Projektcontrolling – Theoretischer Ansatz und praktische Umsetzungsschwierigkeiten
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Irina Angstenberger
- Abgabedatum: November 2005
- Umfang: 95 Seiten
- Dateigröße: 1,9 MB
- Note: 2,0
- Institution / Hochschule: Hochschule für angewandte Wissenschaften - Fachhochschule München Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-9326-4
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-9326-4 P - ISBN (CD) :978-3-8324-9326-4 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Angstenberger, Irina November 2005: Projektcontrolling – Theoretischer Ansatz und praktische Umsetzungsschwierigkeiten, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Controlling, Projektmanagement, Projektplanung, Konzept, Projektsteuerung
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Diplomarbeit von Irina Angstenberger
Zusammenfassung:
In der heutigen Zeit spielen Projekte neben den Routineaufgaben eine bedeutende Rolle in der Unternehmenswelt. Bei der Projektabwicklung erreichen aber die meisten Projekte im Hinblick auf Leistung, Termine und Kosten nicht ihr Ziel. Durch komplexere Problemstellungen im Projekt und die Zunahme der zeitlich befristeten Projektaufgaben kommt dem Projektcontrolling, welches den Projektablauf überwachen, kontrollieren und steuern soll, eine immer größere Bedeutung zu.
Diese Arbeit beschreibt die wesentlichen Tätigkeiten des Projektcontrollings in Theorie und Praxis. In einem Umfeld mit sich ständig ändernden Bedingungen und Anforderungen, entsprechende Chancen und Risiken für eine optimale Projektabwicklung aufzudecken und so die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zu sichern, sind die Kernaufgaben des Projektcontrollings.
Das Projektcontrolling erfüllt dabei für das Projektmanagement eine Servicefunktion, indem es das Projektmanagement von Beginn bis zum Abschluss des Projektes unterstützt. Bereits bei der Planung leistet das Projektcontrolling wertvolle Arbeit und trägt so zum Gelingen des Projektes bei. Bei der Projektkontrolle und Projektsteuerung werden Instrumente eingesetzt, die speziell auf die Projektabwicklung ausgerichtet sind. Das Projektcontrolling ist dadurch jederzeit in der Lage, über den aktuellen Stand der Projektarbeit zu berichten.
Wenn bei Projekten die Projektziele zu nahezu 100 Prozent erreicht werden, kann man meist auf ein erfolgreiches Projektcontrolling schließen. Bei der Projektabwicklung treten aber auch immer wieder Probleme auf, die die Arbeit des Projektcontrollings erschweren.
Im zweiten Kapitel dieser Arbeit werden die Grundlagen des Projektcontrollings erläutert. Die Begriffe Projekte, Projektmanagement, Projektorganisation, Controlling und Projektcontrolling werden definiert. Dies soll zum einen dem allgemeinen Verständnis dienen und zum anderen helfen, die Besonderheiten des Projektcontrollings besser herauszustellen.
Anschließend befasst sich die Arbeit im dritten Kapitel mit der Projektplanung und macht deutlich, in welcher Weise das Projektcontrolling das Projektmanagement hierbei unterstützt.
Danach wird im vierten Kapitel auf die Instrumente und Methoden des Projektcontrollings bei der Projektkontrolle und Projektsteuerung eingegangen. Wichtige Instrumente werden vorgestellt und anhand von leicht verständlichen Abbildungen erläutert.
Im fünften Kapitel werden Schwierigkeiten des Projektcontrollings angesprochen, die im Laufe der Projektabwicklung entstehen können. Hierbei wird auch auf die Problemvermeidung und Problemlösung eingegangen.
Die Schlussbemerkung fasst die Aufgaben des Projektcontrollings noch einmal zusammen und geht dabei auf die Kernaussagen dieser Arbeit ein.
Inhaltsverzeichnis:
| 1. | Einleitung | 4 |
| 2. | Grundlagen | 6 |
| 2.1 | Projekte | 6 |
| 2.1.1 | Definition | 6 |
| 2.1.2 | Projektarten | 8 |
| 2.2 | Projektmanagement | 9 |
| 2.2.1 | Definition | 9 |
| 2.2.2 | Magisches Dreieck des Projektmanagements | 9 |
| 2.2.3 | Projektmanagementaufgaben | 10 |
| 2.3 | Projektorganisation | 11 |
| 2.3.1 | Definition | 11 |
| 2.3.2 | Projektorganisationsformen | 11 |
| 2.4 | Controlling | 14 |
| 2.4.1 | Definition | 14 |
| 2.4.2 | Aufgaben des Controllings | 14 |
| 2.4.2.1 | Controller-Leitbild | 15 |
| 2.4.2.2 | Controlling und Koordination | 16 |
| 2.4.3 | Operatives und strategisches Controlling | 18 |
| 2.5 | Projektcontrolling | 19 |
| 2.5.1 | Definition | 19 |
| 2.5.2 | Einordnung des Projektcontrollings | 19 |
| 2.5.3 | Aufgaben des Projektcontrollings | 20 |
| 2.5.4 | Multiprojektcontrolling | 21 |
| 2.5.5 | Träger des Projektcontrollings | 21 |
| 3. | Projektcontrolling zur Unterstützung der Projektplanung | 23 |
| 3.1 | Leistungsplanung | 23 |
| 3.1.1 | Projektstrukturplan | 23 |
| 3.2 | Terminplanung | 27 |
| 3.2.1 | Grobterminplan | 28 |
| 3.2.1.1 | Meilensteinplan | 28 |
| 3.2.2 | Detailterminplan | 29 |
| 3.2.2.1 | Balkenplan | 29 |
| 3.2.2.2 | Netzplan | 30 |
| 3.3 | Kostenplanung | 33 |
| 3.3.1 | Kostenschätzverfahren | 33 |
| 3.3.2 | Analytische Kostenermittlungsverfahren | 34 |
| 4. | Projektkontrolle und Projektsteuerung durch Projektcontrolling | 38 |
| 4.1 | Instrumente und Methoden des Projektcontrollings | 38 |
| 4.1.1 | Regelkreismodell des Projektcontrollings | 38 |
| 4.1.2 | Ermittlung des Ist-Zustandes | 39 |
| 4.1.2.1 | Leistung | 40 |
| 4.1.2.2 | Termine | 42 |
| 4.1.2.3 | Kosten | 43 |
| 4.1.3 | Soll-Ist-Vergleich | 43 |
| 4.1.3.1 | Soll-Ist-Vergleich der Leistung | 44 |
| 4.1.3.2 | Soll-Ist-Vergleich der Termine | 45 |
| 4.1.3.3 | Soll-Ist-Vergleich der Kosten | 47 |
| 4.1.4 | Abweichungsanalyse | 48 |
| 4.1.5 | Maßnahmen zur Steuerung von Projekten | 50 |
| 4.1.6 | Integriertes Projektcontrolling | 52 |
| 4.2 | Berichtswesen | 56 |
| 4.2.1 | Ziele und Kriterien | 56 |
| 4.2.2 | Projektberichte im Überblick | 57 |
| 5. | Schwierigkeiten des Projektcontrollings | 61 |
| 5.1 | Konflikte in den Projektphasen | 62 |
| 5.2 | Konfliktursachen | 63 |
| 5.2.1 | Sachebene | 64 |
| 5.2.2 | Psycho-soziale Ebene | 65 |
| 5.3 | Konsequenzen von Konflikten | 66 |
| 5.4 | Konfliktlösungen | 67 |
| 5.4.1 | Konfliktlösungsmethoden | 67 |
| 5.4.2 | Ursachenanalyse | 68 |
| 5.5 | Probleme durch Fehler bei der Projektplanung | 70 |
| 5.6 | Probleme im Projektablauf | 72 |
| 5.6.1 | Technische Probleme | 72 |
| 5.6.2 | Organisatorische Probleme | 74 |
| 5.7 | Problemlösung bei technischen und organisatorischen Problemen | 74 |
| 5.7.1 | Vorgehensorientierte Ansätze | 75 |
| 5.7.1.1 | Phasenmodell | 75 |
| 5.7.1.2 | Prototyping | 77 |
| 5.7.1.3 | Versionenkonzept | 77 |
| 5.7.2 | Administrationsorientierte Ansätze | 78 |
| 5.7.2.1 | Projektbibliothek | 78 |
| 5.7.2.2 | Konfigurationsmanagement | 79 |
| 5.8 | Probleme bei der Projektsteuerung | 81 |
| 5.9 | Krise im Projekt | 82 |
| 6. | Schlussbemerkungen | 84 |
| 7. | Abbildungsverzeichnis | 87 |
| 8. | Literaturverzeichnis | 89 |
Nachdem die Abweichungen mit Hilfe des Soll-Ist-Vergleichs erkannt wurden, werden im nächsten Schritt diese Abweichungen analysiert und die Ursachen für signifikante Abweichungen ermittelt. Dabei sind nicht nur positive Abweichungen, d.h. Überschreitungen von Leistung, Termine und Kosten, sondern auch negative Abweichungen, d.h. Unterschreitungen, zu betrachten. Nur so ist es möglich geeignete Steuerungsmaßnahmen zu entwickeln.136 Durch die Projektstrukturierung können Ebenen und Elemente für die Analyse von Abweichungen verwendet werden, d.h. die Analyse von Abweichungen auf höherer Ebene können durch Details der darunter liegenden Ebenen unterstützt werden. Wenn sich z.B. bei einem Projekt eine Gesamtkostenabweichung auf der Projektebene ergibt, kann durch die Aufschlüsselung auf Phasenebene ermittelt werden, welche Phase für die Abweichung verantwortlich ist. Eine Betrachtung auf Arbeitspaketebene macht deutlich, woher die Abweichung stammt und wer für die Abweichung verantwortlich ist.137 [...]
4.1.2.1. Leistung Die Leistung wird anhand des Leistungsfortschritts gemessen. Als Messgröße dient hierzu der so genannte Fortschrittsgrad bzw. Fertigstellungsgrad. Nach DIN 66901 ist der Fortschrittsgrad bzw. Fertigstellungsgrad das „Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorganges, Arbeitspaketes oder Projektes“.111 Man kann auch sagen, dass der Fortschrittsgrad die „Maßangabe in Prozent [%] für die Zielerreichung zu einem bestimmten Zeitpunkt“ ist.112 Um den Wert der erbrachten Sach- und Dienstleistungen zu einem definierten Zeitpunkt ermitteln zu können, ist es erforderlich den Fertigstellungswert zu erfassen. Der Fertigstellungswert ergibt sich durch Multiplikation des Fortschrittsgrads mit den Plankosten.113 Es gibt verschiedene Messtechniken um den Fortschrittsgrad zu ermitteln. Nachfolgend werden einige dieser Methoden aufgezeigt: [...]
Zuordnung der Kostenarten zu den Arbeitspaketen Die Kostenarten werden nun den Arbeitspaketen oder einer Gruppe von Arbeitspaketen zugeordnet. Anschließend werden den Arbeitspaketen die so genannten direkten Kosten bzw. Einzelkosten zugeordnet. Diese Kosten können für das einzelne Arbeitspaket direkt erfasst werden. Alle Kosten, die nicht als direkte Kosten den Arbeitspaketen zugerechnet werden können, werden als Gemeinkosten bezeichnet. Gemeinkosten können beispielsweise Kosten für die Nutzung des Kopierers oder Kosten für allgemeine Verwaltungsleistungen sein. In der Praxis werden die Gemeinkosten entweder der Gesamtsumme der direkten Kosten als Prozentsatz aufgeschlagen oder sind bereits in den Kostensatz für die Kostenart einkalkuliert. Es ist sehr wichtig, dass die Kostenarten den Arbeitspaketen [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832493264
Arbeit zitieren:
Angstenberger, Irina November 2005: Projektcontrolling – Theoretischer Ansatz und praktische Umsetzungsschwierigkeiten, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Controlling, Projektmanagement, Projektplanung, Konzept, Projektsteuerung
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