Perspektiven eines Zusammenschlusses vom Nationalen Olympischen Komitee für Deutschland und Deutschem Sportbund
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Daniela Saalfrank
- Abgabedatum: April 2005
- Umfang: 159 Seiten
- Dateigröße: 1,6 MB
- Note: 1,7
- Institution / Hochschule: Fachhochschule Ostfalia Braunschweig/Wolfenbüttel Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-9191-8
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-9191-8 P - ISBN (CD) :978-3-8324-9191-8 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Saalfrank, Daniela April 2005: Perspektiven eines Zusammenschlusses vom Nationalen Olympischen Komitee für Deutschland und Deutschem Sportbund, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Non-Profit-Organisation, Fusion, Sportstruktur, Sportorganisation, Unternehmenszusammenschlüsse
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Diplomarbeit von Daniela Saalfrank
Einleitung:
Schon während der Olympischen Spiele (OS) in Athen wurden die Stimmen für eine Kurskorrektur im deutschen Spitzensport laut. Das eher mäßige Abschneiden der deutschen Olympia-Mannschaft, vor allem in den Kernsportarten Schwimmen und Leichtathletik, zwingt die Funktionäre des deutschen Sports, Konsequenzen daraus zu ziehen.
Der von der deutschen Sportführung als Ziel angegebene und von den Leistungssport-Experten prognostizierte Platz Drei im Medaillenspiegel wurde nicht erreicht. Seit den ersten Spielen nach der Wiedervereinigung in Barcelona 1992 nimmt die Medaillenausbeute des deutschen Teams stetig ab.
Als künftige Zielsetzung für den Olympischen Sport forderte DSB-Präsident Manfred von Richthofen „Nummer eins auf dem europäischen Kontinent“ zu sein. Doch um dieses Ziel zu erreichen, stehen nicht allein die olympischen Sportfachverbände in der Verantwortung, Kursänderungen im Leistungssport vorzunehmen. Vielmehr müssen grundsätzliche Überlegungen bezüglich des Spitzensportsystems und Strukturänderungen in den nichtstaatlichen Sportorganisationen vorgenommen werden.
In diesem Zusammenhang stößt die von Herrn von Richthofen bereits 1995 geforderte Zusammenführung vom Deutschen Sportbund (DSB) und dem Nationalen Olympischen Komitee (NOK) nun auf große Zustimmung in den Sportverbänden und in der Politik. So hatte sich als erster der Vorsitzende der Deutschen Sporthilfe Hans-Ludwig Grüschow für die Bildung eines Dachverbandes ausgesprochen, um alle Möglichkeiten und Mittel des deutschen Sports zu bündeln und vor allem den Spitzensport neu zu organisieren.
Nachdem sowohl die DSB-Führung als auch der ehemalige Vizepräsident des Internationalen Olympischen Komitees (IOC), Thomas Bach, und der Bundesinnenminister Otto Schily besonderes Interesse an einem einzigen Zuständigkeitsbereich für den Leistungssport bekundet haben, ist diese sportpolitische Diskussion in aller Munde. Der Präsident des NOK, Klaus Steinbach, schaltete sich erst Tage nach den Spielen in die vom DSB ins Rollen gebrachte Diskussion ein. Dabei bezog er gegenüber den Journalisten die Position: „Die Fusion darf nicht schon am Anfang der Diskussion stehen, sie kann aber zum Schluss die beste Lösung sein.“ Nachdem das NOK erst zögerlich in die Fusionsdebatte eintrat, wurde mittlerweile eine Strukturkommission mit Vertretern des DSB und des NOK gegründet, die sich über das Konstrukt der neuen Dachorganisation beratschlagen. Die ersten Ergebnisse sollen Juni 2005 auf den Tisch kommen. Herr von Richthofen hofft, dass Ende 2005 eine Verschmelzung durch eine Satzungsänderung besiegelt wird und 2006 mit der Umsetzung der Fusion begonnen werden kann.
Der NOK-Präsident wünschte sich eine „ergebnisoffene“ Diskussion, zu der es jedoch nicht kam. Allerdings sollte die Frage, ob ein Zusammenschluss von DSB und NOK Vorteile mit sich bringt und eventuell zur Lösung der Probleme im Spitzensport beiträgt, durchaus „ergebnisoffen“, objektiv und ohne Berücksichtigung der Machtspiele diskutiert werden.
Problemstellung:
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Chancen und Risiken, die durch eine neue Dachorganisation des deutschen Sports entstehen können. Dabei stützt sich die Argumentation nicht nur auf sportpolitische Gesichtspunkte, sondern auch auf strukturelle, organisatorische und kulturelle. Da die vom DSB und NOK eingerichtete Strukturkommission nun offiziell unter dem Arbeitstitel Fusion berät, bezieht sich auch die vorliegende Arbeit auf die Aspekte einer Fusion.
Das „Wie“, sprich die Gestaltung der geplanten Dachorganisation, ist nicht Gegenstand dieser Arbeit. Erste Ergebnisse der Kommission über die zukünftige Zusammenarbeit und Struktur werden nicht vor Ende Juni 2005 veröffentlicht. Bis dahin besteht Unklarheit über die Intensität der Zusammenarbeit in den verschiedenen Teilbereichen (Leistungssport, Breitensport, Bildung, Marketing usw.). Je nach Gestaltung und Zusammenschlusszielen der neuen Dachorganisation können unterschiedliche Synergieeffekte erzielt werden. Das Anliegen dieser Arbeit ist das Aufzeigen von Synergiepotentialen unabhängig vom neuen Konstrukt. Neben den Chancen sollen auch die Risiken dargestellt werden.
Risiken bei Unternehmenszusammenschlüssen entstehen jedoch mehr aus einer fehlerhaften Planung und Umsetzung als aus den negativen Reaktionen des Umfelds. Ziel dieses Teils der Arbeit ist vor allem das Aufzeigen von Risikoquellen bzw. Stolpersteinen, die speziell auf Sportverbände zutreffen.
Gang der Untersuchung:
Der zweite Teil beschäftigt sich mit dem Charakterbild der Nonprofit-Organisationen. Danach werden DSB und NOK, als klassische Vertreter von Nonprofit-Organisationen, in ihrer Struktur, Geschichte, Finanzierung sowie in ihren Zielen und Aufgabenfeldern vorgestellt. Zusätzlich wird ein kurzer Abriss über den Aufbau des Sports in Deutschland zum besseren Verständnis der Verflechtungen zwischen DSB und NOK und deren gemeinsamen Partnern wie beispielsweise dem Staat und die Deutsche Sporthilfe, gegeben.
Die Betrachtung beider Organisationen soll im Hauptteil gemeinsame Schnittstellen und/oder Diskrepanzen aufzeigen, um zum einen die generelle Eignung als gegenseitige Partner zum Zusammenschluss abzuleiten. Zum anderen wird dargelegt, inwiefern die Vorteile, die aus Verflechtungen zwischen zwei Unternehmen mit Profitgedanken entstehen, für Zusammenschlüsse zwischen Nonprofit-Organisationen gelten.
Als Grundlage dafür dient der Theorieteil (vgl. Teil 4) über Unternehmenszusammenschlüsse, in dem sowohl die allgemeinen Beweggründe für Zusammenschlüsse als auch die damit verbundenen Risiken aufgelistet werden.
Inhaltsverzeichnis:
| Inhaltsverzeichnis | II | |
| Abbildungsverzeichnis | IV | |
| Abkürzungsverzeichnis | V | |
| 1. | Hinführung zum Thema | 1 |
| 1.1 | Ziel der Arbeit | 2 |
| 1.2 | Aufbau der Arbeit | 3 |
| 2. | Theoretische Grundlagen zu Nonprofit-Organisationen | 4 |
| 2.1 | Definition und Zuordnung | 4 |
| 2.2 | Merkmale von Nonprofit-Organisationen | 4 |
| 3. | Struktur des Sports in Deutschland | 10 |
| 3.1 | Selbstverwaltung des Sports | 11 |
| 3.1.1 | Organisatorischer Aufbau der deutschen Sportbewegung | 11 |
| 3.1.2 | Deutscher Sportbund | 13 |
| 3.1.2.1 | Geschichte | 14 |
| 3.1.2.2 | Organe und Struktur | 15 |
| 3.1.2.3 | Ziele, Mission, Vision | 22 |
| 3.1.2.4 | Aufgaben und Tätigkeitsfelder | 25 |
| 3.1.2.5 | Finanzierung | 29 |
| 3.1.3 | Nationales Olympisches Komitee | 31 |
| 3.1.3.1 | Geschichte | 32 |
| 3.1.3.2 | Organe und Struktur | 33 |
| 3.1.3.3 | Ziele, Mission, Vision | 38 |
| 3.1.3.4 | Aufgaben und Tätigkeitsfelder | 42 |
| 3.1.3.5 | Finanzierung | 45 |
| 3.2 | Öffentliche Sportverwaltung | 46 |
| 4. | Theoretische Grundlagen zu Unternehmenszusammenschlüssen | 49 |
| 4.1 | Begriff des Unternehmenszusammenschlusses | 49 |
| 4.2 | Formen von Unternehmenszusammenschlüssen | 50 |
| 4.2.1 | Systematisierung nach der Richtungsart | 50 |
| 4.2.2 | Systematisierung nach der Bindungsintensität | 50 |
| 4.2.2.1 | Unternehmensvereinigungen | 51 |
| 4.2.2.2 | Unternehmenskooperationen | 52 |
| 4.3 | Synergie und Zusammenschlusserfolg | 53 |
| 4.3.1 | Synergiebegriff | 53 |
| 4.3.2 | Bedeutung für Unternehmenszusammenschlüsse | 54 |
| 4.4 | Chancen bei Unternehmenszusammenschlüssen | 55 |
| 4.4.1 | Externe Chancen | 56 |
| 4.4.1.1 | Ausbau des Marktanteils | 56 |
| 4.4.1.2 | Erschließung neuer Märkte | 57 |
| 4.4.1.3 | Reduzierung des Wettbewerbdrucks | 58 |
| 4.4.2 | Interne Chancen | 59 |
| 4.4.2.1 | Kostensenkung | 59 |
| 4.4.2.2 | Vermeidung von Doppelarbeit | 62 |
| 4.4.2.3 | Aufbau und Weiterentwicklung von Ressourcen | 62 |
| 4.4.2.4 | Erarbeitung von Zeitvorteilen | 67 |
| 4.4.2.5 | Risikoverringerung bzw. -streuung | 68 |
| 4.4.2.6 | Restrukturierung | 69 |
| 4.5 | Risiken bei Unternehmenszusammenschlüssen | 70 |
| 4.5.1 | Externe Risiken | 71 |
| 4.5.2 | Interne Risiken | 72 |
| 4.5.2.1 | In strategischer Hinsicht | 72 |
| 4.5.2.2 | In personeller Hinsicht | 74 |
| 4.5.2.3 | In kultureller Hinsicht | 75 |
| 4.5.2.4 | In organisatorischer Hinsicht | 78 |
| 4.5.2.5 | In struktureller Hinsicht | 80 |
| 5. | Perspektiven eines Zusammenschlusses von NOK und DSB | 82 |
| 5.1 | Chancen | 82 |
| 5.1.1 | Externe Chancen | 82 |
| 5.1.1.1 | Ausbau des Marktanteils | 83 |
| 5.1.1.2 | Erschließung neuer Märkte | 88 |
| 5.1.1.3 | Reduzierung des Wettbewerbdrucks | 91 |
| 5.1.2 | Interne Chancen | 93 |
| 5.1.2.1 | Kostensenkung | 94 |
| 5.1.2.2 | Vermeidung von Doppelarbeit | 98 |
| 5.1.2.3 | Aufbau und Weiterentwicklung von Ressourcen | 100 |
| 5.1.2.4 | Erarbeitung von Zeitvorteilen | 107 |
| 5.1.2.5 | Risikoverringerung bzw. -streuung | 108 |
| 5.1.2.6 | Restrukturierung | 108 |
| 5.2 | Risiken | 111 |
| 5.2.1 | Externe Risiken | 111 |
| 5.2.2 | Interne Risiken | 113 |
| 5.2.2.1 | In strategischer Hinsicht | 114 |
| 5.2.2.2 | In personeller Hinsicht | 115 |
| 5.2.2.3 | In kultureller Hinsicht | 117 |
| 5.2.2.4 | In organisatorischer Hinsicht | 119 |
| 5.2.2.5 | In struktureller Hinsicht | 120 |
| 6. | Fazit | 122 |
| Literaturverzeichnis | 124 | |
| Eidesstattliche Erklärung | 130 | |
| Anhang | 131 | |
| Protokolle der Gespräche | 132 | |
| Abbildung „Organisation des Sports in der BRD“ | 151 | |
| Abbildung „Vielfalt der Non-Profit-Organisationen | 152 |
80 4.5.2.5 In struktureller Hinsicht Risiken struktureller Art ergeben sich nicht aus den Fehlern bei der Planung und Umsetzung des Zusammenschlusses sondern aufgrund der zunehmenden Größe der neuen Organisation. Um auf Umfeldveränderungen (Konkurrenzsituation, Konsumentenverhalten, volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen usw.) schnell reagieren zu können, muss eine gewisse Anpassungsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet sein. Diese trägt auch dazu bei, das Unternehmensrisiko zu begrenzen. Zur Flexibilitätssicherung im Produktionsbereich ist es wichtig, sich an schwankende Nachfrage und Änderung der Kundenbedürfnisse mit den entsprechenden vielseitig einsetzbaren Maschinen relativ leicht anpassen zu können. Im Beschaffungsbereich ist dies durch den schnellen Wechsel auf andere Zulieferer möglich. Voraussetzung hierfür ist eine lockere Vertragsgestaltung bzw. eine geringere Bestellmenge bei einem Zulieferer. Im Absatzbereich wirken groß angelegte Werbekampagnen, starre Distribution oder Preispolitik und zentraler Kundendienst eher flexibilitätshemmend auf die veränderten Konsumentenbedürfnisse.291 Werden mit einem Zusammenschluss Rationalisierungsmaßnahmen und integrative Verflechtungen zur Umsetzung von Synergiepotentialen vorgenommen, wirken sich die damit verbundenen organisatorischen und technischen Veränderungen auf die Flexibilität der jeweiligen Bereiche aus. Besonders im Fall größenbedingter Synergiepotentiale findet durch die Verknüpfung von Mensch und Maschine eine Spezialisierung der Prozesse statt. Die nun größer gewordenen Einheiten mit ihrer spezialisierten Ausstattung sind nicht im gleichen Maße anpassungsfähig, wie die jeweiligen Einzelbereiche. Zu der Spezialisierung kommen die länger werdenden Entscheidungswege hinzu, die es verhindern schnellstmöglich auf die Kundenwünsche zu reagieren. Besonders gravierend wirkt sich der Flexibilitätsverlust auf kleine Bereiche bei Verflechtung mit einem großen Bereich aus. Eine Standardisierung von Geschäftsbedingungen des kleineren Unternehmens gemäß dem Standard des größeren kann zu Kundenverlust führen.292 Die Zugehörigkeit zu einem größeren Verbund kann das Management eines bestimmten Funktionsbereichs bzw. einer übernommenen Unternehmung dazu verleiten, größere Risiken als bisher einzugehen oder die verfolgte Politik der [...]
79 lung guter Leistungen auch in nachfolgenden Entwicklungsstufen zu verlieren.286 Während die Manager mit der Umsetzung des Zusammenschlusses beschäftigt sind, schwindet auch die Konzentration auf die Kunden und die Wettbewerber erlangen einen Vorsprung.287 Deswegen gilt eine rasche Umsetzung der Synergiepotentiale als organisatorisch erfolgreicher als eine allmähliche.288 Die Synergiebeziehung zwischen den Partnerunternehmen bleibt solange konstant, bis aufgrund von Umfeldveränderungen organisatorische, technische oder personelle Anpassungen vorgenommen werden müssen. Am vorteilhaftesten ist es, die Synergieeffektrealisierung bis zu diesem Veränderungszeitpunkt vorzunehmen, da die Integrationskosten nach diesem Zeitpunkt aufgrund der ständigen Anpassung an die neuen Bedingungen zunehmen und schwieriger kompensierbar durch die positiven Synergieeffekte sind.289 Anknüpfend an die Ausführungen der Personal- und Unternehmenskulturproblematik werden auch diesbezüglich vielerlei Fehler seitens der Unternehmensführung begangen, die sich demotivierend auf das Personal auswirken. Dies passiert beispielsweise bei einer abweichenden Lohn-/Gehaltspolitik. Die Zentralisierung von Stabs- und Verwaltungsabteilungen kann sich durch den Verlust der Eigenständigkeit nachteilig auf das Engagement und Arbeitsmoral der Mitarbeiter auswirken. Vor allem bei Akquisitionen werden häufig diese Abteilungen den entsprechenden Abteilungen des Erwerberunternehmens einfach unterstellt. Dies zieht nicht nur eine Demotivierung oder ggf. Weggang der Mitarbeiter nach sich sondern auch den Verlust an Detailwissen. Ebenfalls durch Zentralisierung von Funktionsbereichen fallen häufig Mandate für externe Berater weg. Auch hier gehen Detailinformationen über das jeweils betroffene Unternehmen verloren, was sich negativ auf den Erfolg auswirken kann. 290 Dasselbe gilt für ausgegliederte Funktionsbereiche in Tochtergesellschaften, die zentralisiert werden sollen. Besitzen nun beide Partnerunternehmen jeweils eine Tochtergesellschaft mit demselben Aufgabenbereich, ergeben sich aus deren Zusammenlegung zusätzliche Problematiken. Immerhin handelt es sich hier um zwei rechtlich selbständige Firmen, die nicht ohne weiteres ihre Kompetenz abgeben wollen. [...]
4.5.2.4 In organisatorischer Hinsicht Auch bei Vorhandensein einer geeigneten Strategie bestehen weiterhin Integrationsrisiken. Laut Managerbefragungen liegt einer der häufigsten Ursachen für den Misserfolg bei Akquisitionen in den Fehlern, die bei der Umsetzung begangen werden. Häufig wird der Zeitaufwand für die Integration unterschätzt, was dazu führt, dass zu wenig Personal mit einer ungenügenden Vorbereitung dafür abgestellt wird.282 Die zu hohen Anforderungen können bei den für die Umsetzung verantwortlichen Mitarbeitern Resignation auslösen. Die geringen zur Verfügung stehenden Ressourcen reichen nicht aus, um die benötigte Dynamik im Integrationsprozess zu bewirken.283 Der vorher unterschätzte Personal- und Zeitaufwand kann dazu führen, dass notgedrungen soviel Personalkapazität gebunden werden muss, dass wichtige unternehmerische Aufgaben unerledigt bleiben.284 Zudem lastet auf den Schultern der Manager und Geschäftsführung ein hoher Zeit- und Erfolgsdruck bei der Umsetzung des Zusammenschlusses. Leider geht dies oft auf die Kosten der Integrationsplanung im Vorfeld.285 Der lastende Erfolgsdruck birgt die Gefahr, dass die Unternehmensführung auf einen kurzfristigen Erfolg setzt. Doch nur durch eine aktive Integrationstätigkeit, die unter Umständen einen vorübergehenden Ergebnisrückgang bedeutet, können letztlich die Synergiepotentiale genutzt werden und einen langfristigen Erfolg versprechen. Ziel ist es nicht, seine ganze Anstrengungen in kurzfristige exzellente Ergebnisse zu setzen sondern auch während der Umsetzungsphase offen zu sein für neue Herausforderungen um nicht die Fähigkeit zu Wandel und Innovation zur Erzie281 282 [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832491918
Arbeit zitieren:
Saalfrank, Daniela April 2005: Perspektiven eines Zusammenschlusses vom Nationalen Olympischen Komitee für Deutschland und
Deutschem Sportbund, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Non-Profit-Organisation, Fusion, Sportstruktur, Sportorganisation, Unternehmenszusammenschlüsse