Aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen bei der Implementierung einer CRM-Strategie in einer Unternehmung

2.2.2.3 Verknüpfung Horizontale und Vertikale Ebene Die Verbindung der vertikalen und der horizontalen Ebene zu einer Matrixstruktur würde sich nun in der Weise gestalten, dass jeweils ein Team für die ganzheitliche Betreuung des jeweiligen Kundensegments hinsichtlich des Produkt-, Dienstleistungs- und Informationsangebots171 über die Prozesse des Sales Cycle zuständig wäre. Insgesamt sollten also neben den funktionsübergreifenden Teams entsprechend crossfunktionale Prozesse geschaffen werden. Dabei sollte die Frage im Mittelpunkt stehen, wie in den einzelnen Phasen des Sales Cycle Wertschöpfung für den jeweiligen Kunden in wirtschaftlicher Weise realisiert werden kann. Was die Koordination der Teams betrifft, so könnte diese beispielsweise durch so genannte Prozesseigner erfolgen.172 Diese, die in herkömmlichen Organisationsformen die Rolle des mittleren Managements inne hatten, übernehmen dann die Hauptverantwortung für die Gesamtheit der Prozesse173 für ein bestimmtes Kundenteam. So sollten sie beispielsweise für die Ableitung der jeweiligen Prozessziele aus den Unternehmenszielen sowie für die strategische Ausrichtung der jeweiligen Prozesse verantwortlich sein. Auch sollten sie für die Durchsetzung von Veränderungen und für die Verfügbarkeit von benötigten Ressourcen sorgen.174 Neben dieser Rolle als Machtpromotoren und einer disziplinarischen Verantwortung für die Teammitglieder, sollten die Prozesseigner jedoch auch als Coach für ihre Mitarbeiter fungieren. So sollten sie beispielsweise ihre Teammitglieder für die neuen bzw. gestiegenen Anforderungen motivieren. Je nach Komplexitätsgrad der zu bearbeitenden Geschäftsprozesse oder nach Größe der Kundenteams können zur Unterstützung der Prozesseigner so genannte Prozessmanager eingesetzt werden. Diese sollten jeweils die Verantwortung für die Planung, Steuerung und Kontrolle eines [...]

Prozesse ermittelt werden, die den unmittelbarsten Einfluß auf die Beziehung zum Kunden haben. Das sind vor allem die Prozesse, die zu einer Aktivität mit einer direkten Schnittstelle zum Kunden gehören169, also vor allem dem Marketing, Vertrieb und Service. Es handelt sich demnach um die Prozesse des Sales Cycle. Aufgrund der Bedeutung der Prozesse des Sales Cycle im Hinblick auf eine kundenorientierte Gestaltung eines Unternehmens, sollten diese nach Meinung der Autorin als Kernprozesse einer CRM- Organisation definiert werden und somit auf der horizontalen Ebene der Matrixstruktur angeordnet werden. (Die Prozesse des Sales Cycle umfassen wiederum eine Vielzahl von Subprozessen. Auf eine weitergehende Aufzählung wird jedoch aus Platzgründen an dieser Stelle verzichtet) Dabei sollte jedoch auch beachtet werden, dass die Sollprozessgestaltung zum einen entlang des Kundenlebenszyklus verläuft. Zum anderen sollte sie jedoch auch gezielt im Hinblick auf die Bedürfnisse der profitabelsten Kunden erfolgen. In diesem Zusammenhang sollten diese Prozesse soweit wie nötig standardisiert, aber zugleich auch so weit wie möglich Flexibilität für die individuelle Kundenansprache und Betreuung bewahren.170 [...]

Rolle bei der Betreuung von Kunden geht deshalb die CRM- Philosophie von einer deutlich engeren Kooperation vor allem des Front Offices aus. Was nun die Verknüpfung der drei Front- OfficeBereiche betrifft, so könnte diese zum Teil durch Vernetzung auf Basis entsprechender Software, beispielsweise des Datenbanksystems, erfolgen. Doch crossfunktionale Koordination und Kooperation wird in einer Organisation, die nach wie vor funktional organisiert ist, erschwert.162 Auch liegt ein erhebliches Hemmnis für die Schaffung von Kundennähe in einer Aufbauorganisation, „... die sich im Vertrieb und Marketing primär an der technologischen Struktur der angebotenen Produkte und Leistungen orientiert.“163 Denn die einzelnen Produktmanager haben beispielsweise oftmals nur einen sehr speziellen Fokus und Wirkungsgrad. Deshalb sollte nach Meinung der Autorin eine Lösung in der Form angestrebt werden, dass zumindest die Vertriebs- , Service- und Marketingmitarbeiter in eigenen Arbeitsgruppen zusammengefaßt werden. Denkbar wäre auch eine Integration weiterer Bereiche mit engem Bezug zum Kunden, beispielsweise technischer Kundendienst oder Produktentwicklung. Nicht zuletzt könnten auch ITSpezialisten eingebunden werden, da diese die im Sinne der Kundenorientierung vom Team definierten notwendigen Veränderungen technisch umsetzen könnten. Die Teamstruktur ersetzt somit die herkömmliche, meist funktionale Einordnung kundennaher Bereiche wie Marketing oder Vertrieb. Das bedeutet gleichzeitig eine Anordnung der Teams in vertikaler Form. Dabei sollten sie zuständig sein für die „...bereichs-, abteilungs- und aufgabenübergreifende Koordination aller kundenbezogenen Aktivitäten“164 über alle Kundenkontaktkanäle. Sie sollten dabei feste Ansprechpartner für die Kunden darstellen, an die sich diese bei Problemen und Fragen direkt wenden können. Um allerdings eine Betreuung der Kunden mit individuellen Produkten, Dienstleistungen sowie individueller Kommunikation165 im Sinne von CRM zu realisieren, sollte eine Segmentierung der Kunden erfolgen. In diesem Zusammenhang könnten Kundentypologien gebildet werden. Hierbei könnten beispielsweise unterschiedliche Kundenbedürfnisse und auch der jeweilige Kundenlebenswert unter Berücksichtigung des Kundenlebenszyklus einfließen. Gleichzeitig sollte auch darauf geachtet werden, dass die Unternehmensressourcen so verteilt werden, dass eine Nutzenmaximierung der potenzialstärksten Kunden zu kostenoptimalen Bedingungen entsteht.166 So könnten beispielsweise die wichtigsten Kunden im Rahmen eines Key Account Managements betreut werden und dabei neben festen Vertriebsansprechpartnern eigens zugeordnete Service- Ansprechpartner haben. [...]