Die Verbindung von Balanced Scorcard und Shareholder Value Management am Beispiel von Ryanair

Die Fluggesellschaft Ryanair wurde 1985 in Irland gegründet und gilt heute als das erfolgreichste Beispiel der Low Cost Airlines in Europa. Der Markteintritt erfolgte auf den nahezu monopolähnlichen, durch den staatlichen Carrier Aer Lingus kontrollierten Routen, zwischen Irland und UK. Bis zum Jahr 1989 beschäftigte das Unternehmen 350 Mitarbeiter und beförderte mit 14 Flugzeugen rund 600.000 Passagiere im Jahr. Obwohl Ryanairs Passagierzahlen stark anstiegen, wuchsen die Verluste aufgrund fehlenden Kostenmanagements innerhalb der ersten vier Jahre auf ₤ 20 Mio., was das Unternehmen kurz vor die Insolvenz stellte. In den frühen 90ern wurde das Unternehmen mit ausgetauschtem Management restrukturiert und auf Basis des US-amerikanischen Vorzeigeunternehmens Southwest Airlines als reine “Low Fare“ Airline im Markt positioniert. Als Pioneer in diesem Marktsegment in Europa sicherte sich das Unternehmen mittels strikter Kostenkontrolle eine herausragende Stellung im Markt. Seit der Neustrukturierung hat Ryanair kontinuierlich seine Flotte erweitert und, begünstigt durch die Deregulierung des Luftverkehrs 1997, das Streckennetz insbesondere in Kontinentaleuropa ausgeweitet.106 Heute beschäftigt Ryanair 1.700 Mitarbeiter und verfügt über 46 Flugzeuge, mit denen 89 Strecken in 14 Ländern Europas bedient werden.107 In 2002 verfügte Ryanair über sieben Basen europaweit, von denen das gesamte Streckennetz angeflogen wird (Dublin, London Standsted, London Luton, Glasgow Prestwick, Shannon, Brüssel Charleroi, Frankfurt-Hahn, Mailand Bergamo). [...]

4.9 Wie Shareholder Value Management und Balanced Scorecard kombiniert werden können Der Shareholder Value Ansatz lässt sich zur Strategiefindung einsetzen. Die Anwendung des DCF- Verfahrens macht strategische Alternativen mit ihrem Einfluss auf den Unternehmenswert quantitativ bewert- und vergleichbar. Er liefert somit den strategischen Vorbau für die Balanced Scorecard, die dann zur Umsetzung der identifizierten Strategie Verwendung findet. Durch die quantitative Ausrichtung lassen sich mithilfe des Shareholder Value Konzeptes die relevanten Finanzgrößen lokalisieren, die den größten Einfluss auf den Unternehmenswert besitzen. Durch den Einsatz von Sensitivitätsanalysen, also dem Verändern spezifischer Parameter in der Unternehmensplanung, werden diese Größen ermittelt und zugleich in die Finanzperspektive der Balanced Scorecard übernommen. Die folgende Abbildung zeigt die Verwendung der Sensitivitätsanalysen.103 [...]

Der letzte Management Prozess der BSC ist der innovativste und zugleich relevanteste für das Unternehmen, jedoch im Vergleich zu den übrigen unterentwickelt.99 Der Managementprozess “Strategisches Feedback und Lernen“ ist ein Reviewprozess, der die vier Managementprozesse zu einem Regelkreis verbindet. In den ersten drei Prozessen wurde die Strategie geplant, kommuniziert und umgesetzt sowie Leistungslücken geschlossen. Im Prozess “Strategisches Feedback und Lernen“ erfolgt neben dem Soll-Ist-Vergleich der erreichten Ergebnisse eine grundlegende Überprüfung der Strategie und der dahinterstehenden Hypothesen. Bei diesem so genannten “Double-loopLernprozess“ sollen im Gegensatz zum traditionellen “Single-loopLernprozess“ nicht nur Abweichungen vom Plan aufgedeckt, sondern die Abweichungen als Anlass genommen werden, die grundlegenden Annahmen in Frage zu stellen. Es wird dem Management die Möglichkeit eröffnet, die Zielerreichung ihrer formulierte Strategie zu überprüfen, sowie die Ursachen bei möglichen Abweichungen zu identifizieren.100 Wird das Ergebnis trotz verbesserter Leistungstreiber der einzelnen Perspektiven nicht im angestrebten Maß erreicht, wird dem Management signalisiert, das die der Strategie zugrundeliegenden Annahmen nicht mehr zutreffen und überprüft werden müssen.101 Mit Hilfe der Balanced Scorecard wird die Rückkopplung auf die Strategie bezogen und der strategische Lernprozess durch die dargestellte Double-loopLernfunktion gefördert.102 Die Balanced Scorecard kann somit nie als wirklich fertig angesehen werden, da sie nur den Informationsstand während ihrer Erarbeitung widerspiegeln kann. Sie muss flexibel der sich wandelnden Marktund Unternehmenssituation angepasst werden. [...]