Konservierung von implizitem Wissen - die Herausforderung für Unternehmen bei ausscheidenden Mitarbeitern

Diplomarbeit von Michael Jantzen

Einleitung:

Das Adecco Institute hat innerhalb einer Studie von 2 500 Firmen festgestellt, dass Wissensmanagement den größten Einfluss auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hat. Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass die Arbeitswelt sich längst zu einer Wissensgesellschaft entwickelt hat. Die Ressource Wissen ist heute bedeutungsvoller als die Produktionsfaktoren Kapital, Boden und Arbeit der früheren Industriegesellschaft.

Grundlegend muss zwischen zwei Arten von Wissen unterschieden werden. Explizites Wissen ist in systematischer Sprache erfasst und somit kommunizier- und übertragbar. Implizites Wissen hingegen befasst sich weniger mit den Fakten als den Prozessen, welche meist nur durch Zeigen und Beobachten vermittelt werden können. Das implizite Wissen wächst aus der Erfahrung heraus und ist meist unbewusst in jedem Einzelnen vorhanden. Es kann nicht kodifiziert und etwa durch Übergabeprotokolle, E-Mails, Wikis oder im Intranet übertragen werden. Dies ist ein herausragendes Merkmal, das einzelne Mitarbeiter für Firmen so wertvoll macht. Schließlich hat dieses Erfahrungswissen entscheidenden Einfluss auf die Bildung erfolgskritischer Kompetenzen eines Unternehmens.

Aber wie kann eine Firma implizites Wissen bei Ausscheiden eines Arbeitnehmers konservieren? Anhand dieser Leitfrage bearbeitet der Autor folgende Punkte:

Die Fluktuation von Mitarbeitern in Unternehmen, insbesondere im Hinblick auf den demografischen Wandel, und die dadurch entstehenden Auswirkungen für Firmen Abgrenzung des Wissensbegriffes sowie Betrachtung von implizitem Wissen und verschiedener Konzepte des Wissensmanagements Konservierung von Expertenwissen unter Berücksichtigung bestehender Methoden sowie Barrieren und Voraussetzungen Empirische Untersuchung zur Darstellung des aktuellen Standes zur Konservierung von implizitem Wissen in der Praxis Die Motivation für die Themenwahl geht aus eigenen Erfahrungen des Autors mit dem Thema im Rahmen von Praktika und ehrenamtlichen Arbeiten hervor. Bei diesen Tätigkeiten zeigte sich wiederholt, dass durch das Ausscheiden von Experten Wissen verloren geht, welches nachfolgende Mitarbeiter sich über große Zeiträume durch eigenes Erleben aneignen mussten. Dieses Erfahrungswissen bezog sich vor allem auf Kenntnisse bezüglich eines Aufbaus von Netzwerken und automatischen Abläufen.

Bis dato stützen sich Konzepte und Instrumente des Wissensmanagements hauptsächlich auf den Erhalt expliziten Wissens und damit auf die Informationstechnologie. Der Autor setzt nun den Fokus aus den oben genannten Gründen auf die Konservierung des impliziten Wissens. Nach einer Umfrage der Fraunhofer Gesellschaft sehen 89 Prozent der Unternehmen innerhalb des Wissensmanagements den höchsten Handlungsbedarf in der Sicherung von Expertenwissen. Doch nur 17 Prozent der Firmen beschreiben ihre Maßnahmen zur Sicherung von Expertenwissen als sehr gut beziehungsweise gut. Diese Diskrepanz verdeutlicht die Bedeutung der Problemstellung.

Als Einstieg wird im zweiten Kapitel auf die Fluktuation von Mitarbeitern, die insbesondere im Rahmen des demografischen Wandels betrachtet wird, eingegangen. Fakt ist, dass in den nächsten zehn Jahren rund fünf Millionen Arbeitnehmer in Pension gehen: eine Herausforderung für Unternehmen das Wissen dieser Mitarbeiter rechtzeitig zu konservieren. Und eine Herausforderung an die Forschung geeignete Methoden für diesen Prozess zu finden.

In Kapitel 3 stellt der Autor theoretische Grundlagen von Wissen und Wissensmanagement vor. Neben einer Definition des Begriffes Wissen wird auch eine klare Abgrenzung von explizitem zu implizitem Wissen vorgenommen, die zeigen soll, ob und wie ein Transfer von implizitem Wissen stattfinden kann. Ein weiterer Aspekt dieses Abschnittes ist die Vorstellung ausgewählter Wissensmanagement-Konzepte nach Nonaka/Takeuchi sowie Probst/Raub/Romhardt, welche später als Basis für die Konservierung von implizitem Wissen dienen.

Die vorangegangenen Komponenten werden im vierten Kapitel zusammengefügt. Nachdem der Autor sowohl Barrieren als auch Voraussetzungen für die Konservierung impliziten Wissens vorstellt, werden Methoden und Instrumente für diesen Prozess aus Literatur und Praxis beschrieben. Die Leitfrage der Arbeit wird hier schwerpunktmäßig unter dem Gesichtspunkt betrachtet, ob sich eher ein konstanter oder kurzfristiger Transfer impliziten Wissens beim Ausscheiden von Mitarbeitern bewährt.

Aufbauend auf die Erkenntnisse der vorangegangen Kapitel konzipierte der Autor eine Unternehmensbefragung und führte diese mit 50 Firmen durch. Zielsetzung war, herauszufinden, inwiefern ein Bewusstsein über die Bedeutung von implizitem Wissen und dessen Konservierung bei ausscheidenden Mitarbeitern vorhanden ist. Die in der Arbeit dargestellten Ergebnisse sollen Aufschlüsse darüber geben, ob der Erhalt impliziten Wissens möglich ist, und wenn ja, welche Methoden in der Praxis angewendet werden und welchen Herausforderungen Unternehmen sich dabei stellen müssen.

Abschließend werden die Ergebnisse der Befragung mit den vorher herausgestellten theoretischen Befunden in einem Fazit kritisch betrachtet sowie - aus Sicht des Autors - erfolgsrelevante Methoden und Ansätze für die Konservierung des Erfahrungswissens herausgearbeitet. Denn nur Wissen führt schlussendlich noch zu gesellschaftlichem und unternehmerischem Erfolg.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4, Konservierung von implizitem Wissen bei ausscheidenden Mitarbeitern: Kapitel 2 hat verdeutlicht, dass aufgrund des demografischen Wandels sowie aktiver Fluktuation in den nächsten Jahren viele Mitarbeiter Unternehmen verlassen werden. Wissen steht somit vor einem Verlustrisiko, falls nicht rechtzeitig Maßnahmen und Methoden eingeleitet werden, um dieses in Firmen zu erhalten. Dies scheint insbesondere bei älteren Mitarbeitern von Bedeutung zu sein; Experten gehen davon aus, dass beim Ausscheiden durchschnittlich ein Drittel des Know-hows verloren geht. In Kapitel 3 wurden die Unterschiede zwischen verschiedenen Wissensarten deutlich und implizites Wissen als etwas nicht oder schwer Artikulierbares und Transferierbares dargestellt. Lediglich der Kontext und die Informationen können transferiert werden, um daraus wieder neues implizites Wissen zu schaffen. Methoden für eine solche Konservierung sind in Unternehmen jedoch nicht flächendeckend vorhanden. Nach einer Umfrage Anfang 2006 haben 53,1 Prozent der Firmen kaum oder keine Maßnahmen zur Bewahrung von Wissen bei ausscheidenden Mitarbeitern. Interessanterweise planen 82,5 Prozent dieser Unternehmen auch keine.

Im Bereich des Wissensmanagements hat sich der Trend dahin entwickelt, dass Unternehmen sich auf die Implementierung von bestimmten Aktionen anstatt auf möglichst ganzheitliche Maßnahmen konzentrieren, weil dadurch vor allem das Risiko von Fehlinvestitionen kalkulierbar bleibt. So kann die Konservierung von implizitem Wissen als kleiner, und vor allem noch sehr unbekannter, Wissensmanagement-Bereich angesehen werden. Er wird in diesem Kapitel mit Hilfe der Bausteine von Probst et al. ganzheitlich betrachtet. Neben der Darstellung von Barrieren und Voraussetzungen werden vor allem Methoden betrachtet, die in der Literatur und Praxis für solch eine Wissensbewahrung ausgemacht wurden.

Kapitel 4.1, Barrieren: Die erfolgreiche Konservierung wird meist durch Barrieren verhindert. Viele dieser Hürden lassen sich auch auf den ganzen Bereich des Wissensmanagements projizieren. Es wird jedoch nachfolgend ausdrücklich auf jene Barrieren eingegangen, die besonderen Einfluss auf einen nicht oder schlecht stattfindenden Transfer von implizitem Wissen haben.

In Anlehnung an Prange, werden die Barrieren in verschiedene Kategorien eingeordnet. Unter den psychologischen Hürden sind vor allem Zeitknappheit und Wissen-ist-Macht-Denken von besonderer Bedeutung. Nach einer Umfrage der Fraunhofer Gesellschaft aus dem Jahr 1997 nennen 70,1 Prozent der befragten Unternehmen Zeit als größtes Problem des Wissensmanagements. Wenn Wissen über einen langen Zeitraum nicht konstant ausgetauscht wird, und erst kurz vor dem Ausscheiden kurzfristig transferiert werden soll, stellt Zeit eine Herausforderung dar. Schütt sieht jedoch kein Mangel an Zeit, sondern vielmehr die Schwierigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften dem Thema Priorität zuzuordnen. Eine weitere Herausforderung stellt die Nutzung von Wissen als Machtinstrument dar. Wenn Wissen benutzt wird, um Macht zu erlangen und zu erhalten, wird ein Unternehmen Probleme haben, in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, weil Wissen auf diese Weise nicht ausgetauscht und optimal genutzt werden kann. Weitere Hürden sind kulturell bedingt. So verhindert eine Unternehmenskultur, in der kein Vertrauen zwischen den Mitarbeitern vorhanden ist, eine Zusammenarbeit. Fehlende Kommunikation und Dialoge sowie interner Wettbewerb hemmen so einen erfolgreichen Wissensaustausch, da die Interaktion zwischen den Menschen als markante Voraussetzung für eine Konservierung ausgemacht wurde. Strukturelle Barrieren sind vor allem fehlende Transfermöglichkeiten und -foren, keine Anreize, zu große räumliche Distanz sowie fehlende Vorbildfunktion und mangelnder Einsatz durch das Top-Management.

Beim Transfer von explizitem Wissen nimmt die technische Komponente einen sehr großen Stellenwert ein. Für das implizite Wissen hat sie lediglich eine unterstützende Funktion. Dennoch sind fehlende technische Instrumente teilweise ebenfalls ein Hindernis. Aber vor allem der alleinige Fokus auf Informationstechnologien macht einen erfolgreichen Transfer von implizitem Wissen unmöglich. In Anbetracht der Tatsache, dass viele ältere Personen aus den Unternehmen ausscheiden, kann die schwere Bedienbarkeit oder Abneigung von Informationstechnologien ein Problem darstellen.

Im letzten Abschnitt werden die wissensbezogenen und personellen Barrieren zusammen betrachtet. Viele Mitarbeiter sind sich darüber nicht bewusst, dass sie implizites Wissen in sich tragen (siehe 3.1.2.1). Dieses fehlende Bewusstsein wurde in der Fraunhofer Studie von 67,7 Prozent der Unternehmen als zweitgrößte Barriere des Wissensmanagements genannt, und kann vor allem auf die implizite Dimension des Wissens bezogen werden. Ein weiteres großes Problem beim Transfer stellt die Einbettung in einen Kontext durch den Wissensinhaber dar. Vorher personengebundenes und in einen Kontext gesetztes Wissen soll transferiert werden. Wenn dieses vom Wissensnehmer aufgrund von fehlenden Erfahrungshintergründen nicht in den gleichen Kontext gesetzt werden kann wie beim Wissensgeber, ist ein erfolgreicher Transfer unmöglich. Noch schwerwiegender wird es, wenn der Wissensnehmer das implizite Wissen durch Interpretation anhand seines Vorwissens aufnimmt und in einen ganz anderen Kontext setzt. So kann Sinnvolles schnell an Wert verlieren und verloren gehen. Generell kann der Charakter des impliziten Wissens als solches als eine Barriere für einen Wissenstransfer angesehen werden, da von nicht oder schwer transferierbarem Wissen gesprochen wird (siehe 3.1.2.1). Des Weiteren kann die Unfähigkeit des Wissensinhabers Wissen zu übertragen zu Problemen führen. Dies kann vor allem dann von Bedeutung sein, wenn für den Transferprozess wenig Zeit vorhanden ist. Bei älteren ausscheidenden Mitarbeitern kommt erschwerend hinzu, dass diese meist wenig Motivation haben sich mit einem Abschied aus dem Unternehmen zu beschäftigen und keine Notwendigkeit für einen Transfer von Wissen sehen.

Kapitel 4.2, Voraussetzungen: Szulanski nennt vier Faktoren, die Einfluss auf einen erfolgreichen Transfer von implizitem Wissen haben: Das Wissen, welches transferiert werden soll, die Eigenschaften des Wissensgebers und des -nehmers sowie der Kontext, in welchem das Wissen ausgetauscht wird. Diese führen zu wissensbezogenen, persönlichen und organisationalen Voraussetzungen, die nun näher skizziert werden.

Da implizites Wissen im Inneren einer Person verwurzelt ist, kann es nur transferiert werden, wenn es so gut wie möglich bewusst und sichtbar gemacht und dann durch mindestens eine Person über Beobachtung und Erleben aufgenommen wird. Der Wissensinhaber muss somit fähig sein sich sein implizites Wissen bewusst zu machen und seine Handlungen zu reflektieren. Dies kann auch mit Hilfe eines Dritten passieren, beispielsweise durch einen Moderator. Zudem muss der Träger motiviert sein, Wissen zu teilen, was wiederum sehr stark durch die Unternehmenskultur beeinflusst wird. Neben einem kompetenten und motivierten Wissensgeber sind ein oder mehrere Wissensnehmer nötig, die sich implizites Wissen aneignen wollen, die Aufnahmefähigkeit besitzen, Informationen in den richtigen Kontext setzen und das Übertragene nicht in Frage stellen. Um Informationen in den korrekten Kontext zu setzen ist wiederum ein Erfahrungsschatz nötig. Wenn der Empfänger keinen Einblick in die Problemstellung hat, können Informationen nicht eingeordnet werden, und es handelt sich lediglich um einen Austausch von Informationen und nicht von implizitem Wissen. Besonders vorteilhaft ist es, wenn die Beteiligten die gleiche oder eine ähnliche Sprache sprechen. Das umfasst sowohl die Landessprache als auch Fachsprachen, beispielsweise Verfahrenstechnik oder Führung.

Eine Transfer fördernde Unternehmenskultur ist die Basis für einen Austausch von implizitem Wissen, sowohl kurz vor Ausscheiden des Mitarbeiters als auch für einen konstanten Transfer innerhalb der Firma. Bei der Befragung dieser Arbeit bewerten 78 Prozent der Firmen die Unternehmenskultur als die wichtigste Voraussetzung für einen erfolgreichen Transfer von implizitem Wissen. Die Grundprämissen, der Charakter und Stil des Unternehmens, müssen so aufgebaut werden, dass das Teilen von implizitem Wissen unter den Mitgliedern des Unternehmens gefördert wird. Dafür muss erstens Wissen als grundlegendes Gut betrachtet werden und zweitens eine Kultur von Vertrauen und Kooperation vorhanden sein. Dieses führt zu guten Beziehungen untereinander, was wiederum Dialoge, Kommunikation und Wissensaustausch unterstützt und fördert. Insbesondere das Vertrauen zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern muss vorhanden sein sowie Wissen und Erfahrung besonders von älteren Arbeitnehmern anerkannt werden.

Eine Wissen fördernde Unternehmenskultur muss durch organisationale Rahmenbedingungen und Anreize unterstützt werden. Vor allem muss der Transfer von Wissen in der Unternehmensstrategie und in den Prozessen verankert werden. Außerdem sollte den Mitarbeitern für einen Austausch Raum und Zeit gegeben werden. Das Top-Management muss Initiator von Wissenstransferprozessen sein, diese unterstützen und vor allem auch den Austausch vorleben. Bei ausscheidenden Mitarbeitern ist vor allem auch eine rechtzeitige Besetzung durch einen Nachfolger zwingend notwendig, um noch nicht transferiertes implizites Wissen zu übertragen.

Ob und inwiefern Anreize eine Voraussetzung für den erfolgreichen Austausch von implizitem Wissen darstellen, kann nicht eindeutig herausgestellt werden. Beim allgemeinen Transfer von Wissen, also vor allem auch dem explizitem, sind sich Autoren und Praktiker jedoch darüber einig, dass hochqualifizierte Mitarbeiter langfristig nicht durch Hygienefaktoren, wie beispielsweise monetäre Anreize, befriedigt werden. Diese erzeugen höchstens Unzufriedenheit wenn sie nicht vorhanden sind, aber führen nicht zu gestiegener Zufriedenheit, wenn sie vermehrt werden. Wiig behauptet, dass ein erfolgreicher Wissenstransfer erst durch Motivation fördernde Elemente entstehen kann. Diese sollten sich aber eher auf intrinsische Faktoren wie Anerkennung, Weiterbildungsmöglichkeiten und Verantwortung konzentrieren. North weist darauf hin, dass Anreize das Miteinander fördern und unterstützen sollten. Derartige, die auf individuelle Leistungen und Erfolge bauen, sind jedoch ein Hindernis einer Austausch fördernden Kultur. Schütt sieht gar in der Reputation, also dem Ansehen des Mitarbeiters, den größten Motivationsschub. Unternehmen sollten Formen anbieten, in denen diese durch den Mitarbeiter selbst gestärkt werden kann (als Beispiel wird personal file sharing genannt). Darauf aufbauend werden vor allem intrinsische Motivationsfaktoren wie Anerkennung und Respekt als Voraussetzung für eine Konservierung betrachtet.

Viele Voraussetzungen überschneiden sich mit den in 4.1 genannten Barrieren. Grundlegend stellt der Abbau dieser eine weitere wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Konservierung von implizitem Wissen dar.

Kapitel 4.3, Methoden nach Bausteinen: Um sich mit verschiedenen Methoden und Instrumenten für die Konservierung von implizitem Wissen auseinander zusetzen, werden die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst et al. aufgegriffen. Da es sich bei der Konservierung um den Erhalt und einen möglichen Transfer von Kontext handelt, werden insbesondere die Bausteine Wissens(ver)teilung und Wissensbewahrung konkretisiert. Zu Beginn wird zudem die Identifizierung von Wissensträgern als Bestandteil des Konservierungsprozesses betrachtet. Die übrigen Bausteine stellen für die Konservierung von implizitem Wissen keine erwähnenswerte Bedeutung dar.

Kapitel 4.3.1, Ziele: Während in Form von normativen Zielen eine Transfer fördernde Unternehmenskultur geschaffen und die Kommunikation unter den Mitarbeitern verbessert werden soll, ist das strategische Ziel, konkret implizites Wissen als wichtige Ressource im Unternehmen zu betrachten und dessen Nutzung sowie Erhaltung zu stärken. Operativ soll vor allem jenes Wissen bewahrt werden, welches aufgrund von Pensionierung oder Kündigung vor einem Verlustrisiko steht. Neben einem Konservierungsprozess kurz vor Ausscheiden eines Mitarbeiters sollte implizites Wissen vor allem konstant transferiert werden. Dafür muss implizites Wissen und die Träger dessen erfasst werden sowie eine Weitergabe an andere Mitarbeiter stattfinden.

Kapitel 4.3.2, Wissensidentifikation: Eine frühzeitige und konstante Erfassung von Wissensträgern und von erfolgskritischem impliziten Wissen ist Voraussetzung für eine Konservierung. Wenn ein Unternehmen nicht weiß, von wem und was es erhalten soll, kann ein Transfer auch nicht vollzogen werden. Viele Firmen sehen meist erst welches Wissen ihnen fehlt, wenn ein Mitarbeiter weg ist. Es zeigt sich, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben, eine Aussage über ihre Mitarbeiter mit Know-how oder erfolgskritischem Wissen zu treffen. So glauben nach einer Studie von IBM nur 13 Prozent der Firmen sehr gut Mitarbeiter mit Know-how benennen zu können. Die relativ geringe Quote wird vor allem darauf zurückzuführen sein, dass wenige Unternehmen eine Analyse ihrer Mitarbeiter mit erfolgskritischem Wissen durchführen. Nach einer Umfrage des Adecco Institute haben lediglich 30 Prozent der Unternehmen eine vollständige Analyse hierüber, 28 Prozent hingegen gar keine. Im Zusammenhang mit älteren Mitarbeitern ist es zudem verwunderlich, dass nur 31 Prozent der Unternehmen komplette Daten über ihre Altersstruktur haben. Somit können viele Firmen kaum Aussagen darüber treffen, wer zu welchem Zeitpunkt altersbedingt ausscheiden wird. Dies muss aber geschehen. Unternehmen müssen ihre Wissensinhaber und deren Ausscheidtag identifizieren. Bei Mitarbeitern mit Erfahrungswissen, die durch andere Gründe ausscheiden, sollte das Fluktuationsrisiko ebenfalls bewertet werden. Dies ist in den meisten Fällen durch Befragungen und Gespräche kalkulierbar. Nur solch ein „wissensorientiertes Fluktuationsmanagement“ kann Wissensverluste verringern.

Um Aussagen darüber zu tätigen, von welchen Mitarbeitern implizites Wissen konserviert werden soll, müssen sich Unternehmen damit auseinandersetzen, welches implizite Wissen wirklich wichtig für den Erfolg und die strategische Ausrichtung ist. Je höher die Geschäftsrelevanz und die Komplexität der Tätigkeit sind, desto wichtiger ist das Wissen für das Unternehmen und desto mehr sollte der Erhalt dessen von Bedeutung sein.

Die teilweise unbewusste Nutzung macht die Identifikation von implizitem Wissen für Unternehmen zu einer Herausforderung. In der Literatur und Praxis haben sich für die Identifikation und Darstellung von Wissensträgern sowie Wissen vor allem Wissenslandkarten etabliert. Je nach Unternehmen werden diese auch Knowledge Maps, Yellow Pages, Expertenverzeichnisse etc. genannt. Alle bieten die Möglichkeit in Mitarbeiterprofilen Kompetenzen, Qualifikationen sowie Erfahrungen abzubilden und für das gesamte Unternehmen sichtbar zu machen. Die Visualisierung durch Wissenslandkarten kann in Form einer losen Blattsammlung, aber auch durch technologiegestützte Systeme, wie beispielsweise das Intranet, geschehen.

Doch wer identifiziert nun das implizite Wissen? Eine Identifikation durch den Wissensträger in Fragebogen-Form scheint aufgrund der Implizitheit und der unbewussten Prozesse nicht möglich. Um das implizite Wissen bewusst zu machen und zu kartieren, bedarf es mindestens einer weiteren Person. So scheinen vor allem Workshops und Diskussionen mit Hilfe direkter Beobachtung, Storytelling, Interviews und Brainstorming nützlich zu sein.