Motivation und Führung von Mitarbeitern

Es ist ein Trend von der Zielsetzung zur vermehrten Zielvereinbarung in der Führungsforschung zu sehen. Ein Trend, wie ihn auch R. Sprenger voraussagt. Nachdem die Ziele gemeinsam vereinbart wurden, ist eine Kontrolle von seiten des Vorgesetzten wichtig. "Kontrolle ist die Voraussetzung für das Funktionieren einer kooperativen Führung. ... Sie ist .. zur Steuerung von Arbeitsabläufen und Verhaltensweisen schlechthin unentbehrlich. ... Denn Kontrolle will die Mitarbeiter nicht entmutigen und verärgern, sondern sie fördern und ihnen helfen."1 Werden bei der Kontrolle Abweichungen festgestellt, so Wagner weiter, dann werden diese mit dem Mitarbeiter besprochen und die Korrekturen gemeinsam festgelegt. Für Sprenger ist die Kontrolle eine der wichtigsten Aufgaben. Auch hier ist somit eine Übereinstimmung der Grundansätze vorhanden. Laut Bullinger ist es für jeden Mitarbeiter wichtig, Feedback über seine Arbeitsleistung zu erhalten. "Ohne dieses Wissen kann er den Stellenwert seiner Arbeit nicht einordnen und seine Arbeitsmotivation sinkt."2 Der Vorgesetzte sollte darauf großen Wert legen, denn das Feedback ist die Voraussetzung für eine Veränderung des Verhaltens. Oftmals ist sich der Handelnde selbst nicht bewußt, daß sein Verhalten verbesserungswürdig ist. "Kritik und Anerkennung sind wichtige Führungsmittel, die sich für die Interpretation von Kontrollergebnissen anbieten."3 Rosenstiel sieht in Anerkennung und Kritik ein wesentliches Hilfsmittel für den Vorgesetzten, das die Zufriedenheit und die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters fördern kann. Die besondere Stärke dieser Instrumente liegt darin, daß sie jedem Vorgesetzten jederzeit zur Verfügung stehen. Anerkennung und Kritik bewirkt verschiedenes beim Mitarbeiter. Der Mitarbeiter wird informiert, er kann sein Verhalten modifizieren, er wird motiviert, in seinem Selbstbild gefestigt und korrigiert. Der Einsatz muß jedoch überlegt [...]

Eine weitere Darstellung der Hauptaufgaben des Vorgesetzten hat Frese vorgenommen. Der Vorgesetzte muß im Sinne der individuellen Stärken der Mitarbeiter die Aufgabenschwerpunkte zuordnen, Ziele vereinbaren und sie ausreichend informieren, damit sie ihre Aufgaben erfüllen können. Zudem übt er Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle aus, inkl. Anerkennung und Kritik.1 Es gibt für Bullinger einen großen Unterschied, ob langfristig alle Ziele immer vom Vorgesetzten alleine bestimmt werden, oder ob der Mitarbeiter daran beteiligt wird. "Durch gesetzte Ziele werden Mitarbeiter nur zu demotivierten, auszuführenden Befehlsempfängern."2 Zielvereinbarung dagegen fördert seiner Meinung nach die Identifikation mit den Zielen. Stimmt der Vorgesetzte "... sich in gemeinsamen Gesprächen mit den Mitarbeitern über Wege oder gar Ziele der Aufgabenbewältigung ab, so wird der Mitarbeiter sich stärker mit der Aufgabe identifizieren."3 Guest sieht bei der Zielvereinbarung die Notwendigkeit, auf den Schwierigkeitsgrad des Zieles zu achten. "... je schwieriger das Ziel, um so größer die Herausforderung. ... Schließlich führt die Zielerreichung zu Gefühlen des Vollendens und des Selbstvertrauens und zu einer Empfindung von Abschluß und Vollständigkeit. ... Zusammenfassend sorgen Ziele für Richtung, Anstrengung und Ausdauer, den drei Elementen starker Motivation."4 Neben der permanenten Unterforderung des Mitarbeiters ist sicherlich auch eine ständige Überforderung nicht sinnvoll. Sinnvoll kann dabei wörtlich verstanden werden. Es gibt konkrete Modelle der Führung, in denen die Zielvereinbarung ein wesentliches Element ist. "Das DIB-Modell hat seinen Namen vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft ... es enthält Elemente des Management by Objectives und des Management by exception: Ziele und Prioritäten werden gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt. Eine ständige Zielüberprüfung ist selbstverständlich."5 [...]

weiß, daß er durch sein Verhalten die Leistung und die Zufriedenheit der Mitarbeiter beeinflussen kann, daß ... wurde auch wissenschaftlich nachgewiesen."1 Es gibt also keine Zweifel, der Vorgesetzte ist eine entscheidende Einflußgröße auf das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter. Sprenger und die Führungsforschung sind sich damit einig. Die wichtigste Voraussetzung für erfolgreiches Führungsverhalten sehen Linneweh und Hofmann im Management von Streß und Zeit. "Das erfolgreiche Management der eigenen Person, des eigenen Erlebens, Denkens und Handelns ist eine unverzichtbare Voraussetzung für alle übrigen Führungsfunktionen. Denn nur wer sich selbst führen kann, wird auch andere verantwortungsbewußt führen."2 Aus meiner Sicht spielt es deswegen eine so bedeutende Rolle, weil der Vorgesetzte – bewußt oder unbewußt – durch Vorbild führt. Bullinger verweist auf eine weitere wichtige Basis für erfolgreiches Führen. "Alle Motivationsversuche schlagen fehl, wenn eine wichtige Grundlage fehlt, das gegenseitige Vertrauen unter allen Mitarbeitern."3 Das Management der eigenen Personen sehe ich unter fachlicher Kompetenz, wobei das von Bullinger angesprochenen Vertrauen mehr eine geistige Haltung ist. Denn wir vertrauen dann jemandem, wenn er oder sie ehrlich mit uns ist. Dabei spielt nicht nur das Gesagte eine Rolle, sondern auch, ob es die innere Einstellung widerspiegelt. Weinert sieht die Funktion des Vorgesetzten vor allem darin, [...]