Beschwerdemanagement als Instrument der Customer Integration

lungsprozesses die betrieblichen Möglichkeiten nicht genau, neigen sie zu übertriebenen Versprechungen oder versäumen es, die Nutzungsmöglichkeiten umfassend mitzuteilen.91 Beides ist untypisch für kundenintegrierende Unternehmen. Bei Kundenintegration haben Werbung und PR die Aufgabe, die Leistungsmöglichkeiten zu verdeutlichen. Dazu bedarf es weniger einer suggestiven, manipulierenden, als vielmehr einer objektiven, informierenden Kommunikation. Weckt diese das Interesse des Nachfragers, wird die eigentliche Leistung im direkten Anbieter-Kunden-Kontakt individuell ausgearbeitet. Dabei sollten auf Seiten des Anbieters Mitarbeiter mit umfassenden Unternehmenskenntnissen teilnehmen. Diese können die Unternehmensleistung präzise beschreiben, so daß keine übertriebenen Erwartungen geweckt werden. Der Einsatz moderner Informationstechnologie bei solchen Erörterungen trägt zusätzlich dazu bei, Lücke 4 zu minimieren.92 Während die Lücken 1 bis 3 nacheinander zu schließen sind, da sie einander nachgelagert sind, kann Lücke 4 auch vor und während der Bearbeitung der anderen Lücken beseitigt werden. Externe Kommunikation dient in allen Phasen der Auftragsbearbeitung zum managen von Kundenerwartungen und Kundenwahrnehmungen. Die anderen Lükken können durch die Schnittstellen der einzelnen Phasen der Auftragsbearbeitung entstehen. Da die Phasen einander zeitlich nachgelagert sind, sind die Lücken in der entsprechenden Reihenfolge zu schließen.93 Wie die Lücken mit Hilfe des Instrumentariums der Kundenintegration zu schließen sind, wird im folgenden erörtert. 2. Beschwerdemanagement als zentrales Instrument der Kundenintegration Zur Minderung der Kundenunzufriedenheit bzw. Steigerung der Kundenzufriedenheit stehen einem Unternehmen die Instrumente des Marketing-Mix zur Verfügung. Da bei der Kundenintegration die Leistung gemeinsam mit dem Kunden erstellt wird, ändern sich die Wertigkeit und die Gestaltung der einzelnen Elemente des Marketing-Mix: Durch die individuelle Produkterstellung verliert der festgesetzte Preis seine Bedeutung. Zudem verändert sich dadurch die Produktpolitik, die nicht mehr auf fertige Produkte zurückgreifen kann. Die Distribution wird nicht mehr ausschließlich über den Vertrieb vorgenommen. Stattdessen erfolgt sie aufgrund der Verschmelzung der Unternehmen über alle Mitarbeiter des Unternehmens. Die Kommunikationspolitik gewinnt eine überragende Stellung, da Kundenintegration die integrative und individuelle Kommunikation zwischen den Mitarbeitern des Anbieters und des Nachfragers auf allen Ebenen verlangt. Dazu ist eine Institutionalisierung von Informationswegen zur projektspezifischen [...]

1.3. Ursache 3: Mangelnde Ausrichtung der Leistungserstellung an den Normen Sind die Leistungsnormen festgelegt, liegt es an den Mitarbeitern, diese im Leistungserstellungsprozeß umzusetzen. Hält sich das Personal allerdings nicht an die Leistungsnormen, so entsteht Lücke 3 dadurch.88 Die Gründe hierfür können zum einen bei der Unterstützung der Mitarbeiter durch das Unternehmen und zum anderen bei den Mitarbeitern selbst liegen. Stellt das Unternehmen zur Unterstützung des Personals unzulängliche betriebsinterne Systeme zur Verfügung, können die Normen nicht eingehalten werden. Ähnlich verhält es sich, wenn das Geschäftsvolumen der Unternehmung die vorhandene Kapazität übersteigt. Wächst das Unternehmen nicht mit der Auftragssteigerung, verteilt sich auf den einzelnen Arbeiter immer mehr Arbeit. Diese ist von ihm ab einem bestimmten Quantum nicht mehr den Anforderungen entsprechend erfüllbar. Auch eine mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter durch das Unternehmen trägt dazu bei, daß der einzelne Arbeiter seine Aufgaben nicht den Normen entsprechend erfüllen kann. Normen können also nur eingehalten werden, wenn sie durch den Einsatz ausreichender Ressourcen in den Dimensionen Systeme, Menschen und Technik unterstützt werden. Zudem ist es von Bedeutung, die Mitarbeiter so zu motivieren, daß sie die Normen auch einhalten wollen. Dazu ist ein leistungsgerechtes Anreizsystem zu implementieren, das die Mitarbeiter ihrer Leistung entsprechend entlohnt. Grundbedingung für ein leistungsfähiges Personal ist die Selektion der Mitarbeiter bereits bei der Einstellung. Nur Mitarbeiter, die den Willen zur Leistung und das Potential zur Aufgabenerfüllung mitbringen, sind auch später in der Lage, die Normen zu erfüllen.89 1.4. Ursache 4: Mängel bei der Realisierung von versprochener Leistung Wie bereits in III.1.2. erörtert, teilt das Unternehmen dem Kunden mit, ob es in der Lage ist, dessen Bedürfnisse zu befriedigen. Dadurch wird eine bestimmte Erwartungshaltung bei dem Konsumenten geweckt. Diese dient als Vergleichsbasis für die erbrachte Unternehmensleistung. Liegt die tatsächlich erbrachte unter der angekündigten Leistung (Lücke 4), so entsteht Unzufriedenheit (Lücke 5).90 Dem Kunden ist mehr versprochen worden, als das Unternehmen zu leisten imstande ist. Zurückgeführt werden kann eine solche Fehleinschätzung auf mangelnde Koordination zwischen den Entwicklern des Leistungsangebotes und den Leistungserstellern. Kennen die Planer des Leistungserstel88 [...]

I.3.2.2. beschrieben. Diese Interaktion beginnt bereits in der Phase der Auftragserteilung mit der Konkretisierung des Auftrags. Ausgangspunkt dafür sind die Erwartungen, die ein Nachfrager bezüglich der Auftragserfüllung hat. Diese Erwartungen muß der Anbieter für eine optimale Erfüllung des Auftrages feststellen. Bei einer Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden und deren Wahrnehmung durch den Anbieter (Lücke 1) werden falsche innerbetriebliche Ziele gesetzt. Entsprechend werden falsche Entscheidungen bei dem Anbieter gefällt, die zu Fehlallokationen von finanziellen und anderen Mitteln des Unternehmens führen. Um dies zu vermeiden, müssen Informationen über Leistungserkmale gesammelt werden, welche die Kunden erwarten.82 Grund für Lücke 1 ist also ein Mangel an Informationen über die Kundenwünsche. Zurückzuführen ist dieser auf unzureichende Erforschung und Weiterleitung von Kundenwünschen. Demnach deutet Lücke 1 auf eine nicht konsequente Durchsetzung der Kundenintegration hin. Die Grundlage der Kundenintegration ist schließlich die präzise Erfassung individueller Kundenwünsche. Dafür ist die Erforschung und Weiterleitung von Informationen unabdingbar. 1.2. Ursache 2: Mangel an Normen zur Erfüllung der Kundenwünsche Sind dem Unternehmen die Wünsche des Kunden bekannt, so müssen die identifizierten Anforderungen auf ihre Realisierbarkeit geprüft werden. Die geplante Art der Realisierung wird anschließend in einem Angebot konkretisiert. Das Angebot wird dem Kunden mitgeteilt. Dies trägt zu seiner Erwartungsbildung bei. Entspricht das Angebot den Vorstellungen des Kunden mehr als das der Konkurrenz, so kommt es zur Auftragserteilung. Ein Auftrag gibt dem Anbieter das zu erstellende Leistungsbündel vor. Für die Leistungserstellung ist in Arbeitspapieren zu beschreiben, wie es erstellt werden soll.83 Die Arbeitspapiere geben den Mitarbeitern Normen für die Leistungserstellung vor. Durch Normen wird dem Personal signalisiert, was von den Managern priorisiert wird und welche Art von Leistungen wie und in welchem Zeitrahmen zu erstellen ist. Da die Leistungserstellung gemäß den Normen vollzogen wird, müssen sie die vom Unternehmen wahrgenommenen Kundenwünsche reflektieren. Bei einer Abweichung (Lücke 2) richten sich die Mitarbeiter an falschen Zielen aus. Existieren keine Normen oder richten sich diese nicht konsequent nach den Kundenwünschen, senden die Manager den Mitarbeitern falsche Signale für deren Arbeit. In solchen Fällen ist es nicht möglich, die Leistung zur Zufriedenheit der Kunden zu erstellen.84 Ursächlich für die fehlerhafte Umsetzung der Kundenwünsche in Leistungsnormen ist besonders die mangelnde Entschlossenheit des Managements zur Kundenorientierung. Zudem kann die mangelnde Überzeugung des Managements von der Erfüllbarkeit der individuellen Kundenwünsche die Aufstellung der Normen behindern.85 Eine stärkere Orientierung der Manager am [...]