Anforderungen an Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen Sozialkompetenz und Narzissmus

Diplomarbeit von Magdalena Axinteanu

Problemstellung:

Die Frage nach den Anforderungen, die an Führungskräfte gestellt werden, ist innerhalb der Arbeits- und Organisationspsychologie vor allem im Bereich der Eignungsdiagnostik bzw. Potentialentwicklung relevant.

Da gewisse Führungsqualitäten bei Schlüsselpersonen als notwendige Voraussetzungen für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens gelten, werden diese beiden Bereiche seit einiger Zeit stark forciert, wie Grunwald bemerkt: Es kommt vermehrt zum Einsatz von Assessment Center Verfahren bei der Auswahl von Führungskräften sowie von professionellen Fort- und Weiterbildungsprogrammen im Bereich der systematischen Personalentwicklung.

Führungsqualitäten werden dabei überwiegend mit konstanten Persönlichkeitsmerkmalen in Verbindung gebracht. Insofern ist die Thematik dieser Arbeit insbesondere für die Persönlichkeitsforschung innerhalb der Organisationspsychologie von Interesse. Die Frage, welche Anforderungen an Führungskräfte im 21. Jahrhundert zu stellen sind und welche Führungseigenschaften dabei besonders erfolgversprechend erscheinen, kann nur in Zusammenhang mit den gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Bedingungen, die auf Organisation und Management einwirken, geklärt werden.

Diverse Soziologen und Organisationstheoretiker haben darauf aufmerksam gemacht, dass sich die Welt in einem Übergangsprozess befindet, der im wesentlichen eine ähnliche "Revolutionierung" darstellt und ebenso tiefgreifend ist wie der Übergang vom Agrar- zum Industriezeitalter. Weinert bezeichnet den Wandel als einen Übergang von der Industriellen zur Post-Industriellen Gesellschaft und nennt vor allem drei Mechanismen, durch die er seinen Antrieb erfährt: Die Informationstechnologie, die Wissensexplosion (rasch anwachsendes Wissen durch zunehmende Forschung und Entwicklung) und die Globalisierung (Verflechtung der Weltwirtschaft). Durch diese drei "Megatrends" kommt es zu einem rasanten Zuwachs an Komplexität und einem Zustand des ständigen Wandels.

Die Verschärfung des internationalen Wettbewerbs infolge der Globalisierung führt zu erhöhtem Leistungsdruck. Technologische Erneuerungen führen zur Verkürzung der Produktlebenszyklen und zu Innovationsdruck.

Grunwald hebt auch den sozialen Wandel hervor, der sich v.a. in veränderten Wertorientierungen abzeichnet (Betonung von Konsum- und Freizeitwerten). Von Individualisierung, Betonung von Selbstentfaltung und Autonomie sprechen in diesem Zusammenhang die Autoren Gebert und Rosenstiel.

Diese "Revolutionierung" wirkt sich entsprechend auf Organisationen und Unternehmen aus:

Die ehemals straff strukturierten, autokratischen Organisationsformen mit zentralistischer Unternehmensstruktur verändern sich immer mehr in Richtung Dezentralität der Organisation und Flexibilisierung der Arbeitsprozesse, um den zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.

Vor allem die auf Teams basierende Organisation, insbesondere das Entstehen funktionsübergreifender "Cross-Functional-Teams" (Spezialisten aus unterschiedlichen Bereichen arbeiten im selben Team zusammen), die die Organisationsprozesse leiten, stellt eine geeignete Variante dar, um schnell und flexibel auf neue und komplexer werdende Aufgaben zu reagieren.

Diese Neuausrichtung auf eine team-orientierte Organisation der Zukunft setzt auch neue Maßstäbe im Bereich der Führung. Es gewinnen immer mehr Führungspraktiken an Bedeutung, die auf kollektivem Niveau funktionieren, z.B. setzen Teams und Geschäftseinheiten sich gemeinsame Ziele, erhalten Informationen und Feedback über erbrachte Leistungen. Daher wird der kompetente Umgang mit Gruppen immer mehr zu einem entscheidenden Kriterium der Management-Kompetenz. Die Voraussetzung dafür ist hohes Maß an sozialer Kompetenz. Somit kann soziale Kompetenz als die zentrale Schlüsselqualifikation für Führungskräfte im 21. Jahrhundert angesehen werden. In den meisten Anforderungsprofilen für Führungskräfte erscheint diese Kompetenz in oberster Priorität, wie Sowarka und Sarges herausfanden.

Neben sozialer Kompetenz erscheinen im Kriterienprofil für Anforderungen und Qualifikationen weiterhin die "klassischen" Kriterien wie fachliche Qualifikationen, intellektuell-kognitive Kompetenzen, Kreativität und wettbewerbsbezogene Qualifikationen wie Antrieb und Leistungsmotivation, Ergebnisorientierung etc. Grunwald spricht bezüglich der Ausfüllung dieser Anforderungsprofile jedoch von einem "Dilemma von Anspruch und Wirklichkeit, von Sein und Sollen "; Heintel spricht von einer "Diskrepanz zwischen Person und Funktion".

So gab es in den letzten Jahren mehrere Fälle von "entgleister Führung", die nach Weinert dadurch zustande kommt, dass die entsprechenden Führungskräfte eine vorrangig negative Charaktereigenschaft besitzen, die in ihrer Karriere ernstzunehmende Fehler verursacht – "gewöhnlich ein Persönlichkeitsdefekt wie paranoides oder narzißtisches Verhalten." So scheitern die besten Strategien und Konzepte eines Unternehmens in der Umsetzung an "zutiefst zwischenmenschlichen Problemen ... Narzißmus beispielsweise", wie auch Groß und Krainz feststellen.

Daher ist das Phänomen "Narzissmus im Management" in den letzten Jahren zunehmend erforscht und auch öffentlich diskutiert worden: Bereits 1985 gab es in der "ZEIT" eine Veröffentlichung zum Thema "Schaumschläger im Vorstandssessel" – untertitelt: "Der Faktor Eitelkeit im Leben des Managers" von Mohn. Im selben Jahr untersuchten Kets de Vries und Miller die Auswirkungen von Narzissmus auf Führungsbeziehungen, wie Mertens und Lang erwähnen. 1998 wurde "Eitelkeit im Management" zum Thema eines Top-Management-Symposium, wobei das Wort "eitel" synonym für "narzisstisch" gebraucht wird.

Die aktuelle Brisanz der Thematik zeigt sich auch in den zahlreichen Veröffentlichungen psychoanalytischer Autoren. Dabei sieht Wirth die angesprochene Diskrepanz zwischen Funktion und Person darin begründet, dass vor allem "narzisstische Persönlichkeiten ... sich häufig zur Übernahme von Machtpositionen und Führungsaufgaben getrieben [fühlen], da sie sich davon Prestige und Bewunderung versprechen. Deshalb findet man in Führungspositionen gehäuft narzisstisch gestörte Menschen." Lasch weist darauf hin, dass narzisstische Persönlichkeiten in wirtschaftlichen Organisationen durch ihre "meisterhafte Fähigkeit, die Feinheiten der Selbstdarstellung zu handhaben" zu Ansehen und hohen Positionen gelangen. Kernberg bemerkt, dass "gerade intellektuell begabte narzißtische Persönlichkeiten oft durch eine Aura von Originalität und geistiger Aufgeschlossenheit einen bestechenden Eindruck machen" und infolge ihrer "... Befähigung zu sehr aktiver und beharrlicher Arbeit in bestimmten Bereichen, die ihnen eine teilweise Erfüllung ihrer Größenambitionen ermöglichen und Bewunderung von anderen verschafft", beruflich oft sehr erfolgreich sind. Er geht auch davon aus, dass "hochintelligente Menschen mit dieser Persönlichkeitsstruktur ... auf ihrem Gebiet als recht kreativ erscheinen; man findet zu Beispiel oft narzißtische Persönlichkeiten in führenden Positionen in Industrieunternehmen." Neben den angesprochenen Faktoren (Ehrgeiz, Leistungswille, Führungsmotivation, gekonnte Selbstdarstellung etc.) sei noch zu betonen, dass die narzisstische Persönlichkeitsentwicklung erst durch das Vorhandensein einer "besonderen Begabung" bei der entsprechenden Person zustande kommt. Es tragen also mehrere Faktoren zur Entstehung von "Narzissmus im Management" bei bzw. zur Diskrepanz zwischen Person und Funktion.

Weinert sieht diese Problematik darin begründet, dass die "Schattenseiten" und die "sonnigen Seiten" einer Person oft dicht beieinander liegen: Diejenigen Führungskräfte, die ehrgeizig, fachlich begabt und kompetent sind – und dadurch für eine Führungsposition in Frage kommen, sind oft gleichzeitig diejenigen, die egoistisch, kalt und unsensibel sind – also Defizite im sozialen Bereich aufweisen. Diese sind für die narzisstische Persönlichkeit charakteristisch, doch durch ihre "charmante und gewinnende Fassade" vermögen narzisstische Persönlichkeiten zunächst über diesen Mangel hinwegzutäuschen – die negativen Auswirkungen zeigen sich erst im Laufe längerer Zusammenarbeit. Ein Defizit an sozialen Kompetenzen verwehrt also nicht den Zugang zu, wohl aber den Ausbau von Führungspositionen, wie Sowarka betont.

Dieser Problematik widmet sich die vorliegende Arbeit. Ziel dabei ist, anhand des Faktors Sozialkompetenz als zentrale Anforderung an Führungskräfte darzustellen, inwiefern Narzissmus zu "Entgleister Führung", von der Weitert (s.o.) spricht, beiträgt bzw. inwiefern "Narzissmus im Management" angesichts der neuen Herausforderungen moderner Unternehmen tatsächlich ein Problem darstellen kann.

Kapitel 2 stellt – nach einer Definition der zentralen Begriffe – die in der Literatur meistgenannten Anforderungen an die Führungskraft im 21. Jahrhundert heraus. Es wird beschrieben, was soziale Kompetenz als Schlüsselqualifikation im Einzelnen bedeutet und welche einzelnen Variablen dabei für Führungskräfte besonders zentral sind: Motivationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Empathie.

Kapitel 3 stellt das Narzissmuskonzept von Kernberg vor, das für die weitere Bearbeitung als theoretischer Bezugsrahmen zugrunde gelegt wird.

Kapitel 4 untersucht die in der Persönlichkeit angelegten Grundkompetenzen, die zu Motivationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Empathie als zentrale Sozialkompetenzen führen und stellt sie den Grundmustern narzisstischer Persönlichkeiten gegenüber.

Kapitel 5 geht abschließend auf die Möglichkeiten der Eignungsdiagnostik und Chancen der Personalentwicklung ein. So haben sich die Entwicklung von Testinstrumenten zur Erfassung negativer Muster zwischenpersönlichen Verhaltens und das "Coaching von Narzisstischen Führungskräften" zu neuen Interessensgebieten innerhalb der Psychologie entwickelt.

Somit bewegen sich Anforderungen an Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen sozialer Kompetenz und Narzissmus, zumal viele Manager, wie Grunwald konstatiert, effizient und erfolgreich sind "weil (und nicht obwohl) sie gegen sozialethische Führungsprinzipien verstoßen ('Barschel-Effekt')".

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