Ausbildung zum Mentor

Diplomarbeit von Moritz Niemeier

Einleitung:

Mentoring gewinnt als Instrument des Wissensmanagements sowie des Personalmarketings an Bedeutung. So genannte „High Potentials“ zu rekrutieren und an das Unternehmen zu binden, ist in Zeiten des Fachkräftemangels überlebenswichtig. Vor allem der Mittelstand sieht sich im „War for Talents“ mit der Herausforderung konfrontiert, als Arbeitgeber bekannt und attraktiv zu sein. Laut der Kienbaum-Studie „High Potentials 2007“ ist die Bekanntheit der Unternehmensmarke der wichtigste Attraktionsfaktor für Absolventen – dicht gefolgt von einer attraktiven Unternehmenskultur, einer klaren Unternehmensvision und Mitarbeiter-orientierten Unternehmenswerten. 48 Prozent der in der Studie befragten Unternehmen bieten sehr oft interne Weiterbildungsmaßnahmen an und 34 Prozent lassen ihren jungen Fachkräften persönliche Coachings zukommen. Karriereperspektiven und ein positives Unternehmensimage sind die „Stellschrauben“, an denen ein Unternehmen justieren kann, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Imagefördernd wirken dabei auch institutionalisierte Mentoring-Programme, die dem potenziellen Bewerber versprechen, während der Einstiegsphase seiner Berufstätigkeit durch einen erfahrenen Begleiter unterstützt und gefördert zu werden. Dieses Versprechen muss allerdings sowohl eingelöst als auch kommuniziert werden, damit es das Image des Unternehmens positiv beeinflussen kann. Nicht allein die Existenz, sondern vorrangig die Qualität des Mentoring-Programms spielt dabei eine entscheidende Rolle. Denn in der heutigen vernetzten Kommunikationsstruktur (vor allem bei Hochschulabsolventen) vieles schnell herum. Gutes wie Schlechtes.

Gleichzeitig gewinnt Mentoring auch als Instrument des Wissensmanagement mehr und mehr an Bedeutung, da die Themen „Wissensgesellschaft“ und „lebenslanges Lernen“ in den Fokus von Forschung, Praxis und auch der Medien gerückt sind. Mentoring ist unter diesem Aspekt als ein Instrument zu sehen, durch dass Wissen im Unternehmen gesichert werden kann, indem es vom Mentor zum Mentee weitergereicht wird. Dabei liegt der besondere Wert in der „generationenübergreifenden“ Weitergabe des informellen Wissens im Unternehmen, wodurch auch die vorherrschende Kultur transportiert wird. Auch für diese Funktion des Mentorings ist eine hohe Qualität des Programms wichtig.

Für die vorliegende Arbeit wird angenommen, dass die Qualität eines Mentoring-Programmes maßgeblich durch die Kompetenz der teilnehmenden Mentoren beeinflusst wird und eine gute Ausbildung dieser Mentoren deshalb notwendig ist.

Verschafft man sich einen Überblick über die vorhandene Literatur zum Thema Mentoring, fällt schnell auf, dass es zwar eine große Zahl von wissenschaftlichen Publikationen und Handbüchern zu dem Thema Mentoring gibt, dass aber der Aspekt der Ausbildung von Mentoren bisher nur unzureichend behandelt wird. In den vorliegenden Handbüchern zum Mentoring werden einzelne Tipps für Mentoren angegeben, über welche Fähigkeiten sie für den Mentoring-Prozess verfügen sollen und wie sie diese trainieren können. Wissenschaftliche Veröffentlichungen behandeln das Thema jedoch nur am Rande. In vielen Texten zum Mentoring wird erwähnt, dass Mentoren auf den Mentoring-Prozess vorbereitet werden sollen. Wie diese Vorbereitung gestaltet sein soll, wird – wenn überhaupt – nur kurz angedeutet. Insgesamt fällt auch auf, dass erst seit kurzer Zeit verstärkt auf den Mentor und seine Rolle im Mentoring-Prozess eingegangen wird. Die meisten Untersuchungen konzentrieren sich auf den Prozess selbst oder untersuchen die Effekte und Anforderungen des Mentoring aus der Perspektive des Mentees.

Folgt man der (vor allem in den USA oft vertretenen) These, dass formelle Mentoring-Programme wenig bis keinen Nutzen für eine Organisation und die Teilnehmer haben und nur informelles Mentoring erkennbar positive Entwicklungen bei Mentee und Mentor hervorbringt, stellt sich die Frage, ob eine organisierte Ausbildung zum Mentor überhaupt sinnvoll ist. Da aber vor allem seit den 90er Jahren in Unternehmen formelle Mentoring-Programme durchgeführt und auch als erfolgreich angesehen werden, wird die obige Aussage durch die Praxis wenigstens teilweise in Frage gestellt. Es ist durchaus möglich, dass informelles Mentoring gute Ergebnisse hervorbringt, es zeigt sich jedoch, dass auch formelles Mentoring einen erkennbar positiven Effekt hat. Also ist auch der Gedanke einer organisiert-formellen Ausbildung für angehende Mentoren nicht als abwegig zu bezeichnen. Ein Unternehmen kann nicht darauf warten, dass sich informelle Mentoring-Prozesse ergeben, eine systematische Einführung verlangt konzeptionelle Überlegungen zu Möglichkeiten einer Mentoring-Ausbildung. Dieser Aspekt stellt den Hauptteil der vorliegenden Arbeit dar.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird zusätzlich auf den Fall eingegangen, dass Führungskräfte den Auftrag bekommen, als Mentoren in Unternehmen tätig zu werden, ohne dass ein durch das Unternehmen organisiertes Ausbildungs-Programm vorliegt. Es wird dargestellt, wie diese angehenden Mentoren in die Lage versetzt werden können, sich auf die neue Rolle vorzubereiten.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.3, Kompetenzen und Kompetenzmessung:

Um feststellen zu können, wie ein Mentor ausgebildet werden kann, muss näher untersucht werden, welche Kompetenzen ein Mentor haben sollte, da die Entwicklung dieser Kompetenzen dann Aufgabe der Ausbildung wird. Es soll herausgearbeitet werden, ob es Möglichkeiten gibt, diese Kompetenzen bei potenziellen Mentoren zu messen, um so abgleichen zu können, ob sie für die ihnen zugedachte Aufgabe geeignet sind und Ausbildungserfolge dokumentieren zu können.

Definition des Begriffs Kompetenz:

Die hier verwendete Bedeutung von Kompetenz bezieht sich nicht auf die Zuständigkeit für etwas, sondern auf die Fähigkeiten etwas zu tun.

Kompetenzen werden oft mit Fertigkeiten, mit Wissen oder mit Qualifikationen von Personen gleichgesetzt, Kompetenzen sind jedoch mehr als nur eine Ansammlung dessen. Erpenbeck/ von Rosenstiehl sagen dazu: „Kompetenzen schließen Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen ein, lassen sich aber nicht darauf reduzieren. Bei Kompetenzen kommt einfach etwas hinzu, das die Handlungsfähigkeit in offenen, unsicheren, komplexen Situationen erst ermöglicht, beispielsweise selbstverantwortete Regeln, Werte und Normen als »Ordner« des selbstorganisierten Handelns.“ Die Unterschiede im Gebrauch des Begriffs kommen ihrer Meinung nach daher, dass der Bereich der Kompetenzforschung ein sehr komplexes und vielfältiges Gebiet behandelt und deswegen eine einheitliche Definition für diesen Begriff nicht zu erwarten sei.

Von Kompetenzen im Gegensatz zu Fähigkeiten kann gesprochen werden, wenn es um die Erfüllung komplexerer Aufgaben und Ansprüche geht. Weniger komplexe Aufgaben können durch Fähigkeiten erfüllt werden, welche weitgehend automatisiert abgerufen werden können.

North schlägt eine Einteilung von Kompetenzen in drei Gruppen ein: Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz. Der Bereich der Fachkompetenzen umfasst dabei die fachspezifischen Kenntnisse und Fähigkeiten, welche zur Ausübung der beruflichen Aufgaben benötigt werden, also z.B. betriebswirtschaftliches oder technisches Wissen. Unter Methodenkompetenzen fasst er das Wissen um Methoden, welche zur Planung und Durchführung der Arbeit benötigt werden, also z.B. der Kenntnis vom Projektmanagement- und Gesprächsführungs-Methoden. Der Bereich der Sozialkompetenzen umfasst die Kompetenzen, welche benötigt werden, um mit Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kunden zu interagieren, beispielsweise Kritik- oder Konfliktfähigkeit. Eine klare Einordnung in die jeweiligen Gruppen ist nicht immer möglich, einige Kompetenzen können je nach Betrachtungsfokus in verschiedenen Gruppen eingeteilt werden (beispielsweise wird Führungskompetenz teilweise als Fachkompetenz eingeordnet und teilweise als Methodenkompetenz).

Arten von Kompetenzmessung:

Der Bereich der Kompetenzmessung gewinnt seit Jahren an Bedeutung, da die Orientierung an Kompetenzen im Arbeitsleben und in der Wissenschaft immer mehr in den Mittelpunkt rückt. Kompetenzen werden u.a. als Indikatoren gesehen, mit denen es möglich ist, den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen zu messen und damit belegbar zu machen. Durch die verstärkte Beschäftigung mit Kompetenzen gewinnt auch die Frage nach der Messbarkeit von Kompetenzen stark an Gewicht. Es reicht nicht festzulegen, welche Kompetenzen für welche Aufgaben notwendig sind, sondern es muss auch festgestellt werden, wie diese Kompetenzen messbar gemacht werden können.

Eines der Hauptprobleme bei der Messung von Kompetenzen ist, dass man innere Werte und Fähigkeiten einer Person nicht beobachten und quantifizieren kann, es kann immer nur die Anwendung dieser Fähigkeiten und das Ergebnis daraus beobachtet werden. Kompetenzen lassen sich nur mit Hilfe eines Modells sinnvoll messen, da der Kompetenzbegriff theorierelativ ist, „d.h. er hat nur innerhalb der spezifischen Konstruktion einer Theorie von Kompetenz eine definierte Bedeutung“.

Um Kompetenzen messen zu können, müssen diese zuerst beobachtbar gemacht werden. Dabei gibt es zwei grundsätzliche Positionen, die die verschiedenen Ansätze des Messbarmachens von Kompetenzen einnehmen.

In einem Teil der Ansätze wird versucht, Kompetenzen objektiv beobachtbar und dadurch messbar zu machen, also Möglichkeiten zu finden, die Kompetenzen von außen beobachten und bewerten zu können. Dazu sollen kausale Zusammenhänge gefunden werden, mit denen man künftiges Handeln einer Person voraussagen und bewerten kann. Die Selbsteinschätzung der beobachteten Person wird dabei als wenig aussagekräftig angesehen.

Dem gegenüber stehen die Ansätze, welche die Überzeugung vertreten, dass eine rein objektive Kompetenzeinschätzung beinahe unmöglich ist und dass die Selbsteinschätzung der Kompetenzen einen wichtigen Teil der Kompetenzmessung und -beobachtung ausmachen muss.

Viele Verfahren zur Beobachtung von Kompetenzen sind zwischen den beiden Positionen anzusiedeln. Sie lassen sich aber größtenteils entweder der Gruppe der auf objektive Messung oder auf subjektive Einschätzung aufbauenden Verfahren zuordnen. Zur Messung von Kompetenzen gibt es Verfahren, welche sich sowohl durch theoretische Fundierung als auch durch Gebrauch in der Praxis bewährt haben. Einen guten Überblick über verschiedene (hauptsächlich in Deutschland verwendete) Verfahren der Kompetenzmessung findet man bei Erpenbeck/ von Rosenstiehl. Eines dieser Verfahren wird nun vorgestellt, da es sinnvoll und effizient zur Messung und Darstellung von Kompetenzen genutzt werden kann.