Die Auswahl des richtigen Outsourcing/Offshoring Partners von Produktionsprozessen

Diplomarbeit von René Albrecht

Einleitung:

‘Imagine trying to design, source, manufacture, sell, and deliver a new product rapidly for a new potentially lucrative market given today’s realities: your suppliers are located in North America, Europe and China; your customers are located in the U.S., Europe, and Japan; your factories are in Brazil, Europe, and North America; and your development engineers are in Europe, India, and North America. … You must deliver your product at your target price and brace yourself for margin erosion when competitors sets in’.

Das einleitende Zitat stammt aus einer Veröffentlichung der Unternehmensberatung Deloitte aus dem Jahr 2003. In dieser wurden die Herausforderungen, Trends und Möglichkeiten des Outsourcings untersucht, die sich den mehr als 4.000 weltweit teilnehmenden Führungskräfte des produzierenden Gewerbes unterschiedlicher Unternehmensgrößen stellen und bieten. Je größer die Unternehmungen sind, desto komplexer wird die Wertschöpfungskette und desto realistischer wird das im Zitat gemalte Bild (siehe Volkswagen, Siemens oder Nokia). Allerdings ist die immer weiter voran schreitende Globalisierung nicht nur für multinationale Unternehmen (MNU) und Konzerne in industrialisierten Ländern geschäftsrelevant, sondern auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). Der Wettbewerbsdruck, ausgeübt durch eine nachteilige Kostenstruktur gegenüber Anbietern aus Niedriglohnländern, drückt sich u.a. in einer schlechteren Unternehmensperformance im brancheninternen, internationalen Vergleich aus und stellt eine ernsthafte Gefährdung für die dauerhafte Sicherung und den Erhalt des Unternehmens dar Ein weiterer Faktor, der die Verbesserung der Kostenstruktur fordert, ist der Kunde. Wie gravierend der auf ein Unternehmen ausgeübte Preisdruck sein kann, zeigt der Markt für Speicherchips, auf dem im langjährigen Mittel ein Preisverfall von 30% herrscht. Ist das Unternehmen nicht in der Lage den herrschenden Preisverfall über Kostenreduktionen abzufedern, reduziert sich logischer- und konsequenterweise die Gewinnspanne oder wird negativ.

Es stellt sich die Frage wie Manager dem erhöhtem Wettbewerbs- und Kostendruck begegnen. Die Praxis liefert zwei Antworten hierauf, die von den befragten Unternehmen des sekundären Sektors aus der eingangs erwähnten Deloitte Studie stammen. Outsourcing (67%) und Offshoring (57%). Zusätzlich zu geplanten Ausgliederungen und Verlagerungen, gaben in der selben Studie 15% der U.S. amerikanischen und 29% der west- europäischen Firmen an, ihre Fertigung im Heimatland bereits eingestellt und in Ländern mit Niedriglöhnen verlagert zu haben.

Die oben genannten Umfrageergebnisse lassen sich auch in Statistiken wieder finden. Seit 1997 stieg der Wert der in Übersee bezogenen oder gefertigten Waren um 9% im jährlichen Durchschnitt von US $ 5,3 Billionen auf US $ 12,6 Billionen im Jahre 2007.

Problemstellung Studien des Offshoring Research Networks (ORN) und der Unternehmensberatung Deloitte belegen, dass der Hauptreiber für Outsourcing- und Offshoring- Maßnahmen im Kostendruck, mit welchem die Unternehmen konfrontiert sind, zu sehen ist.

Die Funktion Supply Chain, welche die Produktion beinhaltet, steht branchenübergreifend mit 43% an dritter Stelle der am häufigsten ausgegliederten Funktionen. Nur die Bereiche IT (60%) und Learning/ Training (44%) liegen auf den Rängen eins und zwei.

Obwohl Outsourcing/ Offshoring von (Teilprozessen der) Fertigungen als eine weit verbreitete Maßnahme zur Kosteneinsparung angewandt wird, folgt laut dem Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung auf jede vierte bis sechste Produktionsverlagerung eines deutschen Unternehmens eine Rückverlagerung. Eine Studie der Unternehmensberatung Deloitte malt ein weitaus negativeres Bild. 64% der weltweit befragten Unternehmen führten ausgelagerte Ressourcen wieder in das Unternehmen zurück. Ein aktuelles Beispiel ist der Flugzeugbauer Boeing, der große Teilbereiche seiner Fertigung für das Prestigeprojekt Boeing 787 ‘Dreamliner’ an Zulieferer ausgelagert hatte. Stand heute ist der Jungfernflug um 2 Jahre überfällig und Boeing bemüht, die Fertigung durch Kauf der Zulieferfabriken wieder ins Unternehmen einzubinden. Doch nicht jedes Unternehmen, insbesondere nicht KMUs, sind derart finanzstark situiert, um kostenintensive Fehlschläge kompensieren zu können.

Trotz der ökonomischen Relevanz von Fertigungs- Outsourcing/ Offshoring befasst sich der Großteil der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur mit der Verlagerung/ Ausgliederung von Support-Prozessen wie IT, HR oder Finance & Accounting. Diese Arbeit soll helfen, die bestehende Lücke in der Literatur zu schließen, aber nicht den Anspruch verfolgen, eine Anleitung zum erfolgreichen Outsourcing/ Offshoring zu sein. Die Prozesse in den Unternehmen sind zu spezifisch und individuell, das Umfeld jedes Unternehmens zu unterschiedlich und die Zielsetzung der Unternehmungen zu uneinheitlich, um diesen Anspruch erheben zu können. Vielmehr hat diese Arbeit zum Ziel, einen Überblick über relevante Fragestellungen, Kriterien und Voraussetzungen, die mit der Ausgliederung/ Verlagerung von Fertigungslinien einhergehen, zu geben.

Gang der Untersuchung:

Bevor die Auswahl des richtigen Partners zum Outsourcing/ Offshoring von Fertigungsprozessen im wirtschaftswissenschaftlichem Kontext erörtert werden kann, müssen elementare Vorüberlegungen angestellt werden. U.a. muss geklärt werden, WAS unter Outsourcing/ Offshoring zu verstehen ist und wie die Begriffe in dieser Arbeit verwendet werden. Es mag auf den ersten Blick ungewöhnlich erscheinen, dass diese Frage zuerst beantwortet werden muss, aber die Ökonomen und Literaten unserer Zeit haben sich bisher nicht auf eine einheitliche Definition einigen können. Es kommt in der bestehenden Literatur u.a. auch zu einer unsauberen Verwendung der beiden Begriffe. Anschließend erfolgt eine Eingrenzung der ‘Produktion’ auf den für diese Arbeit relevanten Bereich.

Ist ein einheitliches Verständnis der Begriffe hergestellt, wird der Frage nach dem ‘Warum’ nachgegangen. WARUM betreiben Unternehmen den Aufwand der Ausgliederung/ Verlagerung und welches Endresultat versprechen sie sich? WARUM können Outsourcing/ Offshoring die Wettbewerbssituation und zukünftige Stellung eines Unternehmens im Markt positiv beeinflussen?

Die Frage nach der Motivation, die mit eine Outsourcing- bzw. Offshoring- Option einhergeht, wird anschließend in dem Kapitel untersucht. Was sind die Gründe, die Unternehmen zu einer der beiden Maßnahmen bewegen und auf welche ökonomischen Grundsätzen fußen die Vorteile.

Abschließend wird in dem Kapitel Outsourcing und Offshoring in der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie thematisiert. Hierzu werden die Entwicklungen, die Ansichten und die prägenden Vertreter von zwei ökonomischen Perspektiven, der Governance- und der Kompetenz- Perspektive, genannt, um darauf aufbauend, die international bedeutenden Theorien der beiden Tendenzen- die Neue Institutionenökonomik (NIÖ) und die Resource- based view of a firm (RBV)- detailliert zu betrachten.

Die NIÖ, als Vertreterin der Governance- Perspektive, teilt sich in drei Unterströmungen auf: Die Transaktionskostentheorie, den Property- Rights Ansatz und die Prinzipal- Agent- Problematik. Die Ansätze werden vor ihrem theoretischem Hintergrund erklärt, um anschließend die Erkenntnisse in praktische Outsourcing- und Offshoring- Empfehlungen zu übersetzen. Ein identisches Vorgehen wird bei den Ausführungen zur RBV- Theorie, als Vertreterin der Kompetenz- Perspektve, angewandt. Nach den theoretischen Ausführungen werden die gewonnenen Erkenntnisse in die praktische Relevanz für Outsourcing- und Offshoring- Maßnahmen übernommen.

Im folgenden Kapitel geht es um die Darstellung der praktischen Umsetzung von Outsourcing/ Offshoring, also WIE die Ausgliederung/ Verlagerung umgesetzt wird und WER die Prozesse übernimmt. Die Betrachtung von Offshoring erfolgt, soweit dies sinnvoll ist, getrennt vom Outsourcing, um z.B. die Unterschiede in der Prozessidentifizierung oder in der Partnerwahl besser darstellen zu können. Einblicke in die Umsetzung werden von drei Interviewpartner gewährt, die praktische Erfahrung mit Outsourcing- und Offshoring- Maßnahmen mitbringen: Der Supply Chain- Manager eines Halbleiterherstellers aus San Diego, der Produktionsleiter und Vizepräsident des Geschäftsbereiches SAW der Firma EPCOS und ein Manager der Unternehmensberatungsgesellschaft KPMG.

Im abschließenden Kapitel geht der Autor der Frage nach, WOHIN die Entwicklung von Outsourcing und Offshoring gehen wird. Existieren noch ungenutzte Potentiale in den bestehenden Ausgliederungs- und Verlagerungsformen oder werden Weiterentwicklungen in den strategischen Maßnahmen notwendig?

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 1a, Die Prinzipal- Agent- Theorie:

Die wohl bekannteste Theorie innerhalb der NIÖ ist die Prinzipal- Agent- Theorie (PA-Theorie), mit der ex ante- als auch ex post- Situationen beschrieben werden können. Ein Prinzipal (Auftraggeber) erteilt einem Beauftragten (Agent) einen Auftrag zur Ausführung einer (Dienst-) Leistung mit eigenem Entscheidungsspielraum. Im Vorfeld der Ausführung (ex ante) stellt sich das Problem, dass der Prinzipal nicht sicher sein kann, ob der Agent fähig ist die Leistung entsprechend der Erwartung des Prinzipals erbringen zu können (hidden characteristic) und eine schlechte Wahl (adverse selection) trifft; nach Vertragsabschluss (ex post) besteht das Risiko, dass der Agent nicht entsprechend der Anweisung und des Willens des Prinzipals handelt (hidden intention, hidden action) oder ‘… eine Beobachtung macht, die der Prinzipal nicht gemacht hat (hidden information).’ In beiden zuletzt genannten Fällen liegt moral hazard vor, der sich in einer versteckten Handlung oder in einer versteckten Information ausdrückt. Als weiteres ex post- opportunistisches Verhalten gilt das hold up- Problem. In diesem leistet der Prinzipal/ Agent nach Vertragsabschluss eine beziehungsspezifische Investition in die zukünftige Geschäftsaufnahme mit dem Agenten/ Prinzipal. Nach der Investition ist der Prinzipal/ Agent ungeschützt gegenüber Forderungen zu Nachleistungen oder Nachbesserungen der anderen Seite, da er andernfalls hohe sunk costs bei Aufkündigung der Vertrages zu erwarten hätte. Allen Szenarien gemein ist die Tatsache, dass eine der beiden Parteien einen Informationsvorsprung gegenüber der anderen besitzt. Dabei kann ‘… die Prinzipal-Agent-Beziehung nicht ausschließlich aus dem Blickwinkel des Auftraggebers bzw. Käufers gesehen werden. Asymmetrische Informationsprobleme existieren auch aus der Sicht des Auftragnehmers bzw. Vendors, der in diesem Fall aus informationsökonomischer Sicht die Prinzipal-Rolle einnimmt.’ Um die existierende Informationsasymmetrie zu überwinden und um einer Schlechterfüllung vorzubeugen, stehen dem Prinzipal ex ante die Möglichkeiten des Screening, des Signaling und der Self Selection zur Verfügung.

Screening bedeutet, dass der Prinzipal den (Zeit-) Aufwand und die Kosten in die Suche nach dem geeigneten Agenten trägt, meist mittels Engagement eines Spezialisten, der Markt und Agenten klassifizieren kann. Eine andere Möglichkeit des Screening ist die Übertragung und Bewertung der Erledigung einer Teilaufgabe. Erst nach positivem Resultat werden dem Agenten weitere Aufgaben übertragen. Eine (Wahl-)Alternative ist Signaling, bei welcher der Agent die Kosten für das Aussenden glaubwürdiger Signale trägt. Aussagekräftige Signale, die Rückschlüsse über die Befähigung eines Agenten zulassen, sind u.a.: Garantieleistungen, Reputation oder Referenzprojekte. Signaling bietet für den Agenten eine Möglichkeit um von sich aus bestehende Informationsasymmetrien zu reduzieren. Dies wird ein Agent tun, solange seine erwarteten Verdienstmöglichkeiten über den Kosten der Glaubwürdigkeit liegen. Aussagekräftige Signale können ebenfalls über die vertragliche Gestaltung der Risikoübernahme des Agenten ausgesandt werden. Nur Agenten, die zu minimalen/ maximalen, vorher vom Prinzipal definierten Konditionen, tätig werden, übermitteln das Signal, den Anforderungen des Prinzipals gerecht zu werden. Diese Art wird Self Selection genannt und bietet dem Prinzipal eine effiziente Alternative zur Selektion. Allerdings besteht die Gefahr das gute Agenten von der aggressiven Methode abgeschreckt werden könnten.

Auch nach dem Vertragsabschluss stehen dem Prinzipal Möglichkeiten zur Verfügung gegen opportunistisches Verhalten vorzugehen. Im Falle des hold up gilt, dass die Erpressbarkeit erst nach der beziehungsspezifischen Investition eintritt. Eine Variante zur Eliminierung lautet dementsprechend die Vermeidung von zu hohen beziehungsspezifischen Investitionen, die einen Rückzug aus der Beziehung wegen der Höhe der sunk costs nicht möglich machen. Daneben gilt der Aufbau einer Gegenposition zu einer beziehungsspezifischen Investition als weitere geeignete Maßnahme, um die hold up- Problematik abzuschwächen oder abwehren zu können. Die Gegenposition kann in Form einer beziehungsspezifischen Investition der anderen Seite erfolgen, die bei opportunistischen Verhalten ebenfalls verloren wäre. Voraussetzung ist, dass die beiden Investition ihrem Wert ein gegenseitiges Abhängigkeitsverhältnis zwischen Prinzipal und Agent generiert. Eine Fortführung des opportunistischen Verhaltens würde für beide Seiten Kosten und einen wirtschaftlichen Schaden bedeuten. Eine weitere Alternative ist der Aufbau einer emotionalen Beziehungen zwischen Prinzipal und Agent. Darunter fällt ‘…jedes Arrangement mit dem Ziel, Unterschiede auszugleichen und den Geist der Gemeinsamkeit zu fördern.’ Im Allgemeinen gilt dieses Argument gegen die hold up- Problematik als schwaches Gegenmittel.

Im Falle des moral hazard stehen dem Prinzipal ebenfalls Maßnahmen zur Verfügung, welche der Vermeidung und Erkennung von opportunistischem Verhalten dienen. Beim Monitoring kontrolliert der Prinzipal die Einhaltung der Verträge anhand definierter Messgrößen; dies erfolgt entweder stichprobenartig oder permanent. Voraussetzung für Monitoring ist, dass der Prinzipal sowohl die Art der Leistungserstellung beim Agenten kennt als auch Ahnung von den ablaufenden Prozessen hat. Andernfalls ist es sinnvoller die Kontrollen an der Person des Agenten auszurichten. Ein weiteres Hilfsmittel zur Unterbindung von moral hazard sind Normen. Sie werden als Verbote in Verträge aufgenommen und legen Vertragsstrafen bei Nichteinhaltung fest. Zu den Normen gibt es zwei Problemstellungen. Zum einen muss die Regelverletzung von der jeweils anderen Partei nachgewiesen werden. Dies impliziert hohe TK zur Informationsgewinnung und Durchsetzung des Anspruches. Zum anderen müssen Verträge so ausgestaltet sein, dass die Vertragsparteien sämtliche bestehenden und zukünftigen Eventualitäten im Vertrag abbilden. Doch der vollständige Vertrag bleibt aufgrund der parametrischen Unsicherheit ein unmögliches Unterfangen. Wesentlich sinnvoller als die Abdeckung aller eintretenden Ereignisse über Normen erscheint das Anreizsystem. ‘Da die Ziele des A[genten] nicht mit denen des P[rinzipals] übereinstimmen, muss ein Anreizsystem geschaffen werden, das den A[genten] zu einer freiwilligen Verfolgung der Ziele des P[rinzipals] veranlasst. Der Gewinn bzw. allgemeiner der Nutzen des A[genten] muss steigen, je besser seine Leistung bzw. je stärker die Übereinstimmung der Ziele ist.’ Der Agent wird über Incentive- Leistungen dazu motiviert sein Leistungsniveau über den vertraglich geregelten Anteil zu steigern. Der Agent wird solange versuchen einen Mehrwert aus der geschäftlichen Beziehung zu generieren, bis seine Grenzkosten dem Grenznutzen aus der erhöhten Leistungserstellung entsprechen.

Als letzte Möglichkeit soll in dieser Arbeit die emotionale Bindung zwischen dem Prinzipal und dem Agenten genannt werden. Diese unterscheidet sich weder in ihrer Art noch in der Umsetzung von der emotionalen Bindung, wie sie unter hold up beschrieben wurde. Dementsprechend kann ihre Wirkung im moral hazard- Fall als gering angesehen werden.