Integration von Shared Service Centern in die wertorientierte Unternehmenssteuerung

Diplomarbeit von Johannes Albl

Einleitung:

Die Weltwirtschaft ist zur Zeit von einem intensiven Wettbewerb geprägt. Die Unternehmen sind gezwungen, auf breiter Front Rationalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen durchzuführen, sie stellen ihre gesamten Prozesse, Technologien, Investitionen und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Für diesen Wettbewerb lassen sich mehrere Auslöser identifizieren.

Zunächst kann festgestellt werden, dass der seit vielen Jahren anhaltende Globalisierungstrend zu einem verstärkten Wettbewerb geführt hat. Vor allem regional und national agierende Unternehmen verspüren zunehmend den Druck der Globalisierung. In Anlehnung an das Five Forces Konzept von PORTER stehen Unternehmen dabei nicht nur im Kampf mit der bereits bestehenden Konkurrenz, sondern sie werden auch durch neue Konkurrenten und Ersatzprodukte bedroht. Zudem sehen sie sich mit einer ansteigenden Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten konfrontiert. Diese ‘[...] Triebkräfte des Branchenwettbewerbs’ werden durch die Globalisierung noch zusätzlich verstärkt.

Als weiteren Grund für die zunehmende Wettbewerbsintensität sind die aktuellen Krisen in den verschiedensten Sparten unserer Wirtschaft zu nennen. Der Vertrauensverlust in unser Finanzsystem hat dabei eine wahre Kettenreaktion ausgelöst, die sich auch immer stärker auf die Realwirtschaft überträgt. Der deutsche Aktienindex DAX 30 hat die volle Wucht der Finanzkrise sichtbar ab Anfang 2008 zu spüren bekommen, seitdem hat sich der Wert des Index nahezu halbiert. Ein ganz ähnliches Bild ergibt sich bei der Betrachtung des MDAX 50 – auch er musste die Hälfte seines Wertes einbüßen.

Den Aktiengesellschaften entstehen dadurch zwei Probleme: zum einen schränkt der Wertverlust der eigenen Aktien die strategischen Möglichkeiten einer Aktiengesellschaft stark ein. So können die eigenen Aktien beispielsweise nur noch begrenzt als Akquisitionswährung eingesetzt werden oder bei einer Kapitalerhöhung frisches Geld in die Unternehmenskasse ‘spülen’. Der Unternehmung können also einige Vorteile entgehen, die zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit beitragen würden. Zum anderen wächst mit einem rapide sinkenden Aktienkurs die Gefahr einer feindlichen Übernahme durch Konkurrenten oder Investoren jeglicher Couleur. Dass feindliche Übernahmen ein durchaus akutes Problem sind, zeigt der aktuelle Fall der Übernahme von Continental durch die Schaeffler Group oder auch die Paradeübernahme von Mannesmann durch den Vodafone Konzern Anfang 2000. Diese Entwicklung wird auch in einem Bericht der Financial Times Deutschland vom 29.07.2008 bestätigt: ‘Der Anteil feindlicher Übernahmen ist mittlerweile so hoch wie seit fast zehn Jahren nicht mehr’.

Um sich vor einer feindlichen Übernahme zu schützen hat sich sowohl in der Literatur als auch in der Praxis ein kontinuierlich wachsender Shareholder Value als eine der effektivsten Mittel durchgesetzt. RAPPAPORT bezeichnet einen überdurchschnittlichen Shareholder Value sogar als das einzig überzeugende Mittel gegen eine feindliche Übernahme. Neben dem Schutz vor feindlichen Übernahmen bietet ein hoher Shareholder Value auch eine optimale Argumentationsgrundlage um Kapitalerhöhungen rechtfertigen zu können. Für einen hohen SHV sind allerdings einige Maßnahmen umzusetzen, die den kompletten Unternehmensfokus mit allen Prozessen, Geschäftseinheiten und Tochtergesellschaften allein auf die wertschöpfenden Aktivitäten hin ausrichtet. Die Unternehmensaktivitäten werden dann nach einem zentralen Kriterium beurteilt: Wird eine Mindestrendite erwirtschaftet, die unsere Kapitalkosten übersteigt oder nicht? Für das gesamte Unternehmen entsteht ein Effizienz- und Effektivitätsdruck der bei erfolgreicher Umsetzung aber zur Honorierung durch den Kapitalmarkt führen wird.

Wie bereits einleitend angesprochen, werden durch den verschärften Wettbewerb auch Organisationsstrukturen auf ihre Effizienz und Effektivität hin überprüft. Betrachtet man dabei sämtliche Prozesse, die entlang der Wertschöpfungskette im Unternehmen stattfinden, fällt auf, dass Unterstützungsprozesse, also jene, die ‘[...] nicht erfolgskritisch sind und einen generischen, bzw. unternehmensübergreifenden Charakter besitzen.’, bislang nur wenig in Bezug auf wirtschaftliche Gesichtspunkte hin untersucht wurden. An diesem Punkt setzt das Konzept der Shared Services an, denn dieses ‘[...] zielt auf die Steigerung der Effizienz und Effektivität von Unterstützungsprozessen ab’. Verwaltungstätigkeiten, die z.B. in den Bereichen Buchhaltung, Personalabteilung, IT oder im Finanzwesen ablaufen, werden durch die meist dezentral organisierten Unternehmen in Summe oft doppelt ausgeführt. Um diesen unnötigen Mehraufwand zu vermeiden, werden die Unterstützungsprozesse in diesem Konzept zusammengefasst und in eine interne Dienstleistungsgesellschaft ‘ausgegliedert’. Für die erbrachten Dienstleistungen verlangt die interne Dienstleistungsgesellschaft von den einzelnen Geschäftsbereichen eine Vergütung in Form von Verrechnungspreisen. Vorherige Supportprozesse der dezentralen Geschäftseinheiten werden so zur Kernkompetenz eines Shared Service Centers. Die vernachlässigten Supportprozesse sind also wieder ‘[...] back in the spotlight’.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht, dass Shared Service Center mit ihren internen und optional auch extern erbrachten Dienstleistungen genau wie die anderen Geschäftsbereiche einen Wertbeitrag zum Unternehmen liefern können und somit auch einer wertorientierten Unternehmenssteuerung unterzogen werden müssen. Die Kombination dieser beiden Themen wird bislang in der Literatur allerdings nur rudimentär behandelt. Erste Ansätze dazu bieten DEIMEL und MARTÍN-PÉREZ.

Vor diesem Hintergrund werden im Rahmen dieser Arbeit die nachstehenden Ziele verfolgt: Zu Beginn soll das Shared Services-Konzept umfassend ausgebreitet werden. Dazu sollen die geschichtlichen Hintergründe zur Entstehung des Shared Services-Konzepts erläutert und der Versuch unternommen werden, Shared Services präzise zu definieren. Darüber hinaus soll eine Veranschaulichung der mit der Einführung eines Shared Service Centers verfolgten Ziele und Absichten erfolgen. Ferner soll das Shared Services-Konzept von den alternativen Organisationsformen: Zentralisierung, Dezentralisierung und dem Outsourcing abgegrenzt werden. Außerdem sollen die verschiedenen Möglichkeiten zum Aufbau bzw. zur Strukturierung von Shared Service Centern aufgezeigt und die verschiedenen Lebenszyklusphasen eines SSC’s dargestellt werden.

Um den Leser an die nachhaltige wertorientierte Steuerung von internen Dienstleistungseinheiten heranzuführen, erfolgt mit Kapitel 3.1 ein kompakter Einstieg in die Grundlagen der wertorientierten Unternehmenssteuerung. Dabei soll unter anderem die Frage beantwortet werden, warum der Shareholder Value das unbestreitbare Managementkonzept für große und mittelständische Aktiengesellschaften ist. Des Weiteren sollen die Gründe für die Entstehung des Shareholder Value-Ansatzes erörtert und außerdem aufgezeigt werden, warum eine rein bilanzielle Erfolgsmessung für den Eigenkapitalgeber nicht ausreichend ist. Obendrein sollen die gängigen wertorientierten Steuerungskonzepte vorgestellt, besonders dabei aber das von der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. entwickelte Konzept des Economic Value Added (EVA) hervorgehoben werden. Abschließend soll der SHV kritisch gewürdigt werden.

In Kapitel 3.2 sollen schließlich diejenigen Elemente aufgezeigt werden, die für eine Integration des Shared Services-Konzepts in die wertorientierte Unternehmenssteuerung essenziell sind. Die Elemente: Profit Center, Service Level Agreements und das Verrechnungspreissystem sollen dabei besonders unter die Lupe genommen werden. Anhand einer fiktiven Fallstudie soll schließlich die konkrete Integration eines Beispiel-Shared Service Centers gezeigt werden. Hierfür soll ein SSC-spezifischer Economic Value Added ermittelt werden. Der Integrationsgedanke soll abschließend durch die Darstellung aller im Unternehmen erbrachten Wertbeiträge mit Hilfe eines Leaning Brick Piles komplettiert werden.

Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis fließen anhand einer vom Autor im Zeitraum März bis April 2009 selbst durchgeführten empirischen Studie in die Diplomarbeit mit ein. Die wichtigsten Ergebnisse werden im Anhang IV zusammengefasst.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.5.1, Shared Service Center-Typen:

Shared Service Center werden in der Literatur in die nachstehend aufgeführten Typen eingeteilt: kostenorientiertes, kundenorientiertes, marktfähiges und wettbewerbsfähiges SSC.

2.5.1.1, Kostenorientiertes Shared Service Center:

Das kostenorientierte Shared Service Center kann als ‘Einstiegsmodell’ bezeichnet werden. In diesem SSC-Typus geht es vorrangig darum, die Prozesse zu standardisieren und durch die anschließende Zusammenfassung im Shared Service Center zu Kosteneinsparungen sowie zu einer stabilen Prozessqualität zu gelangen. Charakteristisch für kostenorientierte SSC’s ist, dass sie allein interne Kunden, also die internen Geschäftseinheiten, bedienen. Durch ein weiteres Merkmal der kostenorientierten SSC’s entsteht den internen Kunden daraus allerdings ein durchaus gravierender Nachteil. Denn auf Grund des Kontrahierungszwanges sind sie nämlich verpflichtet, die Leistungen ausschließlich von der internen Dienstleistungsgesellschaft zu beziehen. Die internen Geschäftseinheiten haben also keine Möglichkeit, das SSC, durch einen Vergleich der angebotenen Leistungen mit einem Wettbewerber, unter Druck zu setzen, um so zu einem besseren Preis-/Leistungsverhältnis zu gelangen. Kostenorientierte interne Dienstleistungsgesellschaften tragen die wirtschaftliche Verantwortung für das Gesamtunternehmen ausschließlich in Form eines Cost Centers.

Laut COENENBERG sind Cost Center nur für Kosten verantwortlich, die das Center zur Leistungserstellung verursacht hat. Sie werden also gehalten, die Leistungserstellung möglichst effizient zu gestalten, um dadurch so wenig wie möglich Kosten zu verursachen. Die durch SSC-Dienstleistungen entstandenen Kosten werden entweder durch einen Kostenschlüssel auf die verschiedenen Leistungsempfänger pauschal umgelegt oder die Leistungsempfänger werden entsprechend einem kostenorientierten Verrechnungspreissystem belastet. Für den zweiten Fall müssen die internen Geschäftseinheiten für die jeweils angefallenen Vollkosten aufkommen.

Im kostenorientierten SSC werden die Leistungen lediglich anhand formloser Vereinbarungen festgelegt, da die internen Kunden keine Auswahl an verschiedenen Anbietern und der zu beziehenden Leistungen haben. Da ein Shared Service Center in dieser Form keine externen Kunden bedient, bietet es sich auch nicht an, hierfür extra eine rechtlich selbständige Geschäftseinheit zu gründen. Dagegen sprechen vor allem die Gründungskosten für solch eine Gesellschaft. Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass sich die Kostenorientierung vor allem bei Shared Service Centern empfiehlt, die gerade im Aufbau sind. Werden weitere Verbesserungen im organisatorischen Aufbau und Ablauf durchgeführt, erreicht das SSC die nächste Stufe.

2.5.1.2, Kundenorientiertes Shared Service Center:

Die interne Dienstleistungsgesellschaft mit Kundenorientierung ist der internen Dienstleistungsgesellschaft mit Kostenorientierung in einigen Punkten ähnlich. So bedienen beide Gesellschaften nur die internen Geschäftseinheiten. Den Kunden wird ebenfalls nicht gewährt, Leistungen von dritten Anbietern zu beziehen. Auch die wirtschaftliche Verantwortung wird, wie in der kostenorientierten Variante, in der Form eines Cost Centers übertragen. Auf Grund der internen Ausrichtung wird die Gesellschaft auch nicht mit der rechtlichen Selbständigkeit ausgestattet.

Wesentliche Unterschiede zwischen diesen beiden SSC-Typen bestehen zum einen durch die Zielsetzungen der beiden Konzepte. Das kundenorientierte SSC konzentriert sich neben der Kostensenkung vor allem auf die Verbesserung der bestehenden Prozessqualität. Außerdem darf der interne Kunde Qualität und Umfang der Leistung selbst bestimmen. Die Basis dazu bilden nun formale Vereinbarungen zwischen den Geschäftseinheiten und der internen Dienstleistungsgesellschaft. Diese formalen Vereinbarungen werden wie schon erwähnt als Service Level Agreements bezeichnet und dienen hauptsächlich der Festlegung von Qualität, Preis und Umfang der vereinbarten Leistung. Ein weiterer Unterschied besteht im angewendeten Verrechnungspreissystem. Die Leistungen werden nun mit marktorientierten Kosten verrechnet. Diese könnten beispielsweise anhand eines Benchmarking ermittelt werden. Auf eine nähere Betrachtung zur Ermittlung marktorientierter Kosten soll aber an dieser Stelle nicht eingegangen werden.

Zum kundenorientierten SSC lässt sich abschließend festhalten, dass es sich durch die neuen Mitbestimmungsrechte der Kunden deutlich von einem kostenorientierten SSC abgrenzt und so ein neues Level erreicht. In der Phasenbetrachtung ist das kundenorientierte SSC zwischen der Aufbau- und der Wachstumsphase einzuordnen.

2.5.13, Marktfähiges Shared Service Center:

Der markanteste Unterschied zu den beiden vorherig beschriebenen Service Center-Typen ist, dass sich ein SSC durch die ‘Marktfähigkeit’ zum ersten mal dem externen Markt öffnet. Diese Öffnung läuft dabei in zweierlei Hinsicht ab. Zum einen kann die interne Dienstleistungsgesellschaft ihre Dienstleistungen externen Kunden anbieten – die interne Dienstleistungsgesellschaft tritt dann nach außen hin wie ein Outsourcinganbieter für dritte Unternehmen auf. Der so generierte Umsatz ist allerdings noch als äußerst gering einzustufen. Zum anderen haben nun auch die internen Kunden die Möglichkeit, sich von externen Anbietern beliefern zu lassen. Hier zeigt sich auch der fundamentale Wandel zu den Vorgängertypen, denn das Shared Service Center muss sich nun im Konkurrenzkampf mit anderen Wettbewerbern behaupten. Einschränkend ist allerdings hinzuzufügen, dass die SSC's nicht ganz unter normalen Wettbewerbsbedingungen stehen. Einem marktfähigen SSC wird nämlich die Möglichkeit eingeräumt, durch die sogenannte ‘Last-Call’-Regelung das beste Angebot der externen Anbieter preislich zu unterbieten, um so den Auftrag für die Durchführung der Dienstleistung zu erhalten.

Marktfähige Shared Service Center können im Hinblick auf die Art der wirtschaftlichen Verantwortung entweder wie das bereits unter Kapitel 2.5.1.1 erörterte Cost Center oder als Profit Center geführt werden. Im Rahmen des Profit Centers ist das Shared Service Center nun nicht mehr nur für die entstandenen Kosten sowie für die Vermeidung unnötiger Kosten verantwortlich, sondern auch für die zu erwirtschaftenden Erlöse. Sie sind also für den In- und Output verantwortlich. Als Ergebnis – Profit – wird ein Gewinnbegriff definiert und nach diesem erfolgt auch dann die Leistungsmessung für das SSC. COENENBERG nennt hier den Cashflow als Beispiel. Es können aber auch schon die Wertbeiträge z.B. in Form eines Economic Value Added für die Leistungsmessung der als Profit Center geführten SSC's herangezogen werden. So lassen sich also erste Ansätze für eine Integration der Shared Service Center in die wertorientierte Unternehmenssteuerung erkennen. Gerade die Struktur der Profit Center (und später die Investment Center) eignet sich ideal, um eine wertorientierte Steuerung der Shared Service Center vorzunehmen. So hält es auch beispielsweise DEIMEL für unbedingt notwendig, mit Einführung eines SSC's dieses in Form eines Profit Centers zu strukturieren, um die bereits im Kapitel 2.3 ausführlich veranschaulichten Vorteile des Shared Service-Konzepts überhaupt ausspielen zu können.

Die Wahl zwischen Cost- und Profit Center schlägt sich beim marktfähigen Shared Service Center auch in der anzuwendenden Leistungsverrechnung nieder. So werden in den Cost Centern die bereits aus dem kundenorientierten SSC bekannten marktorientierten Kosten herangezogen. Im Falle der Profit Center werden jedoch Marktpreise eingesetzt. Dies trifft dann auch auf beide Leistungsströme zu, so wird zwischen einem dritten Unternehmen und dem internen SSC ein Marktpreis vereinbart, denn der externe Kunde könnte sich ja auch einen anderen Dienstleister aussuchen. Bei den internen Kunden kommen ebenfalls Preise zustande, die sich am Marktpreis orientieren, da die Shared Service Center auf Grund der Last-Call Regelung unter Wettbewerbsdruck mit externen Anbietern geraten und so gezwungen sind, zumindest mit dem besten externen Angebot gleichzuziehen.

Die marktorientierten SSC's unterscheiden sich von den kosten- und kundenorientierten SSC's auch durch die vertragliche Basis, die zwischen Kunde und Lieferant geschlossen werden. So werden die Service Level Agreements im Falle einer Profit Center-Struktur zwischen den internen Kunden und dem SSC nun rechtlich bindend und die externen Kunden schließen mit dem Shared Service Center rechtlich bindende Verträge (z.B. Dienstvertrag nach § 611 ff. BGB). Ein weiterer Unterschied besteht nun auch in der rechtlichen Selbständigkeit. Während sich bei den als Cost Center geführten marktfähigen SSC's noch keine Notwendigkeit für eine rechtliche Selbständigkeit besteht, wird diese bei den Profit Centern empfohlen.

Insgesamt lässt sich also festhalten, dass sich das marktfähige Shared Service Center von den vorherigen Center-Typen vor allem durch die Öffnung für den externen Markt unterscheidet. Hierfür bietet sich besonders die Ausrichtung des marktfähigen SSC's als Profit Center an. PRICEWATERHOUSECOOPERS bestätigt in diesem Zusammenhang auch, dass Shared Service Center, die in Form eines Profit Centers geführt werden, sich durch ein höheres Entwicklungsstadium auszeichnen, vor allem in Bezug auf Wertbeiträge, Kundenfokus, Anwendung der SLA’s und deren Lebenszyklus. Als weitere Vorteile des Profit Centers gegenüber dem Cost Center nennt PRICEWATERHOUSECOOPERS höhere Kostenersparnisse, höhere Produktivität und eine niedrigere Amortisationsdauer. In der Phasenbetrachtung befindet sich die interne Dienstleistungsgesellschaft nun in der Wachstumsphase.