Malik und Aufsichtsorgane: Eine kritische Diskussion

Diplomarbeit von Bernd Blaue

Einleitung:

Josef-Hermann Abs, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank AG, der zeitweise 43 Aufsichtsratsmandate gleichzeitig ausübte, hat seine Meinung über den Aufsichtsrat in einem Satz auf den Punkt gebracht:

„Die Hundehütte ist für den Hund, der Aufsichtsrat ist für die Katz.“ In Zeiten, in denen Unternehmensaufsichtsorgane vermehrt durch Krisen und Insolvenzen in den Fokus der öffentlichen Kritik geraten sind, ist diese Aussage aktueller denn je. Die Skandale bei Metallgesellschaft, Mannesmann, Eon-Ruhrgas und VW sind bezeichnend für die Empörung, die mit den Aufsichtsorganen der Unternehmen in Verbindung gebracht werden. Die Auswahl der vorgeworfenen Verfehlungen ist vielfältig. Bei der Metallgesellschaft kam der Verdacht auf, dass der Aufsichtsrat tatenlos zusah, als der Vorstand mit Fehlspekulationen in Ölderivaten eine Milliarde Euro Verlust machte und damit unmittelbar die Insolvenz des Unternehmens verursachte. Der Aufsichtsratsvorsitzende verwies lediglich darauf, dass dieser Vorfall zwischen zwei Bilanzstichtagen stattfand und deshalb nicht vom Aufsichtsrat bemängelt, beziehungsweise unterbunden werden konnte.

Bei Mannesmann wurden im Zuge vor der bestehenden Übernahme durch Vodafone Untreuevorwürfe gegenüber dem Aufsichtsrat erhoben, Abfindungen für den Vorstand in Gesamthöhe von 111,5 Millionen DM trotz auffälliger Merkwürdigkeiten zugestimmt zu haben. Der damalige Vorstandsvorsitzende Klaus Esser erhielt dabei einen Anteil von ca. 60 Millionen DM als „goldenen Fallschirm“. Das Gerichtsurteil gegen Vorstand und Aufsichtsrat wegen unverhältnismäßig hoher Abfindungen steht noch aus. Anders geartete Fälle finden sich bei Volkswagen und Eon Ruhrgas, in denen Aufsichtsräte mit so genannten „Lustreisen“ und Bestechungsgeldern beeinflusst werden sollten. Kritik an den Aufsichtsorganen wird aber nicht nur in Deutschland geübt, sondern auch andere Länder wie z. B. die USA haben Unternehmen, die durch das Versagen der Aufsicht zugrunde gegangen sind. Es seien an dieser Stelle beispielhaft die Unternehmen Enron, Worldcom und Arthur Anderson genannt.

Der Ursprung des Versagens der Aufsichtsorgane wird u. a. auf die von ihnen angewandten Überwachungssysteme zurückgeführt. Die Diskrepanz zwischen den zu erfüllenden Aufgaben und den damit verbundenen, weitreichenden Rechten einerseits und der mangelnden Organisations- und Personalstruktur des Aufsichtsrates andererseits wird als realitätsfremd oder als „Lebenslüge“ bezeichnet. Aufgrund dessen hat sich in Deutschland auf den Ebenen von Wissenschaft und Praxis eine Debatte ergeben, die unter dem Stichwort „Corporate Governance“ geführt wird. Das bisherige Ergebnis mündete in der Entstehung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK), der u. a. die Aufgabe zur Minimierung der Lücke zwischen den Gesetzesvorgaben und den von den Führungsorganen selbst zu gestaltenden Handlungsfreiräumen in den Unternehmen durch eigene, freiwillig auferlegte Verhaltensregeln zum Ziel hat. Darüber hinaus findet eine kontroverse Auseinandersetzung um eine zukunftsgerichtete Beratung bzw. Einmischung in das Management durch Aufsichtsorgane statt, die es diesen ermöglichen soll schon präventiv tätig zu werden, bevor eine negative Entwicklung eintreten kann.

Malik vertritt die Auffassung, dass die bisher in Deutschland praktizierte Unternehmensaufsicht unzureichend ist. Aufsichtsorgane haben seiner Auffassung nach bestimmte Aufgaben zu erfüllen, die nur mit einer entsprechend gestalteten Organisation umgesetzt werden können. Malik ist aufgrund seiner Stellung in Wirtschaft und Medien zu Themen wie z. B. der richtigen Gestaltung von Aufsichtsorganen eine gefragte Person. Manche bezeichnen ihn sogar anerkennend als „Management Guru“. Er ist Mitbegründer und Verwaltungsratspräsident des Malik Managementzentrums St. Gallen zu dessen Kunden Großkonzerne wie Sony, Siemens, BMW, RWE, DaimlerChrysler und inhabergeführte Unternehmen wie Bertelsmann, Bahlsen und Hilti zählen. Die Vorstandsvorsitzenden von BMW und Siemens und die Inhaber von Hilti und Bahlsen haben sich an einer Festschrift zu seinem 60. Geburtstag mit je einem Beitrag beteiligt und ihn darin lobend erwähnt. Dies unterstreicht seine enge Beziehung zur Wirtschaft. Zu der Thematik Unternehmensaufsicht hat er ein Buch geschrieben, dass mittlerweile in der dritten, erweiterten Auflage erschienen ist. Zusätzlich vertritt er seine Meinungen u. a. zur Unternehmensaufsicht in diversen Zeitungen und Zeitschriften als Kolumnist, Gastkommentator oder Interviewpartner. Die genannten Beispiele zeigen die wichtige Bedeutung Maliks zur Thematik Aufsichtsorgane.

Gang der Untersuchung:

Das Ziel dieser Arbeit ist eine kritische Diskussion von Malik und Aufsichtsorganen. Es wurde bereits dargelegt, dass Malik zum einen wegen seiner Beschäftigung mit der Verbesserung von Aufsichtsorganen und zum anderen wegen seiner Person, mit der eine gewisse Reputation verbunden ist, für dieses Thema ausgesucht wurde. Deshalb werden sowohl seine Vorschläge zur Verbesserung der Aufsichtsorgane als auch seine Person im Fokus der Erörterung stehen. Bei der Betrachtung der Person Maliks werden seine Motive, die ihn dazu veranlasst haben sich mit dem Thema Aufsichtsorgane auseinanderzusetzen, in einer kritischen Erörterung ergründet.

Die Arbeit ist in fünf Kapitel aufgeteilt. Im Anschluss an die Einleitung folgt im zweiten Kapitel ein theoretischer Grundlagenteil, der Basiswissen für das Verständnis der Diskussion für die Vorschläge Maliks vermittelt. Die Begriffe Unternehmensverfassung, Corporate Governance und Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) werden erklärt, da sie für das weitere Verständnis grundlegend sind. Zudem werden die Merkmale der Spitzenverfassung erläutert, die für das Verständnis der Funktionsweise von Aufsichtsorganen wichtig sind.

Im weiteren Verlauf werden im Grundlagenteil Aufsichtsorgane vorgestellt, an denen die Diskussion von Maliks Vorschlägen geführt wird. Durch die Vielzahl unterschiedlicher Typen von Aufsichtsorganen ist es nicht möglich alle mit ihren jeweiligen Nuancen in Bezug auf Maliks Vorschlägen zu erörtern. Daher werden der deutsche Aufsichtsrat, das amerikanische Board und der schweizerische Verwaltungsrat beispielhaft ausgewählt. Der Grund für diese Auswahl liegt in den sehr großen Kontrasten zwischen dem Aufsichtsrat der AG in Deutschland und dem Board in den USA. Der schweizerische Verwaltungsrat wurde aufgrund seiner Mittelstellung zwischen den beiden vorgenannten Systemen als drittes Beispiel aufgenommen. Auf diese Weise soll eine Basis für eine breitangelegte Diskussion geschaffen werden. Beiräte, der österreichische Aufsichtsrat und weitere Aufsichtsorgane werden nicht explizit erwähnt, da sie zwischen den Extrempolen von Aufsichtsrat und Board eingeordnet werden können.

Prinzipiell gelten die Vorschläge nach Maliks Auffassung ebenfalls für diese, da seine Verbesserungsmaßnahmen in allen Rechtsordnungen anwendbar seien. Abschließend wird Maliks Person vorgestellt, um einen Eindruck von seinen Arbeitsgebieten zu erlangen.

Im dritten Kapitel findet die Diskussion um Maliks Vorschläge statt. Zuerst erfolgt eine Analyse der zu behandelnden Problembereiche und Erstellung einer Vorgehensweise für die anschließende Erörterung. In den zwei darauffolgenden Abschnitten werden die Verbesserungsvorschläge Maliks anhand der Aufgaben und Organisation der Aufsichtsorgane erörtert. Diese beiden Bereiche enthalten mehrere Unterkapitel, um die Themengebiete genauer differenzieren zu können. In einem weiteren Teil werden die Vorschläge Maliks in einer übergeordneten Untersuchung nach Auffälligkeiten untersucht.

Im vierten Kapitel wird Maliks Person Gegenstand der Erörterung sein, um Maliks mögliche Motive zu seinen Vorschlägen zu Aufsichtsorganen zu ergründen.

Ein Fazit wird die Arbeit beenden.

Inhaltsverzeichnis:

	Abbildungsverzeichnis	IV
	Tabellenverzeichnis	V
	Paragraphenverzeichnis	VI
	Abkürzungsverzeichnis	VII
1.	Einleitung	1
1.1	Motivation	1
1.2	Ziel und Gang der Arbeit	3
2.	Grundlagen für die Diskussion von Maliks Vorschlägen	4
2.1	Gestaltung der Spitzeninstanzen Aufsicht und Exekutive	4
2.1.1	Unternehmensverfassung, Corporate Governance und Deutscher Corporate Governance Kodex	4
2.1.2	Die Spitzenverfassung und ihre Teilbereiche	6
2.2	Vorstellung von Aufsichtsorganen für die Diskussion von Maliks Vorschlägen	9
2.2.1	Der deutsche Aufsichtsrat, Mitbestimmung und die vier Aufsichtsrattypen	9
2.2.2	Das amerikanische Boardmodell	11
2.2.3	Der schweizerische Verwaltungsrat	13
2.3	Malik als Wissenschaftler und Praktiker	14
3.	Diskussion von Maliks Vorschlägen zur Verbesserung der Unternehmensaufsicht	15
3.1	Auswahl der Themenbereiche und Vorgehensweise	15
3.2	Diskussion der Aufgaben der Aufsichtsorgane	18
3.2.1	Information als Basis für die Aufgabenerfüllung der Aufsichtsorgane	18
3.2.2	Einflussnahme auf die Unternehmensstrategie durch die Aufsicht	23
3.2.3	Die Personalhoheit der Aufsicht über das exekutive Spitzenorgan	28
3.2.4	Organisatorische Gestaltung der Spitzeninstanz Exekutive durch die Aufsicht	34
3.3	Diskussion der optimalen Ausgestaltung von Aufsichtsorganen	38
3.3.1	Anforderungen an die Mitglieder der Unternehmensaufsicht	38
3.3.2	Die Organisation der Arbeit von Aufsichtsorganen	44
3.3.3	Sicherstellung der Arbeitsqualität der Aufsichtsorgane durch Evaluation, Haftung und Entlohnung	50
3.4	Übergeordnete Betrachtung von Maliks Vorschlägen	55
4.	Ergründung von Maliks Motiven in Bezug auf seine Vorschläge	57
5.	Fazit	62
	Literaturverzeichnis	64
	Internetquellenverzeichnis	78

Inhaltsverzeichnis:

	Abbildungsverzeichnis	IV
	Tabellenverzeichnis	V
	Paragraphenverzeichnis	VI
	Abkürzungsverzeichnis	VII
1.	Einleitung	1
1.1	Motivation	1
1.2	Ziel und Gang der Arbeit	3
2.	Grundlagen für die Diskussion von Maliks Vorschlägen	4
2.1	Gestaltung der Spitzeninstanzen Aufsicht und Exekutive	4
2.1.1	Unternehmensverfassung, Corporate Governance und Deutscher Corporate Governance Kodex	4
2.1.2	Die Spitzenverfassung und ihre Teilbereiche	6
2.2	Vorstellung von Aufsichtsorganen für die Diskussion von Maliks Vorschlägen	9
2.2.1	Der deutsche Aufsichtsrat, Mitbestimmung und die vier Aufsichtsrattypen	9
2.2.2	Das amerikanische Boardmodell	11
2.2.3	Der schweizerische Verwaltungsrat	13
2.3	Malik als Wissenschaftler und Praktiker	14
3.	Diskussion von Maliks Vorschlägen zur Verbesserung der Unternehmensaufsicht	15
3.1	Auswahl der Themenbereiche und Vorgehensweise	15
3.2	Diskussion der Aufgaben der Aufsichtsorgane	18
3.2.1	Information als Basis für die Aufgabenerfüllung der Aufsichtsorgane	18
3.2.2	Einflussnahme auf die Unternehmensstrategie durch die Aufsicht	23
3.2.3	Die Personalhoheit der Aufsicht über das exekutive Spitzenorgan	28
3.2.4	Organisatorische Gestaltung der Spitzeninstanz Exekutive durch die Aufsicht	34
3.3	Diskussion der optimalen Ausgestaltung von Aufsichtsorganen	38
3.3.1	Anforderungen an die Mitglieder der Unternehmensaufsicht	38
3.3.2	Die Organisation der Arbeit von Aufsichtsorganen	44
3.3.3	Sicherstellung der Arbeitsqualität der Aufsichtsorgane durch Evaluation, Haftung und Entlohnung	50
3.4	Übergeordnete Betrachtung von Maliks Vorschlägen	55
4.	Ergründung von Maliks Motiven in Bezug auf seine Vorschläge	57
5.	Fazit	62
	Literaturverzeichnis	64
	Internetquellenverzeichnis	78

Textprobe:

Kapitel 2.2.1, Der deutsche Aufsichtsrat, Mitbestimmung und die vier Aufsichtsrattypen:

Der Aufsichtsrat wird von der Gesetzgebung in bestimmten Kapitalgesellschaften vorgeschrieben. In diesem Kontext soll nur die Aktiengesellschaft betrachtet werden, da dort die Existenz eines Aufsichtsrates obligatorisch ist. In der deutschen Aktiengesellschaft gibt es drei Organe: Die Hauptversammlung, den Aufsichtsrat und den Vorstand. Dabei bildet der Aufsichtsrat als unabhängiges und eigenständiges Organ mit einer eigenen Organisation das Bindeglied. Die Hauptversammlung, als Zusammenkunft der Aktionäre, ist rein juristisch gesehen das oberste Kontrollorgan der Gesellschaft. Da es normalerweise nur einmal jährlich zusammentrifft, kann es die Kontrolle nur unzureichend ausüben. Deshalb kann lediglich vom zweitstufigen oder dualistischen und nicht vom mehrstufigen Trennungssystem gesprochen werden. Dem Vorstand wird die Führung und dem Aufsichtsrat die Überwachung überantwortet. Aufsichtsrat und Vorstand sind nicht nur gesetzlich institutionell voneinander separiert, sondern auch personell und funktionell. So darf es keine personellen Überschneidungen in den Gremien geben und auch die Aufgaben und Kompetenzen dürfen nicht konterkarieren.

Der rechtliche Hintergrund dafür ist, dass keine Person bzw. kein Organ gleichzeitig Veranlassungen treffen, diese verantworten und zudem kontrollieren darf. Die „checks and balances“ sollen so gewahrt bleiben. Alle Mitglieder des Aufsichtsrates haben gleiche Rechte und Pflichten. Es ist rechtlich gesehen ein kollegial geführtes Gremium.

Es lassen sich vier Typen von Aufsichtsräten unterschieden, die in Abbildung 1 wiedergegeben sind. Sie ergeben sich zum einen aus der Kombination von hoher und niedriger unternehmenspolitischer Kompetenz der Mitglieder und zum anderen daraus, ob bei der Besetzung des Aufsichtsrates Aktionäre oder Dritte, nicht unmittelbar am Eigentum des Unternehmens Beteiligte, in diesem Gremium dominieren.