Erfolgsfaktoren des Working Capital Managements

Diplomarbeit von Erich Lies

Einleitung:

Warum man sich mit Working Capital Management beschäftigen sollte.

Manager stehen vor vielen Herausforderungen, die durch die derzeitige Rezession noch verschärft wurden. Sie können mit einem ‘modernen Fünfkampf’ verglichen werden:

‘die Reduzierung der Fixkosten über einen stärkeren Abbau der Fertigungstiefe, die Konsolidierung im Produktionsverbund (Strukturen und Kapazitäten), ein konsequentes Management aller Overheadkosten, inklusive der Anpassung der Geschäftsprozesse, die Professionalisierung der Kundenbearbeitungsprozesse und last but not least das Cash Management inklusive dem Working-Capital Management (WCM).’.

Laut einer Studie von KPMG (2008) schätzen über 95% der deutschen Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau das Management des Nettoumlaufvermögens als wichtig bis sehr wichtig ein, um auf das derzeitige Geschäftsklima reagieren zu können.

Eingetrübte Konjunkturaussichten:

Das wirtschaftliche und regulatorische Umfeld für europäische Unternehmen hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Nach dem Einbruch des amerikanischen Immobilienmarktes 2007 wurden erst Finanzinstitute und dann immer weitere Industriezweige in eine wirtschaftliche Krise gezogen. Ein Rückgang der Auftrags- und Absatzzahlen ist in fast allen Branchen bemerkbar. Laut einer aktuellen Studie von Alvarez & Marsal zur Lage des Maschinenbaus in Deutschland muss von einem längerfristigen Umsatzeinbruch von 20-25% bis Ende 2010 ausgegangen werden. Die schlechte Auftragslage spiegelt sich auch in den Ergebnissen der Panelbefragung des IFO-Instituts zur wirtschaftlichen Lage und den Erwartungen wider. Auch wenn die Talsohle bei den Erwartungen der Teilnehmer durchschritten zu sein scheint, so wird die gegenwärtige Lage immer noch sehr negativ bewertet.

Insolvenzen bei Kunden und Lieferanten:

Die Zahl der Firmeninsolvenzen in Westeuropa ist 2009 um knapp 22 Prozent gestiegen. In den Staaten der EU-15 plus Norwegen und der Schweiz mussten 2009 rund 185.000 Unternehmen Insolvenz anmelden. Dies steigert das Risiko der Versorgungssicherheit in der Produktion, von Forderungsausfällen und Stellenabbau für wirtschaftlich verbundene Unternehmen.

Als Beispiel hierfür sei Opel erwähnt. Marcus Berret, Automobilfachmann des Beratungsunternehmens Roland Berger Strategy Consultants, schätzte Ende 2008 den Stellenabbau im Falle einer Insolvenz des Mutterkonzerns General Motors und eines völligen Produktionsausfall von Opel auf 10% der Arbeitsplätze in der Zulieferbranche in Deutschland, der nur teilweise durch steigende Nachfrage bei anderen Herstellern aufgefangen werden könnte. Fünf Prozent der deutschen Zulieferer mussten Oliver Wyman zufolge 2009 Insolvenz anmelden, rund 50 Fälle hat die Unternehmensberatung bis Ende November gezählt. Creditreform prognostizierte sogar 90 Insolvenzen von Zulieferern und anderen Betrieben der Autobranche bis zum Jahresende.

Externe Finanzierung erschwert:

Neben Rentabilität ist Liquiditätssicherung ein wichtiges Ziel, weil Zahlungsunfähigkeit neben Überschuldung sofortiger Auslöser für eine Insolvenz ist, selbst wenn volle Auftragsbücher vorhanden sind. Bedingt durch einbrechende Umsätze, sinkende Zahlungsmoral, sowie erschwerten Zugang zu Krediten wird Liquidität zu einer knappen und teuren Ressource. Banken reagieren aufgrund des erhöhten Risikopotentials deutlich zurückhaltender bei der Vergabe von Krediten, welche die zweitwichtigste Finanzierungsquelle für Unternehmen laut einer Studie in 2009 von Ernst & Young darstellen. Zudem steigen die Kosten für Fremdkapital zur Refinanzierung durch die seit 2007 erhöhten Anforderungen nach Basel II und das erhöhte Risikopotential. Im Herbstgutachten 2009 der führenden deutschen Wirtschaftsinstitute wird sogar vor einer drohenden Kreditklemme für Unternehmen in Deutschland gewarnt.

Working Capital Management als interne Finanzierungsmöglichkeit:

Da die Möglichkeiten zur externen Finanzierung über Kredite, Kapitalbeteiligungen und Mezzanine erschwert oder unerwünscht sind, treten die internen Finanzierungsmöglichkeiten in den Vordergrund. Neben Maßnahmen wie Gewinnthesaurierung und Vermögensumschichtung ist die optimale Steuerung des Nettoumlaufvermögens, bestehend aus Vorräten, Forderungen aus Lieferungen und Leistugen, sowie kurzfristigen Verbindlichkeiten eine wichtige Option, den Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit zu erhöhen. Eine Verringerung der Kapitalbindung durch Reduzierung des WC wirkt sich unmittelbar auf die Finanzlage eines Unternehmens aus.

Ziele:

Mit Working Capital Management werden die lt. E&Y fünf häufigsten Stabilisierungsmaßnahmen unterstützt, um Liquidität und Betriebsergebnis zu sichern und ggf. zu steigern, sowie die Kreditfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Durch eine schnellere Einbringung von Forderungen, geringere Bestände und ausgeweitete Nutzung von Verbindlichkeiten verringert sich der Bedarf an externem Fremdkapital. Des Weiteren hilft ein gutes WCM, die finanziellen Risiken durch mögliche Insolvenzen von Lieferanten und Kunden besser zu überwachen und ist damit ein wichtiger Ansatzpunkt bei der wertorientierten Unternehmensführung.

Bei einer Optimierung des WC werden Kapazitäten freigesetzt, die ansonsten nicht für wichtige Investitionen und Forschungsprojekte zur Verfügung stehen würden und das Unternehmen langfristig gefährden könnten.

WCM ist allerdings eher Mittel zur Restrukturierung und weniger als Maßnahme zur Sanierung geeignet, da man sich auf Werttreiber über einen mittleren bis langfristigen Zeitraum konzentriert und weniger auf ein Zurechtstutzen durch Desinvestition defizitärer Bereiche.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2, Voraussetzungen für ein erfolgreiches WCM:

Ein gutes WCM funktioniert wie ein kontinuierlicher Change Prozess. D.h. die über- und untergeordneten Prozesse müssen geplant, initialisiert, realisiert und stabilisiert werden um im betrieblichen Alltag von Bestand zu sein. Die Voraussetzungen gelten als allgemeine Erfolgsfaktoren.

Kapitel 2.1,Klare Unternehmensziele und Planung:

Startpunkt sind klare Unternehmensziele oder eine Vision, von denen sich die Unternehmensstrategie ableitet. Die Ziele könnten im Rahmen des Aufbaus einer Balanced Scorecard definiert werden. Hiervon hängen die Planung der Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten ab. Bei einer aggressiven Expansionsstrategie wird das Mahnwesen beispielsweise anders ausgerichtet sein als bei einem Unternehmen in der Restrukturierung zur Abwendung einer Insolvenz, da das Ausfallrisiko von Forderungen eine andere Priorität gegenüber Umsatzwachstum hat. Durch klare Unternehmensziele wird es den Mitarbeitern erleichtert, ein gemeinsames Strategieverständnis zu entwickeln, was wiederum den Transformationsprozess bei der Integration von WCM über strukturelle und organisatorische Maßnahmen erleichtert, weil Zielkonflikte leichter ausgeräumt werden können und eine Incentivierung der „richtigen“ Ziele widerspruchsfrei möglich wird. Ohne klare Ziele und Strategie wird es nicht möglich sein, eine veränderte Unternehmenskultur zu etablieren. Zur Planung gehört ebenfalls die Planung von Quick Wins und Milestones zur Steigerung der Akzeptanz durch anfängliche Erfolge.

Kapitel 2.2, Transparenz und Kommunikation:

Weitere Voraussetzungen sind die Möglichkeit der Ermittlung von tagesaktuellen Informationen über Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten, sowie die Möglichkeit zur Auswertung und Erfolgsmessung der Daten über alle Stufen der Wertschöpfung, um zielgerichtet Schwachpunkte ausräumen zu können. Ohne eine genaue Ist-Analyse ist es nicht möglich, Optimierungspotentiale zu erkennen und Schwachstellen und Verantwortlichkeiten zu kommunizieren. Die Kommunikation über Projektstand und Fortschritt bildet die Grundlage, um Vertrauen und Identifikation bei den beteiligten Mitarbeitern zu gewinnen.

Kapitel 2.3, Ressourcen und klare Verantwortlichkeiten:

Es müssen die personellen Fähigkeiten und die Mittel und Zeit für die Bewältigung des Projektes einer WCM-Integration gegeben sein. Entscheidend ist allerdings die Motivation zur bereichsübergreifenden Optimierung, was meist durch Einbeziehung abteilungsübergreifender Projektteams mit klaren Verantwortlichkeiten und Kompetenzen (Beratungs-, Zustimmungs- und Informationsfunktion) realisiert werden kann, um die zu erwartenden Widerstände im Unternehmen zu überwinden.

Kapitel 2.4, Standardisierung und Fokus auf Prozesse:

Nachdem die Messbarkeit relevanter Kennzahlen gewährleistet ist, geht es darum, anhand von Benchmarks oder Best Practice Beispielen Prozesse zu standardisieren und die Durchlaufzeiten zu erhöhen, sowie übergeordnete Richtlinien z.B. für Lieferungs- und Zahlungsbedingungen, Kreditlimits im Vertrieb oder Complianceregelungen im Einkauf zu entwickeln. Die vorhandenen Strukturen müssen ggf. an neue Rahmenbedingungen angepasst werden. Bei der Neugestaltung von Prozessen und Beseitigung von Hindernissen sollten die operativen Mitarbeiter einbezogen werden.