Analytische Untersuchung zur Bedeutung der Kundenorientierung im After Sales Service des Automobilhandels mit Schlussfolgerungen für das Volkswagen Centre Singapore

Diplomarbeit von Dominic Baumgart

Einleitung:

Infolge der zunehmenden allgemeinen Individualisierung des Konsums auf inzwischen gesättigten Märkten erlangt die Zielstellung der nachhaltigen Kundenbindung im Rahmen der unternehmerischen Marketingstrategie eine zunehmende Bedeutung. Auch im Automobilhandel ist vor dem Hintergrund einer erheblichen Fahrzeugüberproduktion und eines verschärften globalen Wettbewerbes die Entwicklung zur Kundenorientierung und der verstärkte Einsatz spezieller Managementinstrumente zur Gestaltung der Kundenbeziehungen eine existentielle Herausforderung geworden. Der Automobilvertrieb steht vor großen Veränderungen.

Die Automobilhersteller hatten in den zurückliegenden Jahren vordergründig die Entwicklung, Produktion und Optimierung der Zulieferindustrie zum Kerngeschäft erklärt und in diesen Bereichen beachtliche Zuwachsraten und Produktivitätssteigerungen erzielt; vernachlässigt wurde aber dabei die besondere Bedeutung des Vertriebes und Servicegeschäftes. Vielfach wurde der Vertrieb an die jeweiligen Vertragshändler ausgelagert, wodurch der direkte Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg verloren ging und die besondere Bedeutung der Kundenorientierung als wichtiges strategisches Unternehmensziel nicht umgesetzt werden konnte.

Im globalen Wettbewerb agierten die meisten Automobilhersteller lange Zeit auf expandierenden Märkten und der Schwerpunkt lag auf der Steigerung von Verkaufsabschlüssen und auf der Akquisition von Neukunden. Das Nachkaufgeschäft des After Sales Service stellte meist nur ein notwendiges Erfordernis dar, um die gesetzlichen Normen zu erfüllen und beschränkte sich in der Regel auf die Ersatzteillogistik. Mit einem gewonnenen Neukunden war das gesteckte Marketingziel als erreicht angesehen und man wendete sich verstärkt der Neukundenakquisition zu. Doch inzwischen steht der Automobilvertrieb vor großen Veränderungen und der Anpassungsdruck der veränderten Marktbedingungen ist enorm geworden. Stagnierende Absatzmärkte, überdimensionierte Vertriebsnetze und zu geringe Margen charakterisieren das Automobilgeschäft. Die dramatischen Marktveränderungen werden in Verbindung mit dem veränderten Konsumentenverhalten den grundlegenden Strukturwandel der Automobilbranche noch verstärken. Für viele Automobilhersteller und Autohäuser ist es deshalb existentiell, diesen Herausforderungen richtig und zeitnah zu begegnen. Um in diesem Umfeld weiter wachsen zu können, müssen sie das Potential ihrer Kunden besser auszuschöpfen. Erst mit dem nach dem Verkauf einsetzenden Kunden-Life-Cycle ergeben sich neue Impulse für Wachstum und Renditesteigerungen. Diese Erkenntnis verlangt es den Unternehmen ab, eine geänderte Unternehmensstrategie bezüglich einer nachhaltigen Kundenbindung aufzustellen, neue Ideen und Konzepte zu entwickeln, um bestehende Kundenbeziehungen zu erhalten und diese Kunden nachhaltig an das eigene Unternehmen zu binden.

Der After Sales Service muss zu einem kundenorientierten Kerngeschäft im Automobilhandel entwickelt werden, denn nur servicestarke Unternehmen haben Zukunftschancen. Die Bedeutung des After Sales Service nimmt dabei sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus Sicht des Kunden erheblich zu. Die Kundenorientierung muss zu einem Bestandteil der Unternehmensphilosophie und -kultur werden und die Mitarbeiter müssen diese Strategie verinnerlichen und nach außen tragen.

Durch die veränderte Marktsituation treten die Vorteile der erzielbaren Umsatzrendite durch After-Sales-Leistungen wegen deren relativen Unabhängigkeit gegen konjunkturelle Schwankungen besonders in den Vordergrund. Das After Sales Geschäft trägt mit seinen positiven Wirkungen auf Kundenbindung und Kundenzufriedenheit wesentlich zum wirtschaftlichen Gesamterfolg der Automobilhersteller und Autohäuser im Rahmen der Wettbewerbsdifferenzierung bei.

Europas größter Automobilhersteller, die Volkswagen AG, steht mit der im Jahre 2007 getroffenen Entscheidung zum Neuaufbau eines eigenen Vertriebsweges von Neufahrzeugen mit angeschlossenem After Sales Services in Singapur als das wirtschaftliche Drehkreuz Südostasiens ebenso vor besonderen Herausforderungen wie sie bereits im europäischen Markt zu beobachten sind. Dabei sind zusätzlich die spezifischen territorialen Markt- und gesetzlichen Rahmenbedingungen in Verbindung mit der allgemeinen Wettbewerbsverschärfung bei der Ableitung einer eigenen effizienten Unternehmensstrategie der Kundenorientierung von Bedeutung.

Problemstellung:

Die im Jahr 2008 eingetretene weltweite Finanzkrise und der damit im Zusammenhang stehende Abschwung der Weltwirtschaft hat die Automobilindustrie im Hinblick auf die erhebliche globale Überproduktion von Fahrzeugen schwer getroffen. Es ergeben sich neue, anspruchsvolle Herausforderungen und Chancen für die Zusammenarbeit zwischen Zulieferer, Hersteller und Händler in der automobilwirtschaftlichen Wertschöpfungskette, die insbesondere dem sich weiter verschärfenden Wettbewerb, den strukturellen Überkapazitäten, den gesteigerten Kundenanforderungen bezüglich Produktqualität und professionellem, kundenfreundlichem Service, den verkürzten Produktlebenszyklen, den innovativen technischen Entwicklungen und neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen Rechnung tragen müssen.

Nach einer Mercer-Studie werden in den nächsten Jahren in Europa, kapitalkräftige Konzerne und Händlergruppen ein Fünftel des heute noch vom Mittelstand dominierten Autohandels übernehmen und rund 40 Prozent der Filialen werden im Wettbewerb unterliegen. Der OEM-geführte Automobilhandel (Unternehmen bringt im eigenen Namen Produkte in den Handel) hat in dem eingesetzten Verdrängungswettbewerb dabei eindeutige Vorteile. Aus dem Produktgeschäft ergeben sich im Hinblick auf das After Sales Geschäft immaterielle Synergiepotentiale in Bezug auf Bündelungen von Bedarfspositionen und Ressourcen, die gemeinsame Nutzung der Kundenbeziehungen, Informationen und Know-how, die unabhängige Unternehmen nicht nutzen können. Im Direktvertrieb durch OEM können Probleme in der Kundenbetreuung in der Regel besser gelöst werden, weil sie viel enger mit den Produkten vertraut sind, Kenntnisse über Produktspezifikationen und einen kurzen Zugriff zu Dokumentationen haben.

Die für den europäischen Automobilmarkt prognostizierten Szenarien lassen sich zwar nicht direkt auf die Marktsituation im Großraum Singapur übertragen, aber die allgemeinen Trendentwicklungen sind auch hier zutreffend und insbesondere die Aussagen zur wachsenden Bedeutung des After Sales Service für den Automobilhandel sind relevant.

Eine exklusive Verbraucherbefragung von über 3000 Endkunden in Europa und den USA im Rahmen einer Mercer-Studie ‘Automobilvertrieb 2010 - Trends, Handlungsbedarf und Lösungswege für OEM und Handel’ zeigt, dass ein Drittel aller Kunden mit der Betreuung durch Hersteller und Autohändler sowohl beim Neukauf als auch im After Sales Service unzufrieden ist und deshalb auch die Loyalität gegenüber der Automarke selbst sowie dem Händler alarmierend zurückgegangen ist. Wegen der festgestellten allgemeinen Kundenunzufriedenheit und der Bedeutung des After Sales Service im Hinblick auf die mögliche Steigerung der Umsatzrendite im Automobilhandel, ist dringender Handlungsbedarf gegeben.

Neue Herausforderungen und Chancen in der automobilwirtschaftlichen Wertschöpfungskette ergeben sich aus den vorhandenen Überkapazitäten, dem sich weiter verschärfenden globalisierten Wettbewerb, dem fortschreitenden technischen Fortschritt mit neuen Produkten in immer kürzeren Entwicklungszyklen und dem Bedarf nach professionellem, kundenfreundlichem Service.

Abbildung (2) zeigt deutlich den vorangeschrittenen Strukturwandel der Marktanteile im Servicegeschäft. Der Automobilvertrieb wird durch neue Wettbewerber am globalen Markt, wie Megadealer und Händlerketten sowie eine weitere Konsolidierung des Marktes geprägt.

Zulieferer und Fast-Fit-Ketten gewinnen an Bedeutung und kleinere Werkstätten verlieren Anteile durch höhere technologische Barrieren im Service und bei Reparaturen. Die Autohersteller und Autohäuser müssen sich dabei im Servicegeschäft dem wachsenden Druck des Marktes stellen. Auch Multimarkenhändler und freie Werkstätten werden Anteile des After Sales Geschäftes an sich ziehen. Wobei das traditionelle Autohaus die wichtigste Schnittstelle zum Kunden bleiben wird.

Heute gewinnt der Autokunde seine Gesamtzufriedenheit und Loyalität (Wiederkaufwahrscheinlichkeit) zu seinem Auto nicht nur durch das Produkt selbst, sondern auch durch Umfang und Qualität der angebotenen Serviceleistungen. Für viele Automobilhersteller und Autohäuser zeigen sich die Vorteile des After Sales Service vor allem in Zeiten konjunktureller Schwankungen. Die After Sales Performance trägt wesentlich zum finanziellen Erfolg und zu stabilen Wachstumsraten des Unternehmens bei und nur servicestarke Unternehmen werden in Zukunft Chancen haben im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind entscheidende Faktoren zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. Private und gewerbliche Kunden wollen ihre individuelle Mobilität durch innovative Produkte zu erträglichen Preisen bzw. Kosten in Verbindung mit einem befriedigenden Servicepaket erlangen und dementsprechend ihre Kaufoption oder die Serviceauftragsentscheidung treffen.

Die Unverwechselbarkeit und Attraktivität eines Autoherstellers mit neuen Technologien, Komfort und ansprechendem Design ist nur mit Premium-Qualität im Service zu erreichen und nur so kann langfristig eine Kunden- und Fahrzeugbindung erzielt werden.

Die Vielfalt und Qualität der Dienstleistungen am Kunden im After Sales Service werden zu einer besonderen Herausforderung in der automobilen Wertschöpfungskette. Dabei sind die erfolgsorientierte Personalentwicklung und die durchgängigen IT-unterstützten Kundenprozesse von zentraler Bedeutung. EDV-gestützte Dealer-Management-Systeme (DMS) sind dabei unverzichtbar geworden, um die vielfältigen Abläufe innerhalb eines Autohauses zu organisieren und die Prozessabläufe abzubilden.

Zielsetzung:

Während in Asien, vornehmlich in China und Indien der Automobilhandel noch extensiv wächst, steht er vor allem in Europa wegen der gewaltigen Überproduktion und der Folgen der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise in Verbindung mit der seit Jahren vorliegenden geringen Rendite und Eigenkapitalquote vor neuen, gewaltigen Herausforderungen. An einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie zur Kundenorientierung führt kein Weg vorbei, auch nicht an den noch wachsenden Wirtschaftsregionen.

Wegen der zunehmenden allgemeinen Individualisierung des Konsums auf inzwischen schon vielfach gesättigten Märkten, rückt auch im Automobilhandel eine geänderte Marketingstrategie der nachhaltigen Kundenbindung immer stärker in den Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten.

Mit der vorliegenden Arbeit sollen für eine kundenorientierte Unternehmensausrichtung im Automobilvertrieb wirksame Marketinginstrumente und kundenpsychologische Einflussfaktoren aufgezeigt werden.

Es wird das Ziel verfolgt, den Zusammenhang der unternehmerischen Maßnahmen der Kundenorientierung für den Unternehmenserfolg von der Produktherstellung bis zum After Sales Service und die besondere Bedeutung der Kundenzufriedenheit allgemein und praxisbezogen für das Volkswagen Centre Singapore darzustellen.

Auf der Grundlage von allgemeinen Vorbetrachtungen zur Bedeutung des After Sales Service im Automobilhandel und analytischer Untersuchungen zur Bedeutung der Kundenorientierung in der Unternehmensorganisation sowie einer Analyse des Status Quo des After Sales Managements des Volkswagen Centre Singapore sollen Handlungsvorschläge für eine mittelfristige Servicestrategie im After Sales Service Geschäftsbereich dieses Unternehmens zur Verbesserung der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit herausgearbeitet werden. Insbesondere ist hierzu das vorhandene After Sales Management bezüglich Kundenbestandsdatenerfassung und -pflege, Kundenbindungsmanagement und Marketingstrategie zu bewerten.

Gang der Untersuchung:

In einem einführenden Kapitel erfolgt auf der Basis von Literaturrecherchen eine Analyse über die besondere Bedeutung des After Sales Service für den nachhaltigen Erfolg im Automobilhandel. Das zweite Kapitel befasst sich unter Einbeziehung von Fachliteraturauswertungen mit einer Bewertung der dominierenden Rolle der Kundenbindung und der Anforderungen an ein effizientes After Sales Management mit verschiedenen Instrumenten des After Sales Marketings und mit der Herausarbeitung der herausragenden Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den unternehmerischen Erfolg.

In einem dritten Kapitel erfolgt an Hand statistischer Kennziffern und Entwicklungstrends im Automobilmarkt des Standortes Singapur unter Beachtung der örtlichen Rahmenbedingungen, eine praxisbezogene Bewertung der aus den konzeptionellen Grundlagen ableitbaren erfolgsorientierten Schwerpunkte der Kundenorientierung im After Sales Geschäft des Volkswagen Centre Singapore. Dieses Kapitel unterbreitet weiterhin unter Beachtung der prinzipiellen Ziele und der verschiedenen Instrumente des After Sales Managements sowie der Analyseergebnisse des vorhandenen After Sales Service praxisnahe Handlungsvorschläge für effizientes Kundenbindungsmanagement. Die Analyseergebnisse und Vorschläge können für die Erarbeitung einer mittelfristigen Unternehmensstrategie im After Sales Service herangezogen werden.

Die aus den Untersuchungen ableitbaren Ergebnisse, Maßnahmen und Konsequenzen sind im Kapitel 4 zusammengefasst.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.3, Analyse der Voraussetzungen zur Nutzung von CRM als Plattform für die Umsetzung der Unternehmensstrategie der Kundenorientierung:

Mit der Gründung der Volkswagengruppe ist in der jungen Firmengeschichte wegen der nicht geringen Anschaffungs- und Implementierungskosten und der notwendigen zusätzlichen Mitarbeiterschulungen nicht sofort die strategische Entscheidung des Unternehmens getroffen worden, den gesamten Wertschöpfungsprozess mittels CRM durch eine intelligente IT-Plattform noch effektiver zu organisieren und auf die Bedürfnisse der Kunden hin auszurichten. Gegenwärtig werden Volkswageninterne IT- Lösungen eines Dealer Management Systems (Incadea) in Verbindung mit einer Kundendatenbank im Sinne von CRM (Salesforce) verwendet und durch eigene Excel- Programme ergänzt. Die spätere Einführung eines leistungsfähigen durchgängigen CRM-Systems das alle Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse einheitlich bedient ist im Wege eines Stufenprogrammes möglich. Da mit Excel-Listen keine Prozessarbeit geleistet werden kann, besteht Klarheit, dass letztlich nur CRM das Schlüsselinstrument zur komplexen Verwaltung und Steuerung der vielfältigen Kundenorientierungsprozesse verkörpert.

Mit CRM besteht die unternehmerische Option eine Systemlösung abteilungs-übergreifend mit der Unterstützung von Informations- und Kommunikationstechnologien, noch profitablere, ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und erweiterte Möglichkeiten zur effektiven Kundendatenanalyse und der gezielten Markt- und Kundensegmentierung zu schaffen.

Die vorhandene Kundendatenbank ist entsprechend der überproportionalen Zunahme von Neukunden innerhalb der letzten Jahre von ca. 4000 auf ca. 13000 Kunden gewachsen und bildet das Herzstück für die Umsetzung der Unternehmenspolitik der Kundenorientierung. Mit dem Unternehmenswachstum ist inzwischen eine Datenmenge gespeichert, die dringend einer Kundensegmentierung bzw. Klassifizierung erforderlich macht. Die vorhandene Unternehmensorganisation muss sichern, dass keine Datensätze doppelt erzeugt werden und an jeder Kundenschnittstelle Daten verfügbar sind und eine Pflege nach definierten Kundendaten sichergestellt werden kann.

Bei jedem Neukundengeschäft werden auf freiwilliger Basis Kundendaten an Hand eines Fragebogen aufgenommen, die in der Kundendatenbank dokumentiert und insbesondere für marktanalytische Untersuchungen genutzt werden.

Es ist nötig, einzelne Kunden definierten Zielgruppen zuzuordnen, den Kunden-ertragswert zu ermitteln und den Marketingaufwand nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten auszurichten. Noch kann das tatsächliche Kundenpotential nicht ausreichend für die langfristige Maximierung des Profits genutzt werden. Die Frage ‘Wie genau kennen wir unsere Kunden?’ kann noch nicht hinreichend genau mit den verfügbaren Programmmodulen analysiert werden. Es gilt, die für das Unternehmen profitabelsten Kunden an Hand einer Kundenwertanalyse zu ermitteln. Kunden mit hohen Umsatzerlösen und weiteren Kaufabsichten rechtfertigen entsprechend höhere Aufwendungen in der Kundenbetreuung und das vorhandene Marketingbudget kann effizienter verteilt werden.

Analyse der unternehmerischen Aktivitäten zur Beurteilung der Kundenzufriedenheit:

Im Rahmen der analytischen Bewertung zur Beurteilung der Kundenzufriedenheit wurden die vom Autor der vorliegenden Arbeit vorgeschlagenen Vorgehensweisen zu einer Stärken- und Schwächen-Analyse der Serviceleistungen zur Unterstützung des Beschwerde- und Qualitätsmanagements bereits in die Praxis umgesetzt. In einem täglich durchgeführten Telefonreport werden alle Kunden innerhalb von zwei Tagen nach einem Werkstattbesuch kontaktiert und detaillierte Abfragen zur Kundenzufriedenheit aufgenommen und ausgewertet. Der Telefonreport dient zur systematischen Kontrolle und Verbesserung der Kundenzufriedenheit und ist das Bindeglied zwischen dem Autohaus und dem Kunden. Für die Kundenbetreuung ist es deshalb von essentieller Bedeutung, die Kundenzufriedenheit zu analysieren und die ermittelten Daten für spezielle Auswertungen des Qualitäts- und Beschwerdemanagement zu speichern.