine Sozialauswahl statt. Schuster bezeichnete es als „ein Riesendilemma, was die Betriebräte und die Prozessvertreter der Kolleginnen und Kollegen von 1996 bis 1998 beschäftigte“. Nach dem Regierungswechsel war das Thema „ausgewogene Altersstruktur“ durch, 2004 ist es wieder eingeführt worden. Wenn es noch einen Kündigungsschutz für betroffene ältere Beschäftigte gab, wurde dieser durch die Sozialauswahl auch noch genommen.

Ein weiterer eindeutig altersdiskriminierender Aspekt bei der „Beendigung“ des Arbeitsverhältnisses betrifft die Abfindungsregelungen. Bei diesen heißt es beispielsweise: Über einen Betrag X hinaus gibt es nichts mehr. Dass es die Älteren sind, die aufgrund ihrer Anzahl der Jahre erhöhte Abfindungsansprüche hätten, kann sich jeder ausrechnen. Ältere Menschen sind also in erster Linie die Benachteiligten. Es sind sogar Sozialpläne vorhanden, in welchen steht, dass über 55- oder 57-Jährige nur die Hälfte der üblichen Abfindungen bekommen. Dies sind ganz eindeutige Diskriminierungen wegen Alters.

Ältere Arbeitnehmer und deren ökonomische Bedeutung:

Gegenwärtig sind Arbeitnehmer im fortgeschrittenen Lebensalter im Allgemeinen gesünder und leistungsfähiger als je zuvor. Diese erfreuliche Entwicklung in Deutschland spiegelt sich jedoch nicht in einer entsprechend hohen Erwerbstätigkeit älterer Arbeitnehmer wider. Das Gegenteil ist der Fall. Von 100 Einwohnern im Alter von 55 bis 64 Jahren sind nur noch 37 erwerbstätig. Somit leistet sich Deutschland den Luxus einen immer größeren Teil des Arbeitspotenzials älterer Arbeitnehmer ungenutzt zu lassen.

Zwischen der Arbeitsleistung älterer und jüngerer Arbeitnehmer gibt es keine signifikanten Unterschiede. Manche physiologischen Funktionen (z.B. Muskelkraft, Sehschärfe, Hörvermögen) nehmen zwar mit fortschreitendem Alter ab, dies lässt sich aber meistens durch eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung kompensieren. Zudem treten andere Fähigkeiten, (wie z.B. das Denken in Zusammenhängen, das Überblicken eines Arbeitsgebiets oder auch die Urteilsfähigkeit und situationsbezogenes Handeln) stärker hervor. Dass es im Vergleich zwischen jüngeren Arbeitnehmern und Beschäftigten über 50 keine signifikanten Unterschiede in der beruflichen Motivation gibt, war Ergebnis einer von Professor Ralf Brinkmann durchgeführten Untersuchung. Gemäß dieser ist es die Motivation, die sich bei älteren Beschäftigten ändert. Für über 50-Jährige spielen Aufstiegsorientierung, Wettbewerb und beruflicher Status eine geringere Rolle als für Jüngere. Dies bedeutet aber nicht, dass sie weniger motiviert sind – ihre Motivation ist nur eine andere. Ältere Beschäftigte können die eigene Leistungsmotivation realistischer einschätzen, verfügen überwiegend über ein positives Selbstbild und haben ein stärkeres Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten. Diese Aspekte sind für eine entsprechende Leistungsmotivation Voraussetzung. Die Kompetenzen erfahrener Beschäftige wandeln dich ebenfalls: Während beispielweise die Risikobereitschaft oder das Reaktionsvermögen abnehmen, nehmen strategische Fähigkeiten zu (Abb.11). Anders ausgedrückt: Es ist nicht das Niveau der Leistungen, sondern eher das Spektrum der Leistungsmerkmale, das sich im Allgemeinen mit dem Älterwerden wandelt. Im Fall, dass der Verlauf des Beruflebens durch abwechslungsreiche, vielseitige Arbeitsanforderungen und damit durch ständige Lern- und Entwicklungsprozesse geprägt ist, wächst die berufliche Kompetenz mit dem Alter.

Es kann kostengünstiger sein durch eine lernförderliche Arbeitsorganisation und eine systematische Personalentwicklung die Qualifikation der Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten, als Ältere gegen Jüngere auszutauschen, die zwar eine aktuellere Qualifikation mitbringen, jedoch verstärkenden Rekrutierungsaufwand bedürfen und häufig erst noch eingearbeitet werden müssen. Außerdem ist die Bildung altersgemischter Arbeitsteams für den notwendigen Wissenstransfer zwischen den verschiedenen Altersgruppen im Unternehmen von Vorteil. Ältere Belegschaften müssen demnach kein Problem sein, sondern können durchaus einen Erfolgsfaktor darstellen.

Auch besitzen ältere Arbeitnehmer prozessübergreifende Fähigkeiten, die sich positiv für ein Unternehmen auswirken können. So können ältere Beschäftigte beispielsweise sowohl komplexere organisatorische Modelle als auch weitreichende Zielsetzungen gut handhaben. Des Weiteren ist ihr Qualitätsbewusstsein weiter entwickelt und sie besitzen im Allgemeinen ein höheres Verantwortungs- und Pflichtbewusstsein. Zudem können ältere Arbeitnehmer ihre eigenen Fähigkeiten und Grenzen besser einschätzen und ihr Beurteilungsvermögen ist stärker ausgebildet. Nicht zuletzt ist ihre Sozialkompetenz weiter entwickelt, so dass unter anderem Beratungs- und Multiplikatorenfunktionen besser wahrgenommen werden können.

Es ist wichtig ein Umsteuern auf der betrieblichen Ebene nicht nur als Aufgabe der Personalabteilungen zu betrachten, sondern außer der Unternehmensführung auch die Personalvertretungen sowie die Mitarbeiter selbst in die Planung und Durchführung aktiv einzubeziehen und die jeweiligen Konzepte gemeinsam mit ihnen zu erarbeiten. Dabei muss am Anfang eine Sensibilisierung aller Verantwortlichen und Beteiligten für die Entwicklung der Altersstruktur im Unternehmen insgesamt und seinen einzelnen Bereichen sowie für die Folgen stehen, die sich daraus für die Erreichung der Unternehmensziele ergeben. So gesehen ist eine altersgerechte Personalpolitik nicht zuletzt auch eine Frage der Unternehmenskultur.

Zudem müssen sich Unternehmen, die im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter in Zukunft nicht das Nachsehen haben wollen, sich rechtzeitig darauf einstellen, dass Nachwuchs knapper wird. Auf der betrieblichen Ebene muss die Umorientierung mit der Einsicht der Unternehmensführung beginnen, dass der Unternehmenserfolg künftig mit einer älteren Belegschaft erzielt werden muss als heute. Die Entwicklung und Umsetzung von zielführenden Handlungsstrategien werden nur dann den erforderlichen Rückhalt finden, wenn die Unternehmenspolitik erkennbar darauf ausgerichtet wird das Humankapital der Älterwerden zu nutzen, anstelle es vorzeitig abzuschreiben. Die notwendigen Förderer und Unterstützer für einen personalpolitischen Paradigmenwechsel im Personalmanagement lassen sich nur unter dieser Voraussetzung gewinnen. Ferner ist eine nachhaltige Bewältigung des Alterungsprozesses als eine Daueraufgabe zu betrachten und nicht mit einem zeitlich befristeten Projekt zu erreichen. Dabei sollten sich Lösungsansätze nicht zu eng auf Beschäftigungsfragen Älterer beschränken, vielmehr müssen Innovationen der Arbeitsorganisation, der Arbeitszeitregelungen und der Qualifizierungsprozesse auf alle Altersphasen des Berufslebens abstellen. Unternehmen müssen bei Personaleinstellungen, wie auch bei Qualifizierungsangeboten, Laufbahnplanungen und der Bildung altersgemischter Teams letztlich neue Möglichkeitsräume eröffnen, welche von den Mitarbeitern als Chance wahrgenommen und genutzt werden.

Die jahrzehntelang geförderte Ausgrenzung Älterer auf dem Arbeitsmarkt muss überwunden werden. Es geht dabei allerdings nicht in erster Linie um die Gleichstellung älterer Arbeitnehmer mit ihren jüngeren Kollegen. Es geht darum, den Älteren eine angemessene Alternative auf dem Arbeitsmarkt zu geben. Wenn ihre Erfahrungen genutzt werden, bringt dies auch eine Stärkung des Wirtschaftsstandortes Deutschland mit sich.