Das Berufsfeld 'Controlling' in Deutschland und den USA

Diplomarbeit von Bianca Beckers

Einleitung:

Der Beruf des Controllers hat in den USA seine Ursprünge im Jahr 1778, als der amerikanische Kongress per Gesetz Controllerstellen schuf. Die zu jener Zeit bezeichneten ‘Comptroller’ waren im staatlichen Bereich tätig und hatten über das Gleichgewicht zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung der Staatsausgaben zu wachen. Rund 100 Jahre später arbeiteten Controller erstmalig in einem privatwirtschaftlichen Transportunternehmen der Eisenbahnindustrie. Der Bedarf an Controllerstellen in den USA stieg aufgrund des ständigen Wachstums der Unternehmen in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts. Durch die Ansiedlung amerikanischer Tochterunternehmen gelang der Beruf des Controllers in den 60er Jahren nach Deutschland und entwickelte sich bis heute zu einem eigenständigen Beruf.

Die deutsche Controllingforschung sieht die USA als das historische Ursprungsland des Controllings an. Auch an der deutschen Bezeichnung ‘Controlling’ ist der englische Wortstamm ‘to control’ erkennbar. Die genannten Tatsachen sprechen daher für eine ländervergleichende Analyse des deutschen und US-amerikanischen Berufsfeldes ‘Controlling’. Allerdings liegen in der Literatur keine aktuellen Studien zum internationalen Vergleich des Controllings vor. Der Erhebungszeitpunkt der einzigen vergleichenden Studie zwischen Deutschland und den USA liegt 16 Jahre zurück. Da sich die Arbeitswelt in Zeiten der Globalisierung, aber insbesondere durch den technischen Fortschritt stark verändert hat, rückt die Relevanz dieser Studie in weite Ferne.

Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung des Berufsfeldes ‘Controlling’ in Deutschland und den USA anhand von nationalen Studien und Auffassungen in der Literatur. Von einer direkten Gegenüberstellung des deutschen und amerikanischen Berufsfeldes ‘Controlling’ wird abgesehen, da erstens in der deutschen und US-amerikanischen Literatur keine zeitgleichen Studien in Bezug auf den Beruf des Controllers existieren und zweitens das Berufsfeld des deutschen und US-amerikanischen Controllers unterschiedlich geprägt ist. Scherrer fasst die Unterschiede des Berufsfeldes ‘Controlling’ in Deutschland und den USA wie folgt zusammen:

‘The development of management accounting in Germany has resulted primarily from the efforts of academics rather than practitioners. This may be tied to the absence of an independent professional body. There is no professional body of management accountants in Germany […] such as the Institute of Management Accountants in the United States. There are Wirtschaftsprüfer (chartered accountants) and Steuerberater (tax advisers) in Germany, but no professional management accountants with their own authoritative body’.

In der englischsprachigen Welt ist das Management Accounting ein Beruf ‘with the appropiate structures, such as ethical and disciplinary committees’, während das Controlling in Deutschland eine akademische Disziplin darstellt. Dieser Unterschied führt dazu, dass die Controllingforschung in Deutschland theoriegeleitet, in den USA dagegen eher praxisorientiert ist. Die uneinheitlichen Auslegungen zur Controllingforschung konnten in einer vergleichenden Lehrbuchuntersuchung deutsch- und englischsprachiger Controllingwerke belegt werden. Die benannten Fakten führen somit zu einem unterschiedlichen Arbeitsumfeld des deutschen Controllers und des US-amerikanischen Management Accountants und darüber hinaus erschweren sie eine auf Literaturrecherche basierende Gegenüberstellung.

‘Im Kern […] ist Controllerarbeit kaufmännischer Natur mit […] [der] Erfordernis betriebswirtschaftlicher Methodenkompetenz’. Ob dieses Zitat auf den Beruf des deutschen und amerikanischen Controllers zutrifft, soll neben dem Hauptziel, der Darstellung des Berufsfeldes ‘Controlling’, geprüft werden. Dazu werden in Kapitel 2 begriffliche Abgrenzungen vorgenommen, um eine Arbeitsgrundlage zu schaffen. Es erfolgen neben der Begriffsbestimmung des Berufsfeldes auch die des deutschen Controllings und des US-amerikanischen Management Accountings. Das darauf folgende Kapitel 3 analysiert die Einflussfaktoren und deren Auswirkungen auf das Berufsfeld ‘Controlling’, da diese Faktoren das Tätigkeitsspektrum und die Arbeitsweisen der Controller in vieler Hinsicht geprägt bzw. verändert haben. Die Arbeit wird mit der Darstellung des Berufsfeldes des deutschen und US-amerikanischen Controllers in Kapitel 4 fortgesetzt. Dabei wird unter anderem auf Rollenbilder, Anforderungsprofil und Ausbildungswege der Controller eingegangen. Im Anschluss daran erfolgt in Kapitel 5 eine kritische Betrachtung der Controllerausbildung in Deutschland und den USA, um aufzuzeigen, wie notwendig Erkenntnisse über das Berufsfeld ‘Controlling’ sind. In Kapitel 6 wird eine abschließende Zusammenfassung gegeben und es werden Schlussfolgerungen für das Berufsfeld ‘Controlling’ in Deutschland und den USA gezogen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1.1, Rollenbilder des Management Accountants in den USA:

Pipkin bezeichnete 1989 den momentanen Status der Accountants (Buchhalter) als den der ‚Bean Counter’. Die Accountants wären allgemein bekannt als der Platz, zu dem man geht, um ein Nein als Antwort zu erhalten. Zudem warf PIPKIN einen Blick in die Zukunft des Controllings im 21. Jahrhundert und erkannte damals, dass die Herausforderung für die Management Accountants darin liegt, sich zum Strategic Business Accountant zu entwickeln. Dieses Konzept lässt den Controller zu einem Teil des inneren Entscheidungsprozesses werden. Der Controller würde sich in den ‚Chief Business Intelligence Officer’ verwandeln. Als Hauptgründe für diese Entwicklung nannte Pipkin den technologischen Fortschritt und neue Software, die dem Controller das Rechnen abnehmen wird.

1996 wurden in den USA die Ergebnisse der The Practice Analysis of Management Accounting Studie veröffentlicht. Diese Studie beinhaltete das Wesen der Management Accounting Tätigkeit und die gewonnene Erkenntnis war, dass sich der Beruf des Controllers in den letzten fünf bis zehn Jahren in einem Stadium der Überleitung befand. Ausgelöst durch den technologischen Fortschritt seien wesentliche Informationen leichter zugänglich geworden. Management Accountants wurden dank neuer Software von der mechanischen Rechentätigkeit befreit. Anstatt Daten zu sammeln und Bilanzabschlüsse zu erstellen, wurde die neu gewonnene Zeit dazu genutzt, Daten zu analysieren und zu interpretieren. Die Studie reflektierte ein Rollenverständnis ausgehend vom Numbers Cruncher (Zahlenzauberer) und Corporate Cop (Überwacher) zum Decision-Support Specialist (Entscheidungsunterstützungsspezialisten).

Anastas sah 1997 in dem Project Millenium bedeutende Wandlungen im Verantwortungsbereich des Management Accountants. Dem Management Accountant wurde die Rolle des Internal Consultants (interner Berater) zugesprochen: jemand, der Strategien entwickelt und Empfehlungen abgibt, um den Entscheidungsprozess zu lenken. Ein Jahr später nahm der Controller die Rolle des Business Partners (Geschäftspartner) ein. Im Jahr 1999 wurden dann die Ergebnisse der Studie Counting more, Counting Less veröffentlicht. Diese Studie ergab, dass eine Transformation vom Historian Accountant (historischen Buchhalter) zum Business Partner in den letzten fünf Jahren stattgefunden hatte, da die Mehrzahl der Management Accountants die meiste Zeit als Internal Consultants oder Business Analysts verbringen. Sie arbeiten in Teams und sind aktiv in den Entscheidungsprozess involviert. 70% der befragten Firmen sagten aus, dass Management Accountants Mehrwert für das Unternehmen bringen. Als Gründe für den erneuten Wandel werden der technologische Fortschritt, die Globalisierung und der vermehrte Wettbewerbsdruck genannt.

Im Herbst 2003 folgten zwei weitere Artikel zur Rolle des Management Accountants als Business Partner. Diese Artikel basierten auf Interviews mit über 100 Accountants, die den Übergang zum Business Partner vollzogen hatten. Der Business Partner wurde als Persönlichkeit charakterisiert, der für alle bedeutenden Entscheidungen hinzugezogen wird. Er zeigt viel Eigeninitiative, ist darauf fokussiert, den Geschäftsablauf zu verbessern und ist ein Teamführer. In der Rolle des Business Partners hat der Management Accountant die Autorität und Verantwortung, einem Geschäftsführer zu erklären, warum einige Daten für die anstehende Entscheidung relevant oder nicht relevant sind. Des Weiteren wird von ihm erwartet, Vorschläge zu unterbereiten, die die Qualität der Entscheidungen verbessern. In dem Fortsetzungsartikel werden Tipps gegeben, wie Management Accountants in die Rolle des Business Partners wechseln können. Dazu gehören unter anderen exzellente zwischenmenschliche Kompetenzen, ein ganzheitliches Verständnis für das Geschäft und solide Buchhalterkenntnisse. In der Übergangsphase sollte der Management Accountant das Vertrauen der Geschäftsführung durch gute Ratschläge gewinnen und die Balance zwischen finanziellen, strategischen und operativen Perspektiven finden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich der Management Accountant in den USA vom ‚Bean Counter’ ‘to that of a strategic business partner – to be stewards of corporate performance management, planning, and budgeting’ entwickelt hat. Dieses Rollenverständnis wird vertreten in der Definition des Management Accountings des IMA und zum anderen im Verständnis des Financial Executive International (FEI) Institutes.

Rollenbilder der Controller in Deutschland:

In der deutschsprachigen Presse, aber auch in den Köpfen der Menschen scheint die Rolle des Controllers als ‚Erbsenzähler’ nicht zu verschwinden. Controller werden als Bremser, Rechenknechte und Hofnarren stereotypisiert. Diese ‘durchweg negativ bewerteten Persönlichkeitseigenschaften des Controllers sind sicherlich der Natur, die von ihnen auszuführenden Aufgaben zuzuschreiben. Von Controllern wird erwartet, dass sie konservative und nüchterne Individuen sind, weil sie für den sorgsamen Umgang mit Geld im Unternehmen Verantwortung tragen’.

Da das Bild des ‚Erbsenzählers’ bezogen auf den Buchhalter und Controller über den ganzen Erdball Verbreitung findet, soll an dieser Stelle erläutert werden, wie es zu dieser Titulierung gekommen ist. Weber und Schäffer sehen die Gründe dafür in der starken Kostenorientierung der Controller und in den folgenden Teilaufgaben: der monetären Bewertungsaufgabe im Plan-Entstehungsprozess, in dem Zahlenumgang während der Budgetierung und in der Berichtserstattung der Abweichungsanalysen während des Kontrollprozesses.

Weber unterscheidet in Hinsicht auf die Controllerrollen zwischen traditionellen und neuen Rollenbildern der Controller. Die traditionellen Controllerbilder haben entweder eine positive oder negative Konnotation. Zu den eher negativ belegten Controllerrollen gehört der Erbsenzähler, Zahlenknecht, Bremser, Kontrolleur, Wadenbeißer, Spürhund und der Detektiv. Diese negativ behafteten Rollen sind zurückzuführen auf das mangelnde Verständnis für den Controller als Informationslieferant für das Management. Im Laufe der Zeit haben die Einflussfaktoren auf das Berufsfeld des Controllers dafür gesorgt, dass der Controller nicht mehr der ‚zahlenversessene’ Buchhalter hinter einer Rechenmaschine ist. Demgemäß kamen Rollenbilder mit positiver Konnotation auf. Zu diesen eher positiv belegten Rollenbildern gehört der betriebswirtschaftliche Begleiter, der Navigator, der Steuermann, der Lotse, der Hofnarr und das ökonomische Gewissen. Das Handelsblatt titelte im Jahr 2005 ‘Aus Controllern werden Lotsen’ und im Jahr 2007 ‘Die heimlichen Co-Piloten’, um so auf das gewandelte Arbeitsprofil des Controllers aufmerksam zu machen und ihn aus dem Schattendasein als ‚Erbsenzähler’ in der Öffentlichkeit zu holen. Als neue Rollenbilder der Controller führt Weber den internen Berater, Kommunikator, Change Agent, Innovator und Architekten auf. Aus diesen Titulierungen wird ersichtlich, wie schillernd der heutige Beruf des Controllers ist. Die traditionellen Tätigkeiten der Planung, Kontrolle und Steuerung werden zunehmend ergänzt und erweitert.

Die vom ICV durchgeführte Studie Controlling 2006 – Stand und Perspektiven ergab, dass sich eine Wandlung des Controllers vom Erbsenzähler und Bremser zum Berater und Rationalitätssicherer hin vollzogen hat. Am häufigsten wurde dem Controller die Rolle des internen Beraters (61,7 %) zugewiesen. Die Rolle des Erbsenzählers erhielt noch 15,7 %. Wird hingegen nach der erwarteten zukünftigen Rolle des Controllers gefragt, so haben 73,2 % den internen Berater und nur noch 0,5% den Erbsenzähler genannt. Die Rollenbilder des Change Agents (Ist 7,9% / zukünftig 30,2%) und des Innovators (Ist 7,8% / zukünftig 14,5%) gewinnen für die Zukunft die meisten Stimmen. Diese Ergebnisse prognostizieren eine sehr positive Entwicklung für den Controller und dessen Stand in der Gesellschaft. Es lässt sich zudem eine Erweiterung der Berufsaufgaben im Wandel der Rollenbilder erkennen. Die unterstützenden, rationalitätssichernden und beratenden Aufgaben nehmen zu.

Beachtenswert ist das Rollenverständnis, wenn zwischen Auffassungen von erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen unterschieden wird. Die Rollenprioritäten unterscheiden sich deutlich zwischen den erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen. Die negativ behafteten Rollenbilder (Kontrolleur, Erbsenzähler und Bremser) liegen bei nicht erfolgreichen Unternehmen prozentual höher. Die größte Abweichung (19,3%) ist in der Rolle des Kontrolleurs zu finden. Weber und Schäffer sind der Auffassung, dass Kontrolle zu den Kernaufgaben von Controllern zählt. Aber wenn die funktionale Wirkung von Kontrolle versagt, werden bei der Suche nach dem Schuldigen die Controller für das negative Unternehmensergebnis verantwortlich gemacht. Dieses Verständnis vom Rollenbild des Kontrolleurs kann als Beleg für die hohe Differenz dienen. Bei den positiv behafteten Rollenbildern (ökonomisches Gewissen, Steuermann und Hofnarr) hingegen fällt die Abweichung relativ gering aus. Dieses Ergebnis lässt vermuten, dass die Leistung des eigenen Controllings anhand des Rollenverständnisses im eigenen Unternehmen gemessen werden kann, weil das Unternehmensergebnis einen signifikanten Einfluss auf das Rollenverständnis hat.