Interkulturelle Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement

In der modernen Wirtschaftswelt hat die Entwicklung von Unternehmen von einem lokalen hin zu einem globalen Kontext eine hohe Bedeutung. Unternehmen sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Kooperationen, Fusionen oder Übernahmen sowie einer Etablierung in neuen Märkten. Diese Entwicklungen geschehen zum großen Teil im Rahmen international besetzter Projekte. Vom Erfolg dieser Projekte hängt damit auch in entscheidendem Maße der Erfolg dieser Unternehmen und ihrer Weiterentwicklung ab. Um internationales Projektmanagement erfolgreich zu gestalten, bedarf es Faktoren, die über die Standardtechniken deutlich hinausgehen. Ein zentraler Erfolgsfaktor stellt dabei die interkulturelle Kompetenz der Projektmanager und Projektmitarbeiter dar. Diese Arbeit soll mögliche Probleme im internationalen Projektmanagement beleuchten und im Detail auf dem Bereich der interkulturellen Kompetenz als Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement eingehen.

Gang der Untersuchung:

Diese Arbeit beschäftigt sich zu einem großen Teil mit der Verbindung der Begriffe ‘PROJEKTMANAGEMENT, INTERNATIONAL, INTERKULTURELL und KOMPETENZ’.

Ausgehend von diesen Begriffen ist zunächst eine Definition zu erarbeiten. Was bedeuten die Begriffe oder was wird unter den Begriffen in der wissenschaftlichen Literatur verstanden? Da allein die Beschäftigung mit der Begriffsdefinition ganze Bücher und Regale füllen kann (Beispiel Kultur), wird sich diese Arbeit in der Regel auf eine, für den Kontext dieser Arbeit schlüssige, Definition beschränken. Anschließend wird auf besonders wichtige oder auch besonders einleuchtende und greifbare Aspekte zum jeweiligen Themenfeld eingegangen. Die Verbindung der Themen erfolgt in der Regel über die Reihenfolge der Behandlung im Sinne eines ‘roten Fadens’. Eine Sonderrolle spielen die Interviews in Abschnitt 2.3.1. Sie geben einen Einblick in die betriebliche Praxis. Die erarbeiteten Aspekte dieser Arbeit können und sollen durch diesen praktischen Ausflug die notwendige Gewichtung erfahren. Sie sind Auflockerung, Motivation und sicher auch eine erste kleine Messlatte für und in dieser Arbeit. Sie sind jedoch nicht als empirischer Nachweis misszuverstehen. Ebenso sind aus diesen sicher sehr subjektiven Einschätzungen und Einzelerfahrungen keine allgemeingültigen Regelungen abzuleiten. Ebenso ist keine allgemeine Anwendbarkeit zu erwarten. Am Ende der Arbeit werden beispielhaft einige Trainingsangebote des offenen Marktes dargestellt und anhand der erarbeiteten Erfolgsfaktoren überprüft. Es soll wieder ein praktischer Bezug hergestellt werden, in dem Fall zur Vermittlung von Kompetenz an die Trainingsteilnehmer. Die Untersuchung erfolgt anhand der im Internet zugänglichen Trainingsunterlagen und kann und soll nicht durch die eigentliche Teilnahme am Training verifiziert werden

Kapitel 3.4, Kritische Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement:

Das internationale Projekt zeichnet sich als Erweiterung gegenüber dem nationalen Projekt durch einen internationalen Auftraggeber, eine internationale Projektgruppe/-leitung oder durch Erbringung einer wesentlichen Leistung im Ausland aus. Im Ausland treffen wir auf andere Kulturen. Kultur mit der Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen äußert sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen. Sie besteht aus einer wahrnehmbaren und unsichtbaren Ebene, ist unbewusst, überliefert, tradiert, anpassungsfähig, wird gelernt, ist das Produkt von Handlungen und ist ein kollektives Phänomen. Somit spielen bei internationalen Projekten diese kulturellen Spezifika eine zentrale Rolle. Bisher erfolgreich eingesetzte Arbeitsweisen, Methoden, Techniken und Verhaltensweisen können im internationalen Umfeld sogar fehlschlagen oder kontraproduktiv sein. Der Projekterfolg, gemessen in Zeit, Kosten und Qualität (Leistung nach Kundenwunsch, Kundenzufriedenheit) gilt aber international und kulturübergreifend!

Der Einfluss von Sprache und Raum ist beim Zusammentreffen unterschiedlicher Kulturen eine erste Hürde. So wird in kollektivistischen Kulturen der Gebrauch des Wortes ‘ich’ vermieden, bei individualistischen Kulturen dagegen gefördert, die Introvertiertheit wird höher bewertet als die Extrovertiertheit Ein weiteres Beispiel sind die ‘Seven dos&donts in Project Meeting’, die als typische kritische Situationen in der interkulturellen Kommunikation im Projektmeeting in Form des situativen Kommunikationsprozesses von der Begrüßung an typischerweise auftreten: 1.greeting people, 2.problem solving, 3.small talk (politics, religion, jokes), 4.negotiating, 5.critizising, 6.body language, 7.gift giving. Diese ‘Fettnäpfchen” in der Projektsitzung entstammen einem spontanen gruppendynamischen Erfahrungsaustausch in einem mehrjährigen internationalen Projekt mit Beteiligten aus acht EU-Ländern.

Stakeholder:

Welche Personen können dem Projekt schaden und welche Personen helfen dem Projekt?

Bei der Identifikation ist die Machtdistanz zu beachten. In Ländern mit hoher Machtdistanz wird eher kein enger Kontakt zwischen verschiedenen Hierarchieebenen gepflegt. Der Vorgesetzte des Projektmitarbeiters kann in diesem Fall z.B. selbst die Kommunikation zur Führungskraft vor Ort pflegen und so an zusätzliche Informationen gelangen. Die Pflege der Kontakte zu den Stakeholdern sollte das gesamte Projekt begleiten. Geschenke können in diesem Zusammenhang sehr unterschiedlich ausgelegt werden. Sie können ein Zeichen von Wertschätzung aber auch als Bestechungsversuch gewertet werden, für die man eine Gegenleistung erwartet. Die lokalem Sitten und Gebräuche sind ausschlaggebend.

Verhandlungsführung:

In vielen Ländern ist Verhandlungsführung geschickter als in Deutschland. Sie wird als eine Art Kunst betrachtet. In Deutschland wird dabei die Sache in den Vordergrund gestellt, die Beziehung entsteht im Laufe der Vertragsverhandlungen. In anderen Kulturen verläuft das genau umgekehrt: Zuerst die Beziehung dann die Sache – die Formulierung folgt später. Weiter erwarten machtdistante Kulturen (z.B. Spanien) zu Beginn die Empfehlung durch eine anerkannte Persönlichkeit. In China ist es üblich, dass für eine Verhandlung so viel Zeit eingeplant wird, wie nötig erscheint. Wenn der Verhandlungspartner aufgrund der Zeit drängt (z.B. wegen einem Rückflug), dann wird dies gegen ihn verwendet. Er wird inhaltliche Zugeständnisse machen müssen.

Kommunikation und Information:

‘Anglo-Saxons wail till the pre-speaker has stopped to talk to the others, Latinos interrupt…’. Lateinamerikaner (sowie Spanier, Italiener, Franzosen) fallen also dem Mitdiskutierer ins Wort, der höfliche Engländer wartet, bis der Sprechende geendet hat. Dabei zeigen aber die Lateinamerikaner Engagement und nicht Unhöflichkeit.

Deutschland und die USA werden zur individualistischen Orientierung zugerechnet. Das Verhaltensmuster entsprechend Hofstedes Kulturdimension kollektivistisch-individualistisch heißt dann:

Jeder kümmert sich um seine Information selbst, bei Berichten versucht man sich zu profilieren und seine Leistung heraus zu stellen und der Projektleiter muss nehmen was er bekommt – muss selbst den Zusammenhang herstellen. Der Indonesier oder der Vietnamese aus kollektivistischen Länder wird dagegen die Wir-Gruppe auf dem Laufenden halten, berichtet wird, was mit anderen abgestimmt ist und vom Projektleiter wird Schutz und Loyalität erwartet, dann gibt man selbst auch.

Ein besonderes Thema ist auch die non-verbale Kommunikation. Zum Beispiel wird in China, Japan und Indien Lachen bzw. Grinsen auch zur Überspielung von Verlegenheit und Unwohlsein benutzt. Der direkte Augenkontakt, in westlichen Kulturen üblich, zeigt in Indien und Pakistan, dass man keinen Respekt für die andere Person hat. Der zum Beispiel zwischen Deutschen und US-Amerikanern übliche feste Händedruck bei der Begrüßung ist in beiden Kulturen üblich, aber wirkt nicht nur bei Asiaten sondern auch in Europa z.B. bei Niederländern oder Ungarn befremdlich. Das Gleiche gilt umgekehrt bei der Umarmung oder den brüderlichen Wangenkuss. Er ist in Lateinamerika eher ein Muss und ist auch in Europa in vielen Ländern schon Gewohnheit. In den USA ist dies aber in vielen Bundesstaaten ein territorial impact, selbst ein kurzes freundschaftliches Schulterklopfen oder an den Arm fassen ist hochgradig sensibel.

Teamentwicklung:

Teamentwicklung wird der Prozess genannt, in dem aus den zusammengekommenen Individuen ein effektiv zusammenarbeitendes Team geformt wird. Verschiedene Individuen unterschiedlicher kultureller Herkunft hegen alle eigene Werte und Absichten.

Teammitglieder mit großer Machtdistanz erwarten einen Vorgesetzten der ihnen vorgibt, was zu tun ist. Es kann zu einem Machtvakuum kommen. Teammitglieder aus maskulinen Kulturen arbeiten in der Regel hart, Arbeit hat Priorität gegenüber dem Privatleben. Mitglieder aus femininen Kulturen stellt Arbeit nicht den Lebensmittelpunkt dar. Konflikte können entstehen. Weiter bleiben Teammitglieder individualistischer Kulturen vom Team emotional unabhängig. Es ist relativ einfach sie gegebenenfalls auszutauschen. Mitglieder aus kollektivistischen Kulturen sollten demgegenüber sehr sorgfältig ausgesucht werden. Für sie ist es wichtig sich mit der Gruppe zu identifizieren. Ein Projekt-Kick-off gibt die Möglichkeit die drei Säulen der internationalen Projektarbeit aufzustellen.

Ziel und Zielverständnis Die richtig formulierte Vision beflügelt die Phantasie. Gelingt die Identifikation aller mit dieser Vision ist ein erster wichtiger Schritt getan. In stark kollektivistischen Kulturen kann der einzelne keine Zusage ohne die Gruppe geben. Hier ist es wichtig ihm vorab einen Konsens mit seiner Gruppe herstellen zu lassen. Eine Reihe von Einzelgesprächen vor, während und nach dem Kick-off ist notwendig, um die notwendige Zustimmung zu den Projektzielen von allen Seiten zu erhalten.